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人才测评与面试技巧——行为描述面试法课程内容错误选才的代价有效选才的标准招聘过程中的常见问题如何拟定各项工作能力行为事例的重要元素如何跟进问题何谓工作动力的配合行为事例面试流程角色演练：面试人事经理现代企业管理的实质是人力资源管理“企业就是人”人是企业的首要资源人是企业管理的主体讨论：错误选才的代价成功失败拒绝录用命中正确拒绝错误拒绝错误录用应征者能力有效的选才制度准确客观：在选才的过程中，能准确地预测应征者的工作表现和能力，客观的评价。可比：确保选拔过程中对于不同的应征者能有明确的对比，而不至于出现“都很不错”的情况体现企业文化：通过面试展现给应征者良好的企业形象及专业度获应征者的认同选才的常见问题1、面谈者只了解应征者的工作技巧，忽视了其个人好恶及工作动力是否配合机构的需要，可能导致日后员工表现欠佳及流失率偏高等问题。2、面谈者未能将各项能力组织成一个完整的系统，在应被淘汰的应征者身上浪费时间。3、面谈者说话冗长，欠缺组织力或表现无礼，应征者对面谈过程产生不良印象，这样可导致企业形象受损，使应征者来企业服务的意愿降低。4、面谈者只考虑企业或部门需要，忽略了应征者的个人要求和人格特质，未考虑人职匹配。5、个人偏见及定型看法：面谈者先入为主，对应征者作出过急的判断，或者以偏概全，被应征者的一项强项或短处影响对应征者的整体判断。6、面谈者的笔记欠完整，很多面谈者并无记笔记的习惯，单凭记忆，但记忆往往欠精确。面谈时不做笔记，只会对第一及最后一个应征者有利，因为面谈者对其印象比其他应征者深刻。7、尽快填补空缺职位的压力也会影响面谈者的判断。面谈者在面对较大的招聘压力下，往往挑选较低水平的人选。8、缺少规划，没有有效的方法来测评人才，也没有有效的流程来吸引人才。选才的常见问题（续）职业能力类别工作技能：具备职位要求的知识和专长，如外语、电脑等。学历：具备某些职业所必须的教育经历。工作动力：应征者对工作的期望和兴趣。行为：应征者的工作能力，如领导能力、分析能力、组织策划能力等。学力：应征者所应具备的学习及知识转化能力。拟订各项能力的方法1、名称：给予每项能力名称，可方便统称某一类别的学识、工作动力或行为。2、定义：诠释各项能力的含意。3、行为指标：怎样的行为能达到能力的要求。附：面试测评问题表各职位能力要求工作种类能力要求人力资源工程技术采购物流销售市场财会生产计划组织/工作安排★分析/问题评估广泛社会关系客户服务意识创造性思维团队精神个人影响力工作动力行为事例的重要元素应征者所面对的情况（Situation)或任务（Task).应征者所采取的行动（Action).应征者采取行动后的结果（Result).STAR行为事例举例假设公司准备成立一家高科技实验室，您是这个筹建项目的负责人。现在公司分配给您100万的资金和10个没有任何工作经验的应届毕业生，需要您在两个月内完成实验室的选址、装修和办公用品的采购等前期工作。要求是：两个月后一个法国的科学家和50个科研人员可以直接进驻实验室开始工作。假设现在是您开第一次工作会议，您怎么主持这个会议并分配工作？不完整的行为事例指缺少STAR（情况任务、行动、结果）中任一部分的行为事例，如：上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一，那次的洽谈气氛颇为紧张，双方各不让步，但最后我们还是取得了大部份要求的条件。假行为事例假的行为事例描述可能会有以下三种：含糊的叙述：应征者侃侃而谈，却没有具体说明的实际行动。主观意见：应征者个人的信念、判断或观点。这些都是应征者对某件事的看法和感受，而非行动。所以这跟含糊的叙述一样，对说明应征者的实际行动并无帮助。理论性或不切实际的叙述：一些应征者打算但尚未办到的事情，所以不可列作过往的行为事例。在面谈中，如果应征者讲述的都是假行为事例，应提出跟进问题，引导应征者回答具体的行为事例。练习：鉴别假行为事例例：他们更改了工作期限，对整个部门有很大压力。但我们群策群力，分工合作，终把工作完成。A、完整的行为事例B、假行为事例C、不完整的行为事例，需补充以下资料：1）情况、任务；2）行动；3）结果理论性的问题：理论性的问题主要询问应征者的理论和意见，而不是在具体情况下做了什么。理论性的问题是没有效的，因为人们通常用理论及意见去回应，而不是行为事例。引导性的问题：引导性问题促使应征者提供他认为你期望的答案。这种问题的提问方式暗示了一个正确回应，鼓励应征者作出那种回应。失败的两种面试提问类型将理论性问题改为行为事例问题理论性的问题行为事例的问题您为什么觉得自己擅长解决问题？请举出一个事例，您是如何解决难题的？您一般怎样寻找新客户？告诉我您最近一次是怎样找到新客户的？一般来说，您怎样计划一天的工作？能不能告诉我您每天的例行工作是什么？有没有突发性工作？您怎么处理？您与同事发生矛盾时，是怎样处理的？能不能描述一个您经历过的纠纷或者矛盾？将引导性问题改为行为事例问题引导性的问题行为事例的问题我想作为小组的组长，您一定很感满足吧？你作为小组的组长，最喜欢/讨厌的是哪些工作？您能出差吗？您原来的工作经常出差吗？对您的生活都有哪方面的影响？您看来是成功地取得了那宗生意了？能描述一下那宗生意的情况吗？那么，当你发现这人不守规则，你是就此罢手，还是向经理报告？您的同事违反了职业守则时，您是怎么做的？需要跟进的情况面试者提问应征者问应面谈者跟进完整的行为事例不完整的行为事例。跟进，以取得完整的行为事例。假行为事例。跟进，以取得真正的行为事例。行为事例。跟进，以取得另一个行为事例。第一种情况：跟进应征者提供不完整的行为事例情况或任务：当时的情况是怎样的？那是什么时候发生的？……行为：你实际上做了什么？你怎样反应？请具体地描述你的行动步骤？……结果：这方法行得通吗？你怎样知道所做的是有效的？别人对你的表现有什么意见？……第二种情况：跟进应征者提供假行为事例含糊的回应跟进问题我大部份时间都能应付所需处理的工作。您都怎样应付所有工作？即使我很忙，有时我会帮同事工作。您可以告诉我某一次您很忙，但仍帮助同事解决难题的事例吗？一般来说，我都可以自己应付新的工作，不需请教别人。举一个例，说明您要学习的工作，然后逐步描述您学习的过程。我们真的做了很多策划工作，确保计划顺利开展。您在策划过程中实际负责什么任务，怎么做的？主观意见跟进问题我相信为顾客额外尽力是值得的。请举一个例子，说明您为顾客额外尽力的经验。我肯定我做的工作比我的本职工作多。请讲述您在那项目中做了什么工作。我认为，我的想法对两个小组合作有很大影响。请告诉我您的想法有什么具体的影响吗？即使有时一些想法具争论性，我认为每人都有责任建议新的方法。能告诉我您提出这种建议的例子吗？理论性或不切实际的空谈跟进问题那次的情况不仅教我下一次说什么，也教我不说什么。可以告诉我一次您应用这个原则的情况吗？从那次起我决定不再自动请缨，参加一些从前不曾担任的计划。您能举一个具体的例子吗？如果我是经理，我会用不同的方法处理表现欠佳的员工。您曾处理过表现欠佳的员工吗？您当时怎样做？当我了解得到要全体同事同意是多么困难时，我知道我需要在那类会议中采取另一种方法。您在那次会议中采用什么方法？第三种情况：应征者提供完整的事例，你希望在同一个问题下取得另一个行为事例在取得完整的行为事例后，就很容易在同一个问题下取得第二个或第三个事例，这时应提出跟进问题，以取得更多事例。事实上，应征者常在他们对同一问题的第二或第三个回应中提供最详细的事例。如：可否再举一个例子？可否描述另一次……有没有相反的情况，是你的办法行不通的？工作动力的配合：工作的配合：指工作的性质及责任，能否给予个人满足感，工作性质本身是否让员工感到快慰。机构的配合：指机构的运作模式及价值观，是否能使员工获得个人满足感。工作环境的配合：指工作环境和它的特点，是否让员工感到满意或配合他的个人需要。让面谈者了解应征者是否乐意担任日后的工作。这项能力的定义是，企业的价值观、运作模式及工作环境等，是否能给予员工个人以满足感。它主要包括三部份：试讲述你目前的工作情况请列出两项目前工作能吸引和推动你的地方。请列出两项目前工作令你不耐烦的地方。请列出两项你希望目前工作能提供的特点。请列出两项目前工作里你希望避免的地方。行为事例面试流程1、面试前审阅应征者资料；重温各项能力定义及主要的行为指标；设计问题以切合应征者的经验；估计完成面谈提问指引每部份所需的时间（开场白2分钟、主要背景介绍6分钟、预定行为问题提问每部份7分钟、结束面谈10分钟）2、面试过程跟进问题以取得完整的/真正的行为事例。假行为事例：含糊的叙述；主观意见；理论性或不切实际的叙述。STAR跟进问题以取得完整的的行为事例情况任务式问题行为式问题结果式问题描述事情发生的经过。你为什么这样做？那时的环境是……那事情发生时，最令人难忘的是什么时刻？你实际上做了什么？请具体地描述你是怎样做的？首先你做了么跟着做了什么？在那个项目中你具体的职责是么？详细描述你采取的步骤。结果怎样？这方法行得通吗？从……中导致了什么问题/获得了怎样的成功？别人对你的表现有什么评价？跟进问题以取得真正的行为事例跟进问题以取得另一个行为事例可以告诉我近来发生这种事情时的一个具体事例吗？请描述一个特别的场合。详细讲述这一过程的每一步骤并解释你的职责。请再举一例。请比较这一情况和您所处理过的事例。可否再描述另一次……3、面试结束后资料评估指引1）通过面谈提问指引辨析完整的行为事例。2）将行为事例适当归纳分类。3）判断每一行为事例有效与否。4）考虑下列因素，判断每一行为事例的重要性。相似性——这一情况和目标工作的密切性。影响力——这一情况/结果的重要性。时间距离——什么时候发生这一行为。5）联系最重要的行为事例，给每项能力打分。记住：STAR情况或任务行为结果角色演练：面试人事经理