企业战略与核心竞争力讲座

企业战略与核心竞争力讲座李瑞波战略的目标Strategy瑞波Flow自然竞争：是渐变的互动方式，是自发的适应性行为。战略竞争：将竞争活动理解为一个完整的动态系统。这个系统由目标、战略、环境、资源等构成。战略竞争者能从系统角度预测某一参与人的行为或某一特定的干扰给竞争系统带来的后果，以及如何造就稳定的动态平衡的新模式。我们应该尊重、理解自然竞争，自然竞争与其交互模式，是一切战略赖以立足的基础。---------瑞波企业的竞争Strategy瑞波Flow中国企业走在自然竞争向战略竞争转化的进程中第一：在理性分析和商业直觉之间达成平衡第二：在前瞻性和实用性之间达成平衡Strategy瑞波Flow战略与战略管理第一章Strategy瑞波Flow目标•领域•地位•增长环境路径1路径2其他资源最优路径和组合行动•内容与种类•优先顺序•节奏与速度经济逻辑•价值、溢价创造的途径差异化•区别于对手的特点第一节：战略的定义Strategy瑞波Flow第一节：战略的定义目标战略环境资源Strategy瑞波Flow第一节：战略的定义目标：企业在何种业务领域、何种细分市场、何种地域中进行竞争、在这个区域该细分市场达到何种地位？达到这种地位需要具备何种能力和资源。路径、原则或指导思想：通过何种路径达成目标，或者实现目标的最基本的选择是什么？比如是内部扩张还是并购实现增长？行动：与路径相一致的达到目标应该采取的措施与行动，以及行动的优先顺序与步调节奏等。差别化：企业通过何种方式或方式组合，如形象塑造、定制化、定价、产品风格、售后服务等，能够做到与众不同。经济逻辑：即利润从何而来的清晰思路，他是利润的支点。获利模式。Strategy瑞波Flow第二节：战略管理的过程战略管理（Strategicmanagement)：是企业制定、实施和评价使之能够达成其目标的战略的决策过程与实施的艺术。Strategy瑞波Flow第二节：战略管理的过程一、战略制定（Strategyformulation)：包括：首先识别企业原来的愿景、使命、战略及其赖以建设的假设是什么。备注：战略形成的过程，是系统的情报收集、理性的分析计算和缜密的推演相结合的过程，者这个过程中，决策者既要对自己诚实，又需要有超凡的洞察力和想象力，同时还能够促进沟通，弥合分歧达成愿景、目标和战略的一致认识。Strategy瑞波Flow第二节：战略管理的过程二、战略实施（Strategyimplementation)：将公司3—5年的战略目标分解为年度目标，制定业绩评估方案和激励政策，科学配置资源，授权和激励员工采取行动，以便使既定的战略得以贯彻执行。战略实施：包括进行必要的战略变革（由于战略假设条件的变化或者资源能力的变化）、建立与战略协调的组织结构、培育支持战略实施的企业文化、制定行动计划和预算安排、建立和使用信息系统以及选择合适的业绩评估和激励政策。Strategy瑞波Flow三、战略评价（Strategyevaluation）是公司战略管理过程的最后阶段。是经验和教训总结的过程。在战略实施过程中，管理者（含决策者）首先需要不断地审视外部环境和内部状况的变化，评估这些变化对公司战略可能产生的影响，以便决定是否对战略进行调整及进项多大范围和程度的调整；同时管理者（决策者）还需要定期度量战略实施的成效，并与最初制定的目标和计划进行比较，发现偏差，及时采取纠正措施。Strategy瑞波Flow第二节：战略管理的过程•前瞻意识与洞察能力：直觉、远见、悟性；•风险意识与决断能力：中度风险、执着、果断、耐心；•领导意识与驾驭能力：人际技能、应变、掌控局面、追求成功；•道德力量与感召能力：品德、修养、激情.Strategy瑞波Flow第三节：战略决策者的素质决策者的智慧和理性体现在有胸襟和气度容忍暂时无法改变的事情，有勇气和谋略去改变那些能够改变的事情-------瑞波Strategy瑞波Flow现行愿景使命战略目标识别战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估愿景使命目标企业战略模型让企业走在愿景的路上---瑞波期望与目标战略的驱动与归宿第二章Strategy瑞波FlowStrategy瑞波Flow现行愿景使命战略目标识别战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估愿景使命目标企业战略让企业走在愿景的路上---瑞波没有行动的愿景是白日梦！没有愿景的行动是噩梦！JapaneseproverbStrategy瑞波Flow•愿景（Vision）：公司在可预见的未来希望实现目标的直观的形象化的描述;是愿望的景象，是一种认知图象和期望状态:–公司未来的发展方向；–公司力求达到的产业地位目标；–公司将要开发的能力；–公司将要满足的客户•个人愿景与集体愿景：2019/8/29Marketing瑞波Flow18响应组织愿景塑造自身未来第一节：愿景与战略目标Strategy瑞波Flow第一节：愿景与战略目标一、愿景的确定：边界创业者和公司内部关键利益相关者在公司可预见的未来希望成就的水平或者达成的目标，经过客观慎重的论证，得到关键利益相关者的普遍认同，并以直观、形象、有吸引力的方式表达出来，便成为公司的愿景（Vision)自得其乐：县白酒厂偏安一隅地区集团：地域扩张：一线白酒全方位拓展：联想业务边界地域边界窄宽窄宽•是用户决定企业应当经营什么。正是，也仅仅是那些愿意购买商品或服务的用户将资源转变为财富，将物品转变为商品。•企业想要生产什么不是最重要的，尤其对企业的未来和成功不是最重要的。决定企业经营什么，生产什么，以及企业是否兴旺的，是用户想买什么和珍视什么。而且用户所购买和珍视的永远不是产品，而总是效用，即产品和服务对他们的功用。用户是企业的基础，是用户决定了企业的存在。PeterF.Drucker客户需求与业务定位Strategy瑞波Flow第一节：愿景与战略目标•以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个领域拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司联想的愿景Strategy瑞波Flow第一节：愿景与战略目标Strategy瑞波Flow第一节：愿景与战略目标一、战略目标：定量还是定性？战略目标是愿景的分解，是愿景和使命指导下确定关于企业在较长时期（3—5年）内要达到水平的界定与描述。三个基本问题：企业在哪里？企业要到哪里？怎样才能从这里到那里？。战略目标的定性与定量程度取决于环境变化的速度与幅度。Strategy瑞波Flow第二节：使命与责任•企业使命（Mission）：•企业存在的理由，或企业在社会进步和经济发展中的责任，反映所有者和其他利益相关者的价值观、期望和核心理念。•使命陈述的关键要素：•用户（Consumers):Who?Howtosatisfy?•对员工的态度（Concernforemploy):怎样对待员工？尊重和奖励何种行为何种态度的员工？•对股东(Concernforstockholders)以及对生存、增长和盈利的态度。如何使用利润？•社会责任与公众形象（Concernforpublicimage);公司如何对社会与环境承担责任？•经营哲学(Philosophy)：公司的基本理念，价值观、指向和到的倾向•自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？外部环境公司战略选择的依据第三章Strategy瑞波FlowStrategy瑞波Flow现行愿景使命战略目标识别战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估愿景使命目标企业战略让企业走在愿景的路上---瑞波战略环境分析的内容与层次Strategy瑞波Flow产业外部环境产业结构环境产业内部结构行业内战略集团潜在加入者供应商购买商替代品生产商经济人口文化政治科技法律政治的/法律的–环境保护法–税收政策–外贸政策–劳动法–准入政策PEST分析（第一圈）Strategy瑞波Flow经济的•经济周期•GNP/可支配收入的趋势•利率/货币供给•通货膨胀•失业率•能源适用性及成本社会文化的•人口统计•收入分配•社会稳定性•生活方式的变化/对工作和休闲的态度•消费模式•教育水平技术的•政府研发投入/对技术的重视•新技术的发明/进展•技术传播速度•折旧和报废速度D2M4第一节：宏观环境分析环境因素影响产业/企业的机制Strategy瑞波Flow环境因素影响产业/企业的机制需求供给数量结构成本利润空间产品生命周期资源的价值其他公司战略及企业边界第一节：宏观环境分析Strategy瑞波Flow第二节：产业环境分析一、产业边界或分析范围的界定产业环境的分析目的是判断产业的利润空间，并识别决定产业竞争的要素，从而为战略选择提供基础。产业边界取决于分析的意图以及对周边环境的相关程度的判断。茶、咖啡果汁白开水矿泉水可乐功能型啤酒牛奶驱动产业竞争的五种力量（Fiveforceframwork）Strategy瑞波Flow潜在加入者供应方购买方替代品产业内现有对手第二节：产业环境分析•众多的竞争者规模经济•势均力敌的竞争者垂直一体化•产品差别化程度低产品差别化•过剩的生产能力转手成本•高固定成本政府政策•高退出障碍预期的报复潜在进入者的威胁现有企业的抗衡Strategy瑞波Flow第二节：产业环境分析•供应方相对集中•买方相对集中•供应方的产品居于•买方在渠道方面居于垄垄断地位断地位•供应方形成可信•买方无转手成本的前向一体化威胁•买方形成可信的后向•供应方产品有差别一体化威胁或已建立了转手成本•买方拥有全面的信息卖方控制价格能力买方控制价格能力Strategy瑞波Flow第二节：产业环境分析Strategy瑞波Flow现行愿景使命战略目标识别战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估愿景使命目标企业战略让企业走在愿景的路上---瑞波Strategy瑞波Flow产业外部环境产业结构环境产业内部结构行业内战略集团潜在加入者供应商购买商替代品生产商经济人口文化政治科技法律第三节：企业战略地位及竞争对手分析竞争对手分析Strategy瑞波Flow目标假设现行战略潜在能力反应目标是什么目标忠实度现实与目标的差距自身、对手行业趋势主动行动？对我们战略的反应第三节：企业战略地位及竞争对手分析战略选择Strategy瑞波Flow资源与能力公司战略的支撑第四章Strategy瑞波FlowStrategy瑞波Flow现行愿景使命战略目标识别战略环境分析战略地位分析战略决策发现机会威胁识别优势劣势战略实施战略评估重估愿景使命目标经典课程----企业战略让企业走在愿景的路上---瑞波•有形资源：如机器、建筑或者生产设备等。这类资源的物理特征，如年限、状态、功能和地理位置等决定其价值或用途。•人力资源：包括相关人员掌握的知识、技能和适应能力。•财务资源：比如资本、现金、债权债务、出资人(股东、银行等)。•无形资源：专利、商标、业务系统、客户数据库、以及与合作伙伴的关系等。第一节：资源的定义域分类Strategy瑞波Flow机会均等是才能不同的人共同享有一个平等的机会SamuelPhllipsHuntington资源的经济学定义：生产过程中的所有投入---生产要素。•核心能力与某种活动或流程相关，该活动或流程可以实质性地增加产品或服务的价值.•是一种多功能的、协调多种技术和技能的知识体系和能力，存在于整个组织范围内，不可分割，可应用于一个组织提供的不同产品，而非仅属于某个业务单元。•核心能力本身无法买卖，只能在企业内部培育。它在很大程度上是意会知识。古人云：大道无形，含义即在于此。因而难于被模仿。•核心能力不会因使用而消灭。不像有形资产因时间而磨损，能力随着应用和共享而增强。•让企业能够取得竞争优势的核心能力---核心竞争力第二节：核心能力（CoreCompetence）Strategy瑞波Flow能力：是公司运营各个环节中有效地配置和使用资源去创造价值的力量。•独特性：能力是否能够被模仿？–物质的唯一性。–不可替代性：是否