中国企业的员工价值生命周期

中国企业的员工价值生命周期赵民/文前些日子，和一群企业老总朋友聚会时，大家颇为感叹各自企业面临的一个共同问题：中国企业的员工的价值。有人持有的一个观点是：让下属员工干，还不如自己干来的快。与其花时间精力教他们，还干不好，不如就不要让他们干。这话只对了一小部分。按照新华信管理咨询的观点，只有当一个员工在一个企业刚开始工作的六个月时，这种情况才会出现，才有可能出现，这种观点才对。新华信管理咨询有一个根据中国企业近十年来的咨询中提炼总结出来的模型理论：员工价值生命周期。一个新员工在一个企业里某一个岗位上的价值，可以按照6个月为一周期分为四个阶段。（见图）第一阶段是学习投入阶段，从一个新员工到公司工作起6个月。这一阶段，员工希望的主要是能找到二个定位。一是公司对个人职业生涯发展中的定位：我会在这个公司里有发展吗？这份工作我会干多久？这份工作是否可以帮助我培养我个人今后职业生涯所需要的技能？等等。另外一个定位是个人在团队里的定位：公司对我这个岗位的期望值是什么？一个部门（或项目小组）里的团队成员对我要求什么？这个企业部门的文化是怎样的？在学习阶段，员工对公司基本上不创造明显价值，相反，公司还要投入相应的管理人员花一定的时间和安排一定的费用来对他们进行培养。对员工而言，这个时期是学习期。对公司而言，这新员工的第一个阶段是投入期。很多公司的试用期3-6个月，是有道理的。第二个阶段是价值形成阶段，从第7个月到第12个月。这一个阶段，员工最关心的是二个肯定。一是肯定自己在公司中的作用、地位和价值：由于我现在做这个岗位，工作方法、技术流程得到了明显的提高和改进，管理效率有了明显提升，我拿这份工资是拿得其所。第二个肯定是肯定自己在周围亲朋好友、老同学、同行业中的地位：我们这家公司还是在什么什么方面做得不错的。这时候，员工已经开始有了公司荣誉感。这时候，对员工的最好的激励就是认可他的工作成绩。有一个小地方要注意的是：员工此时的价值认可一定要和他本人年龄相仿、工作时间相仿的同龄人进行比较。第三个阶段是能力发挥阶段，一般从一个员工工作一年以后开始，从第13个月到18个月。在这个阶段，员工能力的充分发挥有赖于二个授权。第一个授权是对于公司既定战略、目标、策略在实施过程中和这位员工相关的部分，提供他提出自己工作思路和想法的空间和机会，授权他就局部的管理工作进行具体的改进，第二个授权是鼓励他对公司整体的发展战略、管理流程、组织结构、企业文化等方面的问题提出自己独立的思考，并授权他可以在一定的范围和时间内，按照自己的思路，去尝试他本人的一些想法。在这一阶段，着重挖掘的是员工在管理能力、综合素质、分析问题和解决问题上的潜力。第四个阶段是价值提升阶段，这个阶段一般是从第19个月起到第24个月。在很多情况下，这一阶段是第三个阶段的延续和结果。在这个阶段，重要的是二个评估。首先要评估这位员工是否有一定的管理目光，良好的沟通技巧，成熟的工作方法，进取的工作态度，是否善于管理团队，协调人际关系，总之，是否具有进一步的管理潜能。第二个评估是这位员工的实施能力，即把想法变成现实的操作能力。在企业管理的实践中，和管理教学与研究的很大的不同就是要求见效果。要当心的是眼高手低的人，用心是好的，结果是差的的人，理论上是可行的，操作中是不可行的的人。对于大多数企业老总而言，凡是有经验的，一般对一名新员工的认识的重要障碍是由于管理范围、管理层级的原因而不能直接对一个新员工有直接的了解、判断。如果排除了这个因素，其实可以是用不着24个月就可以看出一个人来的。需要说明的是，对于一个老员工从一家企业跳槽到另一家企业的这一种情况，这个员工的价值生命周期会较短；如果是同一性质的岗位和工作，则这个员工会直接进入第二阶段价值形成阶段甚至第三阶段能力发挥阶段。对于一个老总而言，如果一个下属上任一个岗位二年了，还不能胜任工作，做出业绩，让您满意，这个员工在通常情况下，是不会再在此岗位上创造出应有的价值了。这个时候，新华信管理咨询的观点是早点换人。如果一个员工在一个岗位上工作2年业绩明显，这时，如果您要留住他，或者说，让他发挥更大价值，就早点换上更大责任同时也是更大权利的岗位吧。对本文发表意见或看法返回【新华信推荐】“一对一”的均衡点许朝辉/文张太太对XX商厦的服务越来越感到不满意。作为国外商社驻京代表处的高级职员，张太太把每周的购物活动当作重要的休闲时光来看待。她不愿意和众多争抢打折商品的人挤在一起挑选商品，对XX商厦内越来越多的廉价的不合时尚的服装也提不起兴趣。一次偶然的机会，张太太光顾了她所住的小区旁边的一家时装店，以后就成为那里的常客。时装店不大，装修考究，很有品位。服装式样不多，但与国际时尚几乎同步，做工精良。更让张太太满意的是，店里的服务生在张太太第二次造访的时候，就喊出了张太太的名字，热情地引进店门，推荐的几款服装很适合张太太的品位。张太太几乎每周都要到店里逛逛，虽然不是每次都有收获，可是和亲切可人的服务生聊聊天，随意看看新到的款式，品评一番，也感到放松和愉快。象张太太这种挑剔的客户逐渐多起来，可经营者对张太太们绝不敢轻视，虽然他（她）们只占了客户总数的不到20%，可创造了80%的利润，所谓2/8原则。在每个月末，XX商厦发现，尽管每天商厦里依然人来人往，但是账面上的数字却越来越窘迫。是到变的时候了！把老一套的服务模式放进故纸堆吧。今天的社会是多元化的社会，社会群体的购买力和品味像树杈一样的分化，个性化的需求急剧上升。普遍适用的服务，以不变应万变？如果你以为还可以这样，必须自我检讨了。趁早应时而动，否则，你会被客户无情的抛弃。有什么不同？你和别人有什么不同？面对客户的发问，DHL公司的回答是，我们的客户可以通过互联网实时查询邮包的转运状况，而戴尔回答是，我们的客户可以定制自己的电脑。张太太光顾的那家小时装店，自豪的说，我们的雇员记住了每一位顾客的名字，并且知道每一位顾客的需求，然后满足她们。“一对一”服务，了解每个客户的问题，给他们得到自己需要的答案，这就是你的不同，这就是你的优势。对企业来说，客户是财富的源泉。给用户量身订做的服务，让客户产生依赖，最终“锁定”自己的客户。在今天，市场竞争的压力正在促使越来越多的中国企业加入“锁定”行动。这不仅仅是一种形式的变化，更是观念上的脱胎换骨。保险公司的理财顾问们笑容可掬的为客户量身打造个性化的理财方案，而向来传统的银行业也尝试打破坚冰，在有些地方，一些资信良好的社会人士已经不需要担保，就能获得较高额度的贷款。成本的陷阱如果允许假设，每个股民都拥有一个大户室当然是很理想的。因为，每个客户都可以享受最好的服务。但对证券公司来说，这是虚拟的“大同世界”。企业是投资回报的实体，成本是个性化服务的“瓶颈”。“一对一”服务的最终目的是为了创造利润，但天下没有免费的午餐，要获得更高的利润，必须承担投资失败的风险。期望“锁定”，有可能被成本“反锁定”。那么如何控制成本支出的风险呢？正如前面我们提及的，“一对一”服务并不是普及的服务，而是区分化的服务，关注的重心在于客户中创造最大利润的20%。银行不会给每个1元账户提供区分化的服务，既不可能，也不必要。所以建立“一对一”服务系统的第一步，必须找到服务的目标：谁是给你带来80%利润的客户？这需要通过市场细分来实现。市场细分必须从自己行业的特点出发。有的行业，可以按照财务指标来划分。比如证券的经纪业务，按保证金的数额就可以把客户划分进大户室、中户市和散户大厅的服务类别。可有的经纪公司做的更仔细一些，把交易量也作为细分客户的指标，定位更准确；有的行业，可以把客户的身份作为区分的标准。例如，广东的银行直接以公务员为目标客户群。在个人额度贷款方面，公务员中的处长级别以上人员，基本就能达到在银行的3A级别，获得10—60万元的贷款额，而一般公务员也能达到2A，贷款额为5—10万元。有的行业，则是通过培养忠诚客户作为“一对一”服务的对象。忠诚客户，也就是重复消费的客户，是值得企业为之提供重点服务的。摩托罗拉手机的新老用户只要在各大零售店内填写登记表加入摩托罗拉俱乐部，即可享受会员热线咨询、定期发行涵盖行业时尚资讯的会员杂志服务以及会员独享的特别优惠。这种服务是典型的“创造”客户的方法。百货商店的积分卡、航空公司的里程积累计划，都是出于这个目的。如果一个客户在企业消费一次以上，那么他很可能成为忠诚客户。所有这些操作的实现，都有赖于高效的客户关系管理系统。70%的用户满意在完成市场细分，确定了服务对象和服务的内容与方式以后，服务标准就成为影响成本的十分重要的因素。虽然“一对一”服务强调的是差异性的定制化的服务，但要做到持续性地以合理的成本提供令人满意的服务，服务标准就是决定成本的关键。MOT（MomentOfTruth）是一种有效的服务标准研究技术，它可以确定两样东西。一，用户的关注点，及关注点上的现实感受水平和期望水平（MOT）；二，具有竞争力和赢利水平的服务标准。（因篇幅关系，本处略有删节——编者注）简单地讲，针对以下两种情况采取不同的决策模式：第一类：用户期望值很低，可以采取“管理者决定”的方式，即由企业根据自身实际情况决定一个比较低的标准;第二类：用户期望值有高有低，需要采取“客户决定”的标准，即由企业根据多数原则来制订服务标准。必须满足的条件是：服务标准至少要让70%的客户满意。保障：服务人员的培训“一对一”服务是由人来完成的，人性化的交流和定制化的服务内容是让客户满意的重要手段。要实现这样的效果，对服务机构的组织和服务人员的培训提出了很高的要求。大部分企业一般设立专门的服务部门来承担对特定客户的“一对一”服务工作。银行设立“个人金融服务部”，电信运营商设立“大客户部”，机场设立空港俱乐部。成立专门机构，把“一对一”服务和普通服务分别进行操作，一个目的是为重点客户提供专门的环境，满足这部分客户对环境的要求，并让他们感到受到重视。另一方面，成立专门机构，便于企业内部的管理和对专门人员的培训。毫无疑问，“一对一”服务需要专门的与被服务对象相适应的高素质的服务人员来进行。服务人员个人的修养和沟通能力是十分重要的。对一个公司来说，有大批优秀的这类人才是十分幸运的。之所以说幸运，是因为在很大程度上，优秀的人才是十分难得的，尤其是天才级的人物。可企业要持续地为重点客户提供优质的“一对一”服务，不能把宝压在天才上面，要通过系统的培训，让普通的人才变成优秀的人才，即使成不了天才。从这个意义上讲，“一对一”服务也是一种流程化的服务，虽然他强调个性化和定制化，但这种个性化和定制化是通过制定更详细，多样选择的流程来实现的。就象庞大的冰山，消费者只感到水面上的一角，支撑他的是水面下的制度和流程。（作者为新华信管理顾问有限公司合伙人）返回【新华信动态】新华信应邀参加达沃斯“世界经济论坛”年会2003年1月26至28日，新华信董事长赵民应邀赴瑞士达沃斯参加“世界经济论坛”年会。作为全球规模最大、最受瞩目的经济盛会，“世界经济论坛”一直吸引着全球知名的学者、政要和企业界首脑们。从1971年创立以来，该论坛为研讨和解决世界经济领域存在的焦点问题、促进国际经济合作与交流，作出了重要的贡献。本届年会的主题是“重建诚信”。在本届论坛之前于中国举行的GLT（GlobalLeadersforTomorrow）小组会议上，赵民提出了设立“GLF”的构想，即：在亚洲范围内选拔出若干优秀青年作为GLF（GlobalLeadersforFuture）。该提议的宗旨是，为年轻一代人中的佼佼者提供更有效的交流与实践环境，从而为新一代精英的成长创造机会。针对该提议，本届大会专门开设亚洲分论坛，由亚洲各国代表参加，共同讨论该提议。这是新华信继2002年后，第二次受邀参加该论坛。赵民本人在2002年达沃斯“世界经济论坛”上当选“全球未来领导人”（GlobalLeadersforTomorrow）。