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第六章企业的竞争战略•第一节概述•第二节成本领先战略•第三节差异化战略•第四节集中战略•第五节合作战略•第六节进攻战略•第七节防御战略•第八节多点竞争战略第一节概述•一、波特的基本竞争战略•二、战略钟一、波特的基本竞争战略•根据波特的理论，企业竞争的决定性因素在于成本和差异化，企业所做的就是在一定的目标市场范围内应用差异化或成本优势来确定竞争优势。而目标可分为全行业市场和特定目标市场两种。于就形成了三种不同的竞争战略：成本领先战略、差异化战略和重点集中战略，被称为基本竞争战略，即无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争战略。•差异化低成本全行业市场特定目标市场基本竞争战略成本领先战略集中战略差异化战略二、战略钟•经营战略也称经营单位战略或事业层战略或者竞争战略，一般指企业的战略经营单位、事业部或子公司如何在所经营的业务中确立竞争优势，击败竞争对手的战略。•在众多可供选择的经营战略方案中，如何确定本企业当前较合理的战略方案？通常，我们采用“战略钟”的方法加以确定。•战略钟的分析与波特的基本战略：成本领先、差异化、重点集中战略是一致的。战略钟所分析的八种竞争途径包含了波特的三大基本竞争战略。战略钟：经营战略的选择低价格12345678附加值差异化：(a)没溢价(b)有溢价集中差异化混合低价/低附加值低低高高最终可能导致失败的战略图5.2战略钟：竞争战略的选择1、低价/低附加值需求风险2、低价格价格3、混合4、差异化(a)没溢价(b)有溢价5、集中差异化6、提高价格/标准价值7、提高价格/降低价值8、降低价格/标准价值可能的特定细分市场价格战/成本领先低成本状态/再投资用户接受，企业获得市场份额用户所得附加值足以承受溢价有附加值，有溢价可能丧失市场占有率只有垄断下可行丧失市场占有率第二节成本领先战略•一、成本领先战略的含义•二、成本领先战略的内容•三、成本领先战略的优势•四、实施成本领先战略的条件•五、获得成本优势的途径•六、成本领先战略的风险一、成本领先战略的含义•成本领先战略是指企业努力发现和挖掘所有的资源优势，加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低程度，成为行业中的成本领先者的战略。应用这种战略的企业主要凭借其成本低的优势，获得市场竞争的优势地位。成本领先战略是三种一般战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为产业中的低成本生产厂商。二、成本领先战略的内容•○低成本供应商战略•低成本供应商获得较高的利润有两种选择：第一个选择是利用低成本优势定出比竞争对手低的产品和服务价格，大量吸引对价格很敏感的买者，进而提高总利润；第二个选择是不削价，维持现有的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利润。实施低成本供应商战略的先决条件是通过改造价值链（或重新配置价值链）和控制成本驱动因素获得成本优势。•○最优成本供应商战略•该战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值或者说是以低成本提供优秀的、卓越的产品，然后利用成本优势来制定比顾客所期望的价格还低的价格。ACX技术公司成为一家铝罐低成本供应商•ACX技术公司是库尔斯啤酒公司的创意：回收和利用使用过的铝罐，制成新铝罐•使用欧洲技术，主要利用电弧熔炉炼残碎铝。•1991年，在德州建厂，成本优势来源于:•资本投资低•原料为回收铝罐，成本低10-15%•德州电费低三、成本领先战略的优势•1）使企业获得高于行业平均水平的利润，同时，也能有效地防御来自竞争对手的抗争。•2）形成强有力的行业进入障碍•3）使企业克服来自替代品的威胁•可见，企业通过成本领先战略可以使企业有效抵御行业中的各种竞争力量，以其较低的成本确立一定的竞争优势。四、实施成本领先战略的条件•1）企业必须具有实施成本领先战略的特殊资源与能力，包括：廉价的输入要素，规模经济，产品设计与制造能力等。•2）企业必须具有相应的组织结构与制度给给予保障。•○建立严格的成本控制体系。•○建立合理的组织结构与责任制•○建立完善的激励制度。五、获得成本优势的途径•控制成本驱动因素企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势•采购与成本优势采购方法对于贯穿所有活动的成本地位都具有潜在的重大影响。采购中许多可能的变革都能够削减成本•重构价值链企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或销售产品控制成本驱动因素•(1)控制规模•(2)控制学习•(3)控制生产能力利用率的效果•(4)控制联系•(5)控制相互关系•(6)控制整合•(7)控制时机•(8)控制自主政策•(9)控制地理位置•(10)控制机构因素(1)控制规模•取得恰当的规模形式•在对规模敏感的活动中制定政策以加强规模经济•根据企业的偏好来利用规模经济的形式•重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动(2)控制学习•一向价值活动由于学习提高效率从而可能随着时间的推移而成本下降。•学习可以通过供应商、咨询顾问、前雇员和反向产品工艺等机制从产业的一个企业外溢到另一个企业。由于持久性成本优势只能是专有学习的结果，因此外溢速度也决定了学习是有助于创造企业的成本优势，还是仅仅降低了产业成本。•利用学习曲线进行管理•保持学习专有•向竞争对手学习(3)控制生产能力利用率的效果•均衡生产量。企业通过找到拉平整个价值链中产量波动的方法，常常可以提高平均生产能力利用率。•减少产量波动造成的恶果(4)控制联系•利用价值链内部的成本联系。企业如果认识到价值活动之间的联系并加以利用，就能改善其成本地位。例如，为提高零部件的加工精度所附加的成本，可以由减少制成品检查费用所冲销。近年来技术的进步正在增强各种联系，并使它们更容易获取。信息系统使得活动之间的协调更为容易，而计算机辅助设计和制造只是微电子技术如何联系其它活动的一个例子。•与供应商和销售渠道合作利用纵向联系。例如，施乐公司(Xerox)通过计算机终端向供应商提供其生产进度表，使供应商的元器件能及时运来。找出和追求这种机会将需要对供应商和销售渠道的价值链进行仔细的研究，并需要有克服怀疑、贪婪及其它阻碍联合行动的壁垒的决心。(5)控制相互关系•共享适当的活动。企业和兄弟业务单元共享价值活动或进入有着共享机会的新的经营领域，常常能够显著降低其相对成本。•向管理类似活动的业务单元转让专门知识。多角化经营的企业也有可能将从管理一项价值活动中所获得的专门知识转让给其它具有普遍类似活动的业务单元。深航低成本战略•深圳航空有限责任公司1992年11月成立，1993年9月开航，是一家由广东广控（集团）公司、中国国际航空公司、全程物流（深圳）有限公司、深圳鼎协实业有限公司、深圳众甫地有限责任公司5家企业共同投资经营的股份制航空运输企业，主要经营航空客、货运输业务。目前拥有24架B737系列飞机，总资产36．2亿元，员工1900多人，下辖2个分公司、5个子公司、30多个驻外营业部，经营国内航线80多条。深航低成本战略•“深航的管理者对企业发展和航空运输有独到的认识，通过认真分析外部经营环境，找准市场定位，实施有效战略，为企业确定了正确的前进方向。”•深航人认为，市场竞争取胜之道无非两条：一是“巧取”，二是“豪夺”。深航本身规模实力不具备“豪夺”的条件，只能巧取，尤其是在涉及企业长远利益的战略目标、方针的设计上，必须做到“巧”、“准”、“稳”。为此，他们全面分析国内各航空企业的战略选择和战略布局，注意避开国企在战略选择上的一些失误、失策以及其他欠缺之处，同时以美国西南航空公司低成本运作模式作为参照系，科学地确定公司的战略目标和方针，为公司的长远发展奠定坚实可靠的基础，从根本上确立公司在市场竞争中的优势。深航低成本战略•深航总经理董力加曾说过：“我认为，低成本战略是竞争战略中最具有杀伤力的战略，看似简单，却需要严谨地分析各种竞争因素，才可能找到一条可执行的低成本道路。在现实情况下，我们要对低成本战略的内涵予以丰富，坚持核心理念，把成本优势转化为消费诱因与动因，才是实现我们目标的正确方向。”深航低成本战略•从2001年开始，深航开始实行全面预算管理，坚持以降低成本作为预算管理的总体指导思想，将一切经济业务纳入预算管理，做到事前有预测，事中有控制，事后有反馈考核。由于采用用友NC系统预算管理模块，对预算实行实时监控，把预算控制落实到各个部门的各项工作之中，对生产经营链条中每一环节进行财务成本控制，确定一个标准来核定预算指标，确保一切业务活动受控于预算。通过全方位的预算控制，将成本控制落实到公司生产经营的各个方面，最大限度地降低公司成本水平，从而大大提高了公司的经济效益。•全程管理、流程透明、预算准确、实时监控、全面分析(6)控制整合•系统地考察整合和解散整合的可能性。解散整合也正在许多产业变得越来越具有吸引力了。(7)控制时机•利用率先行动者和迟后行动者的优势。在一个产业里，率先行动者常常因为占据最佳地点、率先雇佣优秀的雇员、得到优选供应商、优先取得专利而获得长期的成本优势。事实上，在有些产业中只有率先行动者才能取得显著的成本优势。而在其它产业里，迟后行动者则有可能获取成本优势，因为技术瞬息万变或者它们可以观察和以低成本效法先行者们的行动。•在商业周期中选择购买时机。在需求疲软期购进资产能节约大笔费用。许多资本货物的购买如机器、船舶以至全套设备等就属于这种情况。(8)控制自主政策•修改无助于差异化且代价高昂的政策。•进行技术投资以根据企业的偏好来扭转成本驱动因素（开发低成本工艺、推进自动化、低成本的产品设计）•避免华而不实(9)控制地理位置•地理位置最优化(10)控制机构因素•不要把机构因素视作一成不变。采购与成本优势•使外购投入的规格更准确地满足需要•选择合适的供应商并管理其成本•运用购买政策增强侃价的能力运用购买政策增强侃价的能力•通过保持足够的货源以确保竞争性来增强购买时的侃价能力，但货源又不宜过多，以使自己对于每个货源都是一位重要的买方•选择那些特别是相互有竞争的供应商，在它们之间进行购买分配•随着时间改变给供应商一定的成交比例以使其不把它看作是一种权利•不时征求新的供应商的提议，以检验市场价格和收集技术情报•用承包年购买量、分期交货来代替经常性的小批量购买，加强购买规模的力量•寻求和兄弟业务单元一起合伙购买的机会•任命高素质的购买经理，以采取更高级的采购方式•在信息上投资以求更好地了解供应商的成本和市场情况•追求技术开发以根除和削减对单位成本不能降低的昂贵投入的需要重构价值链•企业相对成本地位的显著变动最常见的是来源于由于采用与竞争对手有显著差异的价值链。重构价值链的若干来源包括：•不同的生产工艺•自动化方面的差异•直接上门推销而不是间接销售(Dell计算机公司)•新分销渠道•新原材料•前向或后向纵向整合的重大差异•与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移•新的广告宣传媒介价值链分析售票柜台业务登机口业务飞机作业机上服务行李托运售票处主干线航空公司全部服务全部服务购买新飞机，飞行员属工会成员全部服务免费托运行李售票处设在市区二等机场和候机楼二等机场和候机楼旧飞机座位密度大机舱服务员不是工会成员提供手提行李空间无无售票柜台(或仅办理登记手续)先到先进行座位服务飞行员不是不是工会成员仅供小吃或不供餐托运行李收费经济实惠航空公司机上购票或售票机售票登机口不售票机组人员较少，日均飞行时间较长餐食和饮料一律收费中转不售中转机票几乎无票价选择航空公司可选的价值链•竞争性战略就要做到与众不同。它意味着要仔细地选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价格理念。自“9•11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。美国合众国航空公司近日申请破产保护，其余几家大型航空公司也因巨额亏损走到了悬崖边缘。然而美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹？•美国媒体曾广泛宣传和赞扬过美国西南航空公司这样的航班纪录：8时12分，飞机搭上登机桥，2分钟后第一位旅客下机，同时第一件行李卸下前舱；8时15分，第一件始发行李从后舱装机；8时18分，行李装卸完毕，旅客开始分组登机；8时29分，飞机离开登机