企业战略性人力资源管理和组织竞争优势

战略性人力资源管理与组织竞争优势战略制度技术参考文件人力资源管理开发课程体系工作分析与职位说明人员招聘与挑选培训与开发绩效管理薪酬设计与管理绪论及观点介绍第一章绪论一、当今人力资源管理面临的三大挑战二、人力资源管理的基本职能三、国内外人力资源管理的理论与实践四、人力资源管理的发展趋势五、战略性人力资源管理六、不同战略的人力资源管理实践关键词：战略、制度、技术一、当今人力资源管理面临的挑战1、通过全球化进行竞争无边界市场竞争；为管理多元化的员工队伍做好准备。世界上最令人羡慕和最成功的公司都是那种不仅能够建立起一个跨国企业，而且能够形成一支独特的劳动力队伍以及一种特殊的公司文化的企业，这些文化能很好的反映企业在其中从事经营的那些全球市场本身所具有的特点。这些公司的关键性目标导向中也包括传统的经营目标，然而它们所具有的独特之处却在于相信合适的人是公司最重要的财富。——雷蒙德.诺依2、通过满足利益相关群体进行竞争—综合（平衡）评分卡向顾客提供优质低价的产品和服务；向股东提供收益；对员工进行开发和激励，创造良好的工作环境；满足社会要求。运用综合评分卡进行人力资源管理：帮助员工认识企业的战略和关键性指标，企业如何衡量这些目标，以及员工个人的行为会怎样影响这些关键性指标。3、通过高绩效工作系统进行竞争技术进步正在改变工作的完成方式、管理者和员工的角色以及组织的结构工作的完成方式：高技术条件促成了生产过程的自动化，大量的工作开始合并。传统意义上的工人已经开始让位于具有更高效率的掌握现代科学技术技能的新一代工人，实现了企业技术系统与企业社会系统（员工）的一体化。管理者和员工的角色：工作团队的工作形式、员工对信息的广泛接触，导致授权和决策分散化；团队形式带来的激励与成本优势组织结构：技术进步和以战略导向的综合评分一方面导致了高适应性和高灵活性的组织结构，另一方面也促成了员工通过不断学习以改善绩效的努力，最终带来的是组织的成功。对人力资源面临的这些挑战，您有何想法和见解？政府企业个人组织结构设计：提供实现组织目标的组织保障工作描述（职务、职位说明）：明确职责分工规划、雇佣与招聘：吸引和挑选高素质的员工培训与开发：提高员工适应市场的竞争能力薪酬与福利设计：向员工提供合理的回报绩效考评与管理：个人目标和组织目标的统一员工职业生涯设计：创造积极的工作环境和向员工提供发展的前景二、人力资源管理的基本职能企业的竞争能力三、国外人力资源管理的理论与实践（一）国外人力资源管理的理论与实践第一阶段：时间：60年代中期，特征：比较成熟的“档案管理”阶段第二阶段：时间：60年代末至70年代末特征：人力资源管理开始与政府的社会保障职能相结合第三阶段：时间：80年代开始特征：伴随着对物力、财务的有效管理，对人的有效管理成为经济运作的直接评判标准。四、人力资源管理的发展趋势趋势之一：人力资源管理人员成为企业的顾问、教练和战略伙伴，全面参与企业的经营与管理趋势之二：人力资源职能的分化（外包）趋势之三：人力资源管理及其职能的强化趋势之四：政府部门与私营机构的人力资源管理方式渐趋一致五、战略性人力资源管理定义：有计划的人力资源使用模式及旨在使组织能够实现其目标的各种人力资源的开发与管理活动。战略管理：分析环境、确定目标、制定规划、配置资源战略管理与企业竞争优势：企业通过一定的方式分配和配置资源与对手展开竞争，从而为企业带来竞争优势。•外部分析：机会与威胁•战略形成•内部分析：优势与劣势•企业战•略管理使命目标战略选择决策•过程•组织设计•资源分配•战略执行人员招募•培训开发•激励系统人力资源因素在战略管理过程中的地位和作用在战略形成过程中的作用着重分析的是与人有关的机会和威胁，如劳动力市场的变化、竞争对手薪酬水平、国家有关的法律法规、人力资源的数量和质量、员工掌握先进的生产技术和管理技术的能力和水平等。在战略执行过程中的作用在战略的执行过程中，有5个重要的变量对战略的成功实施发挥关键作用。在这5个变量中，除了组织结构设计外，均构成人力资源的基本职能。其中激励系统包括了薪酬、绩效和员工发展等内容一是保证企业获得符合其战略发展要求、具备不同类型和不同层次技能的员工；二是通过工作分析、薪酬、绩效、员工关系等体系的建立和完善，确保员工的行为方式有利于推动战略规划目标的实现。在战略选择过程中的作用人力资源职能和战略管理职能之间四种不同层次的联系第一层次：行政联系人力资源部门与战略管理的全过程相分离，仅仅从事与企业的核心业务需要没有什么联系的日常性行政管理工作。第二层次：单向联系战略规划制定后再通知人力资源部门，人力资源部门的职能就是设计出执行战略规划的制度和方案。它虽然承认人力资源部门在战略执行过程中的重要作用，但人力资源职能被排除在战略形成过程之外。第三层次：双向联系“两下一上”过程在战略形成过程中，人力资源职能体现在3个按时间先后发生的步骤之中：人力资源部门被告知可能的战略选择；对各种战略的人力资源内涵进行分析，并将结果报高层管理团队；形成战略决策后，高层管理团队再将战略传达给人力资源职能，由后者设计执行战略的有关制度和方案。第四层次：一体化联系人力资源职能是直接融入战略管理的全过程，没有时间先后的顺序。二者始终处于一种动态的、全方位的、持续的联系状态。表现特征就是人力资源的高层管理者成为高层管理团队的重要成员，参加企业所有重要的经营决策。高低案例研究：美国德尔塔航空公司（DeltaAirLines）“Leadership7．5”战略竞争优势公司员工具有高度的献身精神，对公司忠诚度极高，甚至在20世纪80年代为公司投入了一架新客机；公司员工所提供的最高品质服务在行业内赢得的至高无上的声誉。竞争劣势股票每股下跌10多美元；每一可用座位每公里运输成本（载运1名乘客1公里的成本）为9．26美分。原因91年以4．91亿美元收购Panam公司；91年海湾战争导致的油价上涨；20世纪90年代经济危机导致的飞机航班的减少；其他竞争对手的威胁。战略“Leadership7．5”将每一可用座位每公里运输成本降到7．5美分，以保持与SouthwestAirLines的水平。手段3年内将公司员工从69555人裁减至11458人。结果人力资源方面：许多为公司服务多年、经验丰富的顾客服务代表、空中服务人员、地勤保养维护人员的数量大量被解雇，取而代之的是大量低薪和无经验的非全日制工人；清洁和行李装运外包；员工士气一落千丈；工会组织开始介入并发挥重要作用。财务方面：裁员后成本下降16亿美元，财务状况暂时得到改善，两年后公司股票翻番，负债情况也有所好转。业绩：经营绩效大幅下降：投诉增加，有关清洁的投诉从93年的219次分别增加到94年的358次和95年的634次，投诉的内容大多是“臭气烘烘的卫生间、脏兮兮的地毯、粘糊糊的托盘和乱糟糟的坐背袋”；班机准点率大幅下降，公司的名称被顾客戏称为“从来不会离开机场”；在前10大航空公司中，德尔塔航空公司的行李装运量从以前的第四位滑至第七位。董事会主席和首席执行官罗恩.爱伦的反应：“这确实考验了我们的员工。一些士气上的问题也是存在的，但是事情也只不过如此嘛。只要你考虑到生存的问题，那么怎样做决定就便得很容易了。”公司董事会的决定：鉴于员工士气的彻底破坏、一批资深管理人员的出走、顾客服务方面的声誉荡然无存等原因，罗恩.爱伦在97年以“不是因为公司要破产了，而是因为公司的精神就要崩溃了”的原因被董事会解雇。对公司竞争优势源泉的分析—高层管理人员就公司危机与员工沟通，求得员工的理解—提出一种有效利用而不是摧毁企业竞争优势来源的战略性建议（如必要的人员裁减、临时性减薪等即能够降低成本又不至于对公司员工精神和利益造成重大伤害）。分析公司人力资源职能应发挥的作用公司人力资源职能的限制性影响：对战略选择的限制，即对公司这种抛弃一种能够给自己带来持续性竞争优势的源泉的做法说“不”。成本领先战略的特征适用于比较稳定，没有什么变化的竞争环境；倾向于职能制的组织结构；追求规模经济和生产的高效率，对产品数量、降低成本、抓紧财务、管理、销售3大费用的控制等方面给予高度关注，尽可能的减少研发、服务、推销、广告等方面的成本开支；着眼于短期成效，尽可能规避风险；员工的专业技能较为简单，熟练程度较高。成本领先战略的人力资源需要对员工的技能和专业化程度有非常明确的要求，因此工作说明书和任职要求非常详细；员工技能和效率的提高依赖于技能方面的培训、同一职能块内部经验的交流和积累、所有的工作都分解为由低工资、低技能的员工来完成的那些细微和简单的工作要素来实现；依赖以员工行为为基础的绩效管理系统；实行内部一致性的报酬系统，报酬的大部分与绩效挂钩，监督管理人员与下属之间的工资差距很大，实行内部晋升。不同战略的人力资源管理实践差异性战略的特征企业的产品、技术水平、服务水平、品牌与竞争对手有差异性的特点。这种差异性不仅对产品产生保护作用，而且不会产生价格敏感性；追求员工的高度创造性和协作精神，喜欢冒险并愿意成为风险的承担者，员工的创新观点和能力得到鼓励和提倡；比较倾向于事业部制的组织结构；适度关注产品数量，着眼于企业的长远发展；强调过程和结果的统一与平衡。差异性战略的人力资源需要由于鼓励员工的创造性和协作精神，因而工作说明书和任职要求比较宽泛，不太注重职能的限制，而注重对员工协作和对团队精神的培训；通过建立具有相对独立的支持系统和决策权利的跨职能工作小组，完成超职能范围的工作任务并提供较为宽广的职业通道；由于鼓励创新，需要不断招募具有新思想、新观念的人进入企业，因此薪酬系统更倾向于外部的公平性；绩效考评主要以结果为基础，兼顾对过程的考虑。集中战略的特征强调市场份额或运营成本，其特征是企业的主要精力集中在将自己已经占领的市场中自己做得最好的那一块做得更好，企业的着眼点是维持并强化员工现有的技能。集中战略的人力资源需要提供一种有效保持这种技能的培训手段、保留具有这种技能的员工的薪酬计划、注重员工以经验为基础的行为技能的绩效考评等。把自己看成是一个只不过正好是在人力资源领域工作的企业经营管理人员，而不是相反，把自己看成是一个碰巧在某一经营领域中工作的人力资源管理人员。人力资源专业人员的定位人力资源管理的金字塔基础管理：人员招聘、培训、薪酬、员工档案、业绩表现、管理信息系统等。目标：服务、效率政策管理：绩效、薪酬、激励与约束、技能开发等体现的建立。目标：控制、反馈，对政策流程的理解战略管理：经营战略与人力资源战略的匹配、激励及制度支持、变革管理、接班人计划目标：决策价值高低技能高低管理的艺术性战略制度技术第二章工作分析与职位说明第一节工作分析与组织竞争优势第二节工作分析的前提、信息种类和步骤第三节组织结构与工作分析第四节管理实践—经理和人力资源部门的作用关键词：不打无准备之仗，不打无把握之仗。在你工作的单位是否经常出现下列情况？你知道是什么原因造成的吗？当出现员工抱怨不知道干什么时？当员工对工作的角色和内容经常产生冲突和误解时；当出现职责和职权重叠，造成“努力”的重复和无效时；当发现挑选和录用的员工与工作要求不相符合时；当培训方案不适合工作要求，经常造成生产力和品质的降低时；当绩效考核和薪酬标准感到缺少依据，无从着手时，等。第一节工作分析与组织竞争优势一、什么是工作分析工作分析是人力资源管理最基本的职能。它是对组织中各个工作职务的目的、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件和完成某项工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征进行描述的过程。工作分析的产出是工作描述和工作规范（任职要求）。工作分析与“科学管理”的鼻祖泰勒二、工作分析的作用工作分析的作用主要是为组织的管理者提供管理决策的依据，减少盲目性，提高工作效率。包括：（1）选拔和任用合格人员（2）设计积极的员工开发计划（3）为绩效考评提供标准和依据（4）根据工作的相似性和差异性实现公平报酬（5）实现人力资源调控的制度保证。三、工作分析的原则和条件原则：（1）“斤斤计较”。每一项工作（岗位）对实现组织的目标都具有价值。（2）因岗定人。人、岗匹配。没有多余的岗位。（3）