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实践中的真实决策“阻止弱者前进的花岗石，在强者的脚下就会成为上进的阶梯。”托马斯·卡里奥“虽然你可能进行过精心的策划，但成功不仅仅与你的所作所为有关，还取决于其他人的反应和行动。”斯图尔特·克莱恩纳“我们从经验中学习，但是却可能从未体验过自己制定的许多重大决策的结果。”彼得·西吉今天，管理者在工作中面临的决策类型以前所未有的速度增加。很多决策是他们所在企业或行业所特有的，而其它决策则具有跨部门的共性。此外，管理者也日益意识到，影响他们自身前途命运的决策不能再留给他们为之工作的企业。现在，我们有责任对自己的职业和生活方式作出选择。综合所有方法制定并实施决策制定决策需要有效运用本书讨论过的所有内容。另外，它还要求管理者接受并乐于承担决策的责任。在这一章中，我们要来考虑今天的管理者所面临的一些更为紧迫的决策。尤其是：人事决策在外购中遇到的问题信息技术（IT）的外购（结合实际决策者的评价）决策者的观点决策者的路线图职业决策生活方式决策“急流勇退”健康决策维护生活方式的决策在上述所有方面中，外购信息技术（IT）的决策也许比任何其它问题都更能体现出90年代企业决策固有的复杂性。我们还需要更多地考虑个人关心的事情，它们可能会使管理者与其任职企业发生冲突。人事决策目前，管理者在招收员工方面拥有比过去大得多的选择范围。在过去的几年里，持续的经济衰退加上日趋白热化的全球竞争导致了很多企业不惜血本进行大规模的裁员。而随着经济的复苏，企业却发现它们又面临着熟练工人短缺的问题。从裁员到人手短缺，这其中最重要的教训之一，就是企业在制定人事决策时必须采取更为灵活的方式。然而，许多企业对此的反应看来只是简单地招入更多的正式员工，从而为以后产生更多的麻烦种下了祸根。如果说，现在的企业应该学会一件事情，那么这就是，未来是难以预料的。随着全球竞争的加剧，灵敏性，即对机会和威胁快速反应的能力，将是成功的关键。这要求企业具备迅速应变的能力，为了达到优化绩效的目的，能够在一夜之间获取所需的新能力，甩掉不需要的包袱。“现在应该由我们自己来对职业和生活方式作出选择。”“如果说，现在的企业应该学会一件事，那就是未来是难以预料的。”为了以更为人道的方式对待企业员工，并确保支出的解雇费用不致损伤企业的竞争实力，未来的人事录用决策尤其要求管理者扩宽思路。今天，企业在招聘员工方面有更多的途径可以考虑，如：雇佣全日制的员工（传统方式）将部分职能（从工资管理到整个IT战略的实施）外部化、社会化，即所谓的外购（outsourcing）。临时雇员或自由职业者聘请咨询顾问临时的管理人员（按照短期合同聘用的经验丰富的管理人员）在这些选择中，外购的决策尤为重要。外购涉及的问题外购的观念由来已久，其历史与商业活动自身一样源远流长。它基本上回答了如下的问题：“哪些经营活动是我们的核心业务，哪些经营活动最好由外部企业来提供？”外购现象的产生是因为人们认识到，没有哪个企业能够样样精通，并非企业核心能力的领域最好交给那些长于此道的企业来做。然而，哪些职能应当从企业的核心业务中剥离出来交给别人来做？对于这一问题的理解却在近几年发生了变化。例如，在过去，许多行政性事务被视为维持企业运行不可分割的一部分，因此，企业并没有将工资发放、送货以及文秘等工作转包给别的专门企业。而现在，由于主张企业应集中精力发展核心业务（即那些使企业具备竞争优势的业务）的观点占据了主流，行政性工作的外购已成为企业采取的普遍做法。外购的决策，包括是否需要、选择什么业务和外购的对象是谁，必须成为当前所有企业的最重要决策之一。无论规模是大是小，每个管理者都可能会在自己职业生涯中的某个时刻面临这样的决策。信息技术（IT）的外购是最为复杂的外购决策之一。由于信息技术本身所具有的专业化和飞速变化的特性，这一决策常令相关人士头疼不已。外购决策的制定包括了多个层面：在受益者之间公平分配利益：尤其是节省的成本费用如何在企业和提供外购服务的供应商之间进行分配，需要仔细地斟酌（提供外购服务的企业通过研制新技术、以知识产权赢利等做法，往往将企业因外购而节省下来的巨额费用装进了自己的腰包。）。采取足够的保护措施以防出现差错：外购的隐患是，如果供方的员工犯了错误，受损失的将是企业自己，如，外购的计算机系统出现了故障，等等。在合同中加入足够的保护性条款对于维护企业的正当利益是至关重要的。正象伦敦救护车服务的例子所揭示的那样，有些情况下，缺乏保护措施甚至可能会危及到人的性命。安排裁员：对于那些工作被外购活动所取代的员工，将会发生什么呢？通常情况下，在外购中节省下来的成本费用，有一部分来自于减少的员工工资。这就需要管理者在决策中考虑到感情因素。裁员的成本应仔细地分析计算，以便找到一个富有人情味的解决方案。这方面做得不好，同样会导致法律诉讼费等额外的成本开支。丧失部分能力：本企业在外购领域的业务能力遭到削弱，是外购不可避免的一个结果。从长远来看，如果企业外购方面的决策发生变化或者外购的业务成为企业进一步发展的关键，这一点就显得尤为重要了。它同样会导至企业丧失重要的发展时机和战略选择。达成协议的服务水平要满足企业眼前和长远的需要：无论采用什么样的绩效评价标准，企业在决定外购的服务水平时，都要考虑到，保持未来竞争实力需要进一步提高外购业务质量的可能。顾客的期望是不断升高的。如果在合同中没有留下足够的回旋余地，为了跟上市场需求而不得不就服务水平重新谈判，企业将付出极为高昂的代价。例如，顾客现在可能对48小时内送货上门感到满意，但如果一个竞争者提供了当天送货的服务，企业就将不得不缩短自己的送货时间了。在需要时，就采用新技术的意向达成协议（当然是在适当的时候）：如果不能就此达成协议，企业付出的代价将是非常巨大的。甚至那些决定将它们的IT（信息技术）系统转包给其它公司的企业，也有必要定期地重新考虑这一决策，变换供应商，或者更进一步，改由企业自己来做这件事情。由于涉及到大量的资金并且常常危及到企业的IT基本建设，IT的外购是件令决策者特别头痛的事情。外购IT的需求近些年来，许多企业作出了通过外购来满足自身对信息技术需求的决策。牛津大学的两位学者玛丽·拉西提和莱斯利·威尔考克斯将这种趋势归功于柯达公司1989年的一个决策。当时，柯达将公司大部分IT方面的业务交给了三个外购合作伙伴。拉西提和威尔考克斯认为，这一做法引发了IT业务经营方式的一场重大变革。跻身世界500强的其它大企业的高级管理者紧随其后，与IT的外购伙伴签订了价值亿万的合同。它们中有：大陆航空公司、大陆银行、通用动力、麦道公司和施乐企业。在英国，类似的外购活动也发生在英国石油、英国航空航天、英国百货商店等企业以及国内税务署和公共安全部等政府部门。事实上，外购正以不可逆转的势头突飞猛进地发展。到1994年，已有近51％的英国企业或政府机构采用外购方式来满足自身对IT技术的部分需求。在公用事业领域，政府实施培养企业竞争力的强制措施和私有化政策，对这一趋势也起到了推波助澜的作用。决策定位在就业研究协会最近公布的一份有关外购的报告中，彼得·雷利和彭妮·塔姆金指出，制定外购的决策应当遵照决策制定的一般规则：“当外购的决策涉及到战略层次时，可能需要高层管理人员的参与；而当这种决策带有更多的实效性时，则可以由一线管理人员来制定。”他们提出的外购决策树如图10.1所示。拉西提和威尔考克斯认为，企业在外购的实施过程中，可以有充足的时间依据结果来评估外购IT的决策是否正确。他们花费了三年多时间对40个美国和英国企业的众多IT外购决策集中进行了研究。研究发现，在61个外购IT的决策中，成功的有34个（56％），失败的有14个（23％），而另外13个（21％）要下结论还为时尚早。（为了评价这些决策的影响，“达到的预期成本节约”被作为衡量成功的关键指标。）图10.1外购决策树是否需要降低成本或提高服务水平是否它是核心业务吗？是否它对核心业务是否有影响？是否是否可以在市场上买到？否是考虑以下几种选择内部挖潜合资将下属子公司卖给企业员工与第三方签订合同改进工作安排（灵活地调动）谨慎考虑不进行外购为什么要外购IT？导致企业外购IT的原因有很多，如：IT是一个专业化很强的领域，要想跟上发展的步伐，必须具有较高层次的能力和持续进行培训。IT要求在软件和硬件上进行大量的投资，而这些软硬件很快就会过时。对于大多数企业来说，IT充当的是一个“充电”的角色，对企业业务并无根本的影响。IT要求定期地注入高度专业化的技能，而拥有这类技能的人才往往非常紧缺，工资费用也很高。企业对专业IT人员的需求是不定时、短期的。如果以正式员工的形式雇佣他们，对企业和他们本人来说都是一种资源上的浪费。专门从事IT的企业能够实现非IT行业企业无法获得的规模经济。外购决策拉西提和威尔考克斯归纳出16种外购的动机，包括了财务、业务、技术和政治诸多方面。这些动机分别为：降低成本改进成本控制，包括建立更好的费用支出监控系统以减少过度需求将在IT上的支出由资本预算重新分配到经营预算上使员工将注意力集中在企业的核心能力上遵循政府推行的市场测试解决多重并购带来的IT负担提高技术服务水平引入新技术将内部的IT员工重新分配到别的部门中去缩编演示效率（能够免费获得用于比较的基准）搞好企业间关系取消存在问题的IT开发计划揭露企业内IT部门夸张的抱怨见风使舵，赶潮流（“别人都这么做”）拉西提和威尔考克斯经过研究，总结出了进行外购决策时应当注意的主要经验教训，它们可概括如下：正确的外购行为是有选择性的：考虑到大多数企业中IT操作的多样性，任何一个供应商都不可能提供所有的服务。因此，外购能否成功，在很大程度上有赖于管理层的高度重视、足够的保护措施以及为双方共同利益而努力的意愿。有针对性的合同要强于所谓的“战略性”伙伴关系：口头上的战略性伙伴关系常常无法转化为相应的合同条款，来体现出双方共但风险、共享收益的合作关系。结果，许多这样的协议往往只使供方得益。而字斟句酌的合同则具体地明确了供方和购方的共同目标，更有可能使双方共同受益。短期合同强于长期合同：签订短期合同对购方的好处主要有三方面：第一，超过三年，技术和商业环境的变化便很难事先预测；第二，短期合同会使供方始终小心谨慎，不敢怠慢，因为他们知道，表现不好就可能会丢掉合同；第三，短期合同使得企业能够更快地弥补错误、总结经验。外购常包含大量的隐性成本：研究发现，预料之外的成本一再发生是许多外购交易的共性。这通常是由于签约前项目评估中的漏洞所造成的。在许多情况下，企业发现自己的外购只是在为供方的学习曲线付钱。它们或者陷入了更新成本极高的过时技术而不能自拔，或是为维持服务水平不得不在合同之外支出巨额开支。应该鼓励企业内部的IT部门与外部供应商一起竞标：在竞标过程中，企业的高层管理者经常将自己的IT部门排除在外。许多人相信：“如果我的IT部门经理能做的话，他早就做了。”事实上，许多IT部门的经理确实想为企业带来变化，如合并数据中心，使软件标准化或者装备成本监控系统等等，可他们想提高效率的努力却得不到企业的重视。而当外部的供应商出面时，问题却迎刃而解了。外购的决策应由高层管理人员和IT部门的经理共同作出：成功有赖于企业内部人员之间的密切合作。高层管理人员具有敏锐的商业洞察力，富有远见，在推动企业变革方面具有较大的权力。而IT部门的经理除了负责进行外购合同的可行性研究之外，在制订服务标准、绩效评估和技术先进性方面也发挥着至关重要的作用。寻求新的IT供应商从长在长达1200多页的采访记录中，他们得出了影响外购决策结果的七种重要变量，分别为：范围决策者（高层管理者/IT部门经理）评价过程操作上的规模合同所订的时间长短合同的类型合同所订的日期除此之外，拉西提和威尔考克斯报告中的不少观点也同样令人深受启发。尤其是他们认为：“所有的外购决策都应以这样的观念为出发点：IT是企业的一种辅助工具。……只有与企业的经营活动融为一体才能发挥出它的威力。”“没有一个外部供应商或