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成功经理人提供大量企业管理资源下载以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.可口可乐在华经营分析企业介绍：可口可乐饮料是１８８６年美国亚特兰大州的一位药剂师配制而成的，至今已有１１０多年的历史。１９９９年，该公司饮料的销售量为可口可乐公司是世界上的第一大饮料公司，１９９８年品牌价值达８３８．４５亿美元，连续三年排世界第一；营业额为１８８．１亿美元，排世界第２０１位；利润３５．３亿美元，排世界第２５位；资产１９１．４亿美元，排世界第２９５位；雇员２．９５万人，排世界第３５９位。可口可乐的成功，与其步步为营的对外投资方式不无关系。目前其产值的７０％、利润的８０％均来自国外市场。１９２７年在我国上海建立了装瓶厂，年产可口可乐１００万箱。他的理念是通过奉行三个环环相扣的３Ｐ原则：“无处不在”、“心中首选”、“物有所值”，迅速打开中国市场。1.产品分析:可口可乐,属于碳酸饮料,主要成分为水,糖浆,二氧化碳,磷酸,焦糖,香料(包含咖啡因).配料几乎一成不变.作用:能使人感到舒服,体现出所谓消费时尚雪碧,碳酸饮料,糖,香料,仍属于饮料芬达,碳酸饮料,蜜橙香型,醒目系列,果味碳酸饮料,口味相对更适合中国人口味虽然现在国内已有大量的饮料生产商,各种各样的产品层出不穷,但可口可乐公司绝对优良的产品质量为其盈利贡献不少,碳酸饮料具有其特有的降温功能,这也是盛夏时节人们选择购买可口可了产品的一大原因.据调查,碳酸饮料在欧美的市场已经饱和，亚洲正在作为新的、最具有潜力的市场而被不断开发着。有报道表明，自2000年开始，国际碳酸饮料的市场已经逐渐走下坡路。果汁饮料、茶饮料、乳品系列的不断上市，正在令昔日风光无限的碳酸饮料改变着自己灿烂的笑脸，人们正在越来越多地忽略碳酸饮料极其干脆的降温效果而去刻意追求饮品给人们带来的保健和营养价值。当人们最终认识到碳酸饮料糖＋水＋香精＋色素的本质除了能带给身体温度上的改变而别无其他时，碳酸饮料的富裕生活也就开始了不可逆转的衰败。2.市场分析可口可乐在对华投资初期属于外来品,加上当时中国老百姓的收入水平很低,消费不起,销售量自然不大.但由于可口可乐1979年就开始了对华投资,有着先入为主的优势,可口可乐在中国营业了十几年后开始盈利正是得益于此,经过十几年在中国的经营,可口可乐作为一种大众消费的名牌产品广为人知,中国老百姓的收入提高后,自然会对他们熟知的产品有更多的主观偏好.此外,持续的投资,用其资金与技术在大陆扶植了一大批原料供应商,包括易拉罐的生产商,这就为起今后在中国的发展打下了良好的基础。随着居民消费水平的提高,可口可乐走进了寻常百姓的生活,特别成为年轻一代的消费时尚.广告宣传,各种促销手段,各种活动都扩大了其在华影响,培养了一批品牌消费者及时推出醒目系列果味饮料,进一步扩大了饮料市场的份额,多样化的产品带来的是更广阔的市场,更多的人购买可口可乐的产品.可口可乐在中国的城市可谓是家喻户晓,但其在中国的经济欠发达地区的市场状况并不是很好.以太原可口可乐公司的经营状况为例：直到今年4月20日到5月10日，在这一软成功经理人提供大量企业管理资源下载以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.饮料市场的黄金旺季期间，太原可口可乐饮料有限公司的所有产品在山西市场上的占有率仅为9％左右，目前的太原可口可乐饮料有限公司仍然处于半运营半停产状态。3．生产成本以易拉罐装可口可乐为例进行分析:易拉罐罐体的成本:易拉罐是由专门的易拉罐制造商提供的,供应稳定,价格待查易拉罐产品的销售占可口可乐饮品总量的30%,不少人已习惯了消费可口可乐罐装饮料,不会改换其他形式此外,还有塑料瓶,玻璃瓶包装,或是散装销售原料的成本:水,二氧化碳,香料,磷酸,焦糖等等这些原料成本低廉,可口可乐在中国的生产目前已实现了100%的本地化,因此中国廉价的原料为其降低成本贡献不少.生产设备的成本:灌装设备,消毒设备,配料设备,包装等等电费,水费员工工资经营成本在销售过程中,可口可乐公司利用现有的已经相当完备的销售网络进行销售.产品的运输无疑会增加其成本,因此可口可乐建立一批分公司,在各地进行灌装销售,这样就在相当程度上降低了运输成本广告宣传成本:大量的电视广告,大量的平面广告宣传,大量的相关活动与赞助活动有报道说,可口可乐公司将利润的90%以上投入广告,不管这个数据是否真实,但由此带来的巨大经济回报与广告的投入相比,仍是可以接受的.4．政策性问题我们认为可口可乐的对外政策理念是：首先建立国外特许经营体系，融入当地文化，伺机占领其市场。（1）可口可乐的决策者认为，要当中国饮料市场的领导者，“品牌融合当地文化”才是长久路。为此，可口可乐展开了大规模的融合行动。实现生产原料的本地化，实现管理人才的本地化，成立专门机构研究中国民族民俗，创立中国本土品牌，请来中国人喜闻乐见的明星做广告，大举捐助教育事业，大举赞助体育运动……这些都使得可口可乐很快地融入了中国人的生活。同时，也很快地把可口可乐在中国的市场占有率推向了高峰（2）中国政府对于可口可乐公司在华投资建设灌装厂数量有限制,1993年，可口可乐公司便同中国原轻工业部签署了合作备忘录，愿意长期进行合作。这实际上是通过限制其生产规模,来保证民族工业产品的市场占有比,对于这种保护性的政策,可口可乐公司是无能为力的.同时,中国政府还提出了一些经济要求作为可口可乐公司进入我国市场的附带条件,比如与美国“两乐”（可口可乐和百事可乐）合作者备忘录规定，在中国的灌装企业生产“两乐”的同时，要灌装不少于３０％的中国牌号饮料（但从执行情况看是不够理想的）。这些属于国家政策带来的投资成本.5.竞争者：成功经理人提供大量企业管理资源下载以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.可口可乐经营的主要对手是饮料市场的其它现有竞争者和潜在竞争者。其中，现有竞争者包括外来竞争者和本地竞争者。外来的百事可乐是可口可乐最大的现有竞争者。现在，两个公司一起形成了对可乐这种饮料市场的寡头垄断。对于两家寡头来说，互相之间的争夺在所难免。但由于两个公司的产品各有自己的特色，使得他们拥有各自的消费群体。而垄断的存在，决定了这两个消费群体是比较稳定的。可口可乐最大的潜在对手应该来自于其它饮料的厂商们，那就是，也许将来的某一天，其它的饮料可能代替或部分取代可乐这种饮料的市场，那将会给生产可乐的公司带来巨大的影响。目前的现状是：在杭州等５城市，两乐都有一定的相对优势，这种相对优势指的是两乐各自对于自己的平均市场状况来说的。百事可乐在上海、武汉等５城市占优，而可口可乐则在北京、天津等７城市占优。本地竞争者：主要是非常可乐和汾湟可乐。但是可乐在中国人甚至在全世界人的心目中都已经沉淀了一种文化--美国文化，只要一提起可乐人们自然会想起美国或者西方文化。于是在两乐的进攻下，中国碳酸饮料连连失利。目前的市场分布：市场渗透率%2000年1999年可口可乐8583.9百事可乐67.965.5非常可乐1512.8汾湟可乐10.676.风险:专注于饮料业的可口可乐把精力全部投入了主业，使它们可以把主业做得精益求精。它们在发展任何饮品的时候都可以利用原有品牌的销售渠道，从而使新产品得以迅速打开市场，同时也可以大大节省成本。所以，就产品组合的宽度而言，可口可乐产品组合非常的单纯，这样他在饮料市场经营的风险就会非常的小：市场已经相当成熟,消费群体也已存在,特别是许多消费者并不会随便调换口味,这就相当大的降低了销售风险。唯一要担心的意外的出现,经营中的意外,世界经济形势的影响,战争或者其他不可抗拒力,但这往往是无法减低的.7．产品的标准化与多样化:可口可乐在入主中国市场后,一直以标准化生产的可乐和雪碧为主打产品,赞成产品标准化的主要理由：1．生产的经济性。公司可以对产品不加改动地向海外出口，或同时在不同的目标市场上销售同一产品，进而能够提高产品的生产规模，降低单位产品的生产成本。2．产品开发的经济性。公司向所有目标市场提供相同的产品，可以减少单位产品的开发费用。3．市场营销的经济性。公司产品的标准化为产品销售和促销的标准化提供了前提，从而有利于降低单位产品的销售成本。4．公司产品的形象。在许多目标市场上进行标准化产品的生产和销售，有利于创造世成功经理人提供大量企业管理资源下载以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.界名牌，并使顾客对公司及其产品留下深刻印象。5．国际消费者的需要。跨越国界的外交官、科技人员、商人和旅游者等不论走到哪里，都希望能买到他们喜爱的名牌产品。公司产品标准化可以使他们在不同国家的市场上识别和购买喜爱的产品，同时也能增加公司盈利的机会。赞成产品多样化的主要理由：1．产品的使用条件不同。各国的自然环境和基础设施不同，这就要求公司按照目标市场的条件，改进产品的使用性能。2．居民收入水乎不同。不同国家居民的收入水乎不同，甚至有较大的差别，公司因此而应使产品的重量、档次和包装多样化，以适应不同国家居民的购买能力。3．消费者的嗜好不同。在目标市场上，消费者因文化背景、经济条件和年龄等方面的差异而有不同的嗜好。公司要投其所好，增加产品的花色和品种。4．政府的法规不同。各国政府出于意识形态、社会文化和经济等方面的原因，往往对产品的种类、性能和包装实行不同的限制。这样，公司的产品就必须因国而异。5．海外投资的目的不同。公司在某些国家投资是为了占领当地的市场。因此，只有使子公司产品地方化，公司海外投资的目的才能达到。一味追求营销策略的标准化容易失去潜在的市场和有利的机会；而一味追求营销策略多样化又会增加单位产品的成本和费用。这两难选择常使跨国公司一筹莫展。但是，不论在什么时候，公司都不能盲目地走向极端。公司应认真权衡营销策略标准化和多样化的利弊，选择营销策略标准化与多样化相结合的最佳范围和程度，扬长避短，以实现公司整体利润最大化。8．品牌策略：曾经有一个流传很广的故事说，一个畅游世界的旅行家来到荒无人烟的撒哈拉沙漠腹地，向司机说：我们可不可以走到一个没有现代文明标志的地方？司机不解。旅行家补充说：就是看不到可口可乐的地方。司机摇摇头说不可能。同时，全球品牌管理咨询公司Interbrand与美国《商业周刊》合作，于2002年8月8日公布了全球100个最有价值的品牌。可口可乐战胜微软、IBM和诺基亚、奔驰，又一次登上榜首。此次公布的可口可乐品牌价值696．4亿美元，比去年略有上升。在中国，可口可乐同样显示了其品牌价值的强大感召力。据中央电视台央视调查咨询中心发布的一项全国城市消费者调查报告中显示，可口可乐在同类产品中高居榜首，分别在市场占有率、最佳品牌认同及知名度等方面领先于同类产品，创下了连续6年不败的纪录。可口可乐的前任老板伍德拉夫曾夸下海口，即使可口可乐所有资产一夜之间统统烧光，单凭可口可乐四个字，就可再创一个强大的企业。这样的海口是基于对品牌价值的信心，而不是吹牛。随之而来得问题就是，可口可乐如何在全球获得如此坚实的品牌基础呢，下面，我就可口可乐在中国的营销战略，进行一下分析。一、高瞻远瞩的价格策略。可口可乐在华奋斗十多年才赢利，我相信一定有人不相信这则报道，但这是事实。为什么可口可乐在华十多年一直在亏损经营？还是用数字来说明这个问题吧。可口可乐公司在1979年进入中国市场，当时中国还处于计划经济阶段，人们的生活水平和工资收入都处在一个很低的水平，很难想象，人们还在为晚饭发愁的时候，还会有心情去买一瓶这样一种99.61%都是碳酸、糖浆和水的饮料。具体来说，当时中国的一个普通工成功经理人提供大量企业管理资源下载以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.人每个月的工资也不过是十几元左右，而可口可乐当时的价格是一块五毛钱一瓶，也就是说，一个工人辛辛苦苦干了一个月，结果也就是能换来十几瓶的饮料。这还是饮料吗？在人们心中，它已经完全是一种奢侈品了。这种饮料，也许只有在那些大宾馆的上等筵席上才可