《孙子兵法》与企业战略

《孙子兵法》与企业战略传统文化中的管理智慧来源诸子百家思想：道家、儒家、法家、兵家、墨家等。文人作品：北宋《资治通鉴》、明代洪应明《菜根谭》、张居正《帝鉴》等。古典小说：《三国演义》、《红楼梦》等。商业实践：陶朱公范蠡（旱则资舟，水则资车/贵出如粪土，贱取如珠玉/无息币/务完物）、徽商、晋商、宁波帮、潮汕帮等。全盘西化的反思西化的三个层面：工具、制度、精神。橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。（《晏子春秋》）人文底蕴：开放过程中的立国之本。中西管理思想的关系境界：术与道各有侧重。传统：智性文化（科学、自我、法治）与德性文化（人文、集体、道德）各有侧重（法、理、情与情、理、法）。手段：硬、软手段各有侧重。融合与交汇的趋势。西蒙与避暑山庄西蒙：美国的管理学已经走向了死胡同，只是一些不协调的一般性知识，缺少一个有意义的结构……（1998年）。四知书屋：刚、柔、密、大。知柔知刚，知微知彰。（《易经•系辞传》）战略STRATEGY结构STRUCTURE制度SYSTEMS作风STYLE共同价值观SHAREDVALUES人员STAFF技能SKILLS从管理三角形到7S管理模式战略STRATEGY结构STRUCTURE制度SYSTEMS融合与交汇：实践层面如果人类要在21世纪生存下去，必须回到2500年前去吸取孔子的智慧。（20世纪80年代诺贝尔获得者联名倡议提出《巴黎条约》）“治大国若烹小鲜”（《老子》六十章）。（里根总统1987年国情咨文）过去十年内，“日本管理哲学”之类的书盘踞西方市场；未来十年内，相信与“中国管理哲学”有关的书将会成为畅销书。（彼得•德鲁克1997年预言）谋攻修己定邦安人顾客与竞争对手自我利益相关者员工企业传统文化在企业管理中的运用框架孙子其人本名孙武。春秋末期齐国人。辅佐吴王阖闾确立霸主地位。兵圣与兵学鼻祖。《孙子兵法》13篇（始计、作战、谋攻、形、势、虚实、军争、九变、行军、地形、九地、火攻、用间），6000余字。后世兵法，如《孙膑兵法》、《吴子》、《尉缭子》、《六韬》、《将苑》、《百战奇略》、《三十六计》等广泛受其影响大。海湾战争期间布什案头两本必备书之一（另一为《恺撒传》）。仅次于《圣经》列全世界最受读者欢迎的书第二名。日本形成了兵法经营管理学派。松下幸之助：中国古代先哲孙子是天下第一神灵，我公司职员必须顶礼膜拜，他的话要认真背诵，灵活运用，公司才能兴旺发达。主要内容为将五德求之于势上下同欲因敌变化正合奇胜合于利而动上兵伐谋善败者不亡陷之死地而后生（一）为将五德将者，智、信、仁、勇、严。（《孙子兵法•始计篇》）是故智者之虑，必杂于利害。杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。（《孙子兵法•九变篇》）信者，使人不惑于刑赏也。（《十一家注孙子•始计篇》）视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。（《孙子兵法•地形篇》）怒不兴师主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。（《孙子兵法•火攻篇》）刘备、张飞欲报关羽之仇。禅师（白隐）与武士（信重）的对话。男孩与钉子。勇能果断诸葛亮的空城计。李嘉诚投资房地产。案例：双汇的知耻而后勇1984年：产值1000万元、累计亏损534万元。中国最大肉制品加工企业。1992年2月：“双汇”牌火腿肠问世；1993年底：“双汇”跻身国内火腿肠市场前三强。双汇火腿肠面市之初，中国食品行业一家专业报纸头版头条刊登一篇文章：“河南一个小城市的一家小企业生产的双汇牌火腿肠，让北京四道口商场的职工推着自行车沿街叫卖，苦苦哀求消费者购买，一天下来也没有卖出几根；而河南省洛阳市的一家大企业春都集团生产的春都牌火腿肠，在北京各大商场一上架即被抢购一空。可见，消费者的眼睛是雪亮的。”双汇领军人万隆立即召开全厂干部职工大会。提出：知耻而后勇，不争论，大胆干，学春都，赶春都，超春都，一定要当中国肉制品行业的“老大”，一定要创出中国食品行业的第一品牌。军人之谜“军人之谜”：为什么张瑞敏、柳传志、任正非、王石都是军人出身？1802年成立的西点军校堪称美国“最优秀的商学院”：除培养艾森豪威尔、麦克阿瑟、巴顿等将军之外，二战后为世界500强企业培养1000多位董事长、2000多位副董事长、5000多位总裁及副总裁。西点军校的四大回答新生入学6周之内的标准回答：是，长官！不是，长官！不知道，长官！不明白，长官！在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。——比尔•盖茨（BillGates）（二）求之于势激水之疾，至于漂石者，势也。（《孙子兵法•势篇》）故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。（《孙子兵法•势篇》）故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。（《孙子兵法•势篇》）环境分析知己知彼，胜乃不殆；知天知地，胜乃可全。（《孙子兵法•地形篇》）外部环境分析（宏观环境分析、产业环境分析）与内部环境分析。SWOT辩析。优势（Strength）劣势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threat）内部外部有利不利SWOT分析框架战略：企业与环境的中间变量明茨伯格：战略是企业与环境的中间变量。奥尔森的教训DEC前CEO奥尔森我的工作就是确保：公司有一个战略，公司所有的人都遵循此战略。比尔·盖茨对奥尔森失败的分析在我的整个青年时代，最红火的计算机公司是数字设备公司，人称DEC。在20年的时间里，它的正向螺旋似乎毫无逆转的迹象。又过了20年，奥尔森的洞察力出故障了，他看不出小型桌面计算机的发展前途。结果，他被排挤出了DEC。（三）上下同欲道者，令民与上同意也。（《孙子兵法•始计篇》）上下同欲者胜。（《孙子兵法•谋攻篇》）砌墙、盖教堂还是建设人类心灵的净化场所？真正的共同愿景全体员工参与。反映每个人的追求（案例：我是斯巴达克斯）。将个人愿景统一到共同愿景之下。剑桥大学副校长阿什比的感言一个英国大学校长在想出一个好主意时，他只能谦虚地（如有可能，就匿名地）在吃饭的时候随随便便向低层组织透露一下，并使它慢慢地向上层渗透。几个月后，在他办公桌上万一见到这种意见书请求校长批准时，还必须表现出父母看到子女把圣诞老人给的礼物带到面前时所表现出来的惊喜那种样子。从共同愿景到集体行动愿景细化为目标体系。战略落地：从战略管理到日常管理。（四）因敌变化兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。（《孙子兵法•虚实篇》）战略的本质：相互博弈的主体重点的、全局性的谋划。战略的适用对象：战争或竞争。没有比这更能集中你的精力了，你不断地看到竞争对手想把你从地图上驱逐出局。（百事可乐公司前CEO威勒•嘉洛维）动态竞争：基于对手的思考。明茨伯格：战略的5P模型战略是一种计划（plan）：事前制订。战略是一种计谋（ploy）：威胁竞争对手的手段。战略是一种模式（pattern）：将战略视为行动的结果。战略是一种定位（position）：随着环境变化进行战略调整。战略是一种观念（perspective）：与价值观、企业文化一样为企业成员所共享。思考：吃馒头比赛共有大小相同的5个馒头，2人比赛吃馒头。每人每次最多只能拿2个馒头，吃完后才能再拿。比赛谁吃得多？有舍才有得鬼谷子考学生（孙膑与庞涓）。“笨”小孩威廉•亨利•哈理森与美国第九任总统。不舍不得，小舍小得，大舍大得。市场机会≠企业机会。NASHUA公司：本企业经营领域的共同技术为离散离子镀膜。市场机会企业机会企业战略进攻与防御攻而必取者，攻其所不守也；守而必固者，守其所不攻也。故善攻者，敌不知其所守；善守者，敌不知其所攻。（《孙子兵法•虚实篇》）最成功的竞争战略应将进攻和防御结合起来。（迈克尔•波特）有效的进攻胜兵先胜而后求战，败兵先败而后求胜。（《孙子兵法•形篇》）有效进攻的条件（耐克击败阿迪达斯：1972年建立品牌；1976年市场份额居美国第一）。—拥有一种或几种持久的竞争优势（产品设计+品牌推广）。—在其他方面程度接近（品质管理、生产外包）。—拥有阻止竞争对手报复的办法（产品设计模仿的滞后性；品牌代言人的独家协议）。有效的防御提高结构性障碍。—填补产品或市场空缺（宝洁的多品牌战略、宝洁的汰渍洗衣粉）。—封锁销售渠道。—提高买主的转换成本。—防御性地增加支出（广告、研发等）。—控制技术来源。—控制竞争者的投入品。—影响政府政策。—建立战略联盟。增加可预料的报复。—显示初始障碍（如公布生产能力扩展计划、新产品上市计划）。—显示报复的实力（如较多的现金储备）。—警示效应。减少进攻的诱因。—控制自己的盈利水平。—降低竞争者对产业前景的预期。（五）正合奇胜凡战者，以正合，以奇胜。（《孙子兵法•势篇》）形以应形，正也；无形而制形，奇也。奇正无穷，分也。（《孙膑兵法》）正：实力、方向感、原则性；奇：机遇、分寸感、灵活性。正合：内功的修炼戚继光：平时习战，临战身轻。机遇垂青有准备的人。出奇制胜攻其无备，出其不意。（《孙子兵法•始计篇》）公元200年官渡之战。战略管理的奇与正“规划”为何变成“鬼话”？战略管理的“河床理论”。比利牛斯山地图。战略管理中的滚动规划。悬权而动悬权而动。（《孙子兵法•军争篇》）“如果—那么”函数关系：权变管理理论代表人物卢桑斯(Luthans)：企业内外部环境与管理的观念和技术之间是一种自变量与因变量的关系。避实击虚夫兵形象水，水之形，避高而就下。兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。（《孙子兵法•虚实篇》）庖丁解牛。（《庄子•养生主》）围魏救赵（公元前353年）。郑成功攻打赤嵌城（北航道经由鹿耳门）。商战中的避实击虚侧翼战：甲壳虫进军美国市场（大与小；前与后；美与丑）。游击战：敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。（毛泽东）—环球航空公司1993年减少座位数（5-40个）。以迂为直军争之难者，以迂为直，以患为利。（《孙子兵法•军争篇》）钟会（正兵）、邓艾（奇兵）灭蜀。跨国公司价格战的“围魏救赵”。（六）合于利而动合于利而动，不合于利而止。（《孙子兵法•九地篇》）基于时间的竞争。兵贵神速兵贵胜，不贵久。（《孙子兵法•作战篇》）善战者，致人而不致于人。（《孙子兵法•虚实篇》）先动者角色•最先采取竞争行为的企业•拥有足够的资源和能力•先入为主，获得顾客忠诚•建立进入障碍•灵活应对不确定性环境案例：瑞士手表之痛（1969年：石英表）后于人以待其衰后于人以待其衰。（《百战奇略•后战》）曹刿论战：夫战，勇气也。一鼓作气，再而衰，三而竭。彼竭我盈，故克之。（《左传•庄公十年》）后动者角色•继先动者后采取行动的企业•一般是模仿先动者的行为•反应的速度通常决定成功的大小•避免市场夭折的风险•避免设备精神损失的风险•模仿创新（具有模仿的能力；采取行动前应考虑顾客的反应）案例：瀛海威之鉴（七）上兵伐谋不战而屈人之兵，善之善者也。（《孙子兵法•谋攻篇》）故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。（《孙子兵法•谋攻篇》）恩威的竞争观总裁薛永新：变竞争为竞赛。不争：改进不足，自我完善。竞合从竞争到竞合。竞合的基础：从零和博弈到正数和博弈。竞合的对象。—竞争者。—其他利益相关者（如供应链管理）。好的竞争者迈克尔•波特：遵守行规。具有良好的信誉。有明显、自知的弱点。懂得自我节制。具有可协调的目标。来自竞争者的利益竞合的可能性：买方：吸引注意；提供选择权；垄断定价。供应商：外部经济性（如原材料、劳动力等）；联合采购。竞争者：管理创新；技术创新（含技术标准化）。潜在进入者与替代品：联合抵制。政府：集体游说；避免反垄断管制。寻求蓝海钱•金与勒妮•莫博涅合著的《蓝海战略》刷新哈佛商学院出版社国际版权记录（不到半年27种语言）。“红海”（RedSea）：现存已知市场。“蓝海”（BlueSea）：待建未知市场。—七喜（柠檬汽水）的非可乐定位。走出“蓝海