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企业竞争模拟总结第4公司我们的小组CEO生产经理经理姓名张凯王德富戚帅任冰专业企业管理企业诊断企业管理人力资源管理我们公司的成员不特别，只是三个专业的人集到一起，也许思维会碰撞出些不一样的职务CEO营销经理生产经理财务经理姓名12345专业会计2班旅游管理会计1班人力资源会计1班企业竞争模拟虚拟的企业竞争模式，灵活的知识应用，在实践中创新，在竞争中感悟。评分标准本期利润市场份额累计分红累计缴税净资产人均利润率资本利润率0.200.150.100.100.200.100.15实际评分标准：利润、市场本公司失败的主要原因•企业经营时间序列数据•期数人数机器成本(k)收入(k)利润(k)现金(k)债务(k)净资产(k)评分•115010028932785-1073065950117780.000•215010030452785-2603128900115180.000•315010030472785-2623188850112560.000•415010030492785-2643246800109920.000•515010030522785-2663302750107260.000•615010030542785-2693356700104570.000•715010030562785-2713407650101860.000•815010030582785-273345660099130.000•921810035133360-1532907490697600.248102391601209262-9473246398813-0.343•1123116260585245-813242643718000-0.492•1222416231702572-598184741037401-0.473•1320216221821823-360146138357042-0.381•141821622028118-19109335675132-0.635•1516416218150-1815-3533004542-0.667•1614816218410-1841-138230322734-0.730本公司失败的原因•企业4在第10期的可行决策•价格市场1市场2市场3市场4广告(k元)•产品A47004700505050501•产品B87008700915091500•产品C110501105011698116980•产品D135001370014000140000•促销费(k元)0000•向市场供货量市场1市场2市场3市场4•产品A0000•产品B0000•产品C0000•产品D0000•生产安排第一班第二班研究开发•(产品数量)正班加班正班加班费用(k元)•产品A1820000•产品B19301300•产品C00210150•产品D00221100•发展新雇人数辞退人数买机器买原材料(k单位)•2872901•财务银行贷款发债券买国债分红工资系数(%)•(k元)0000100市场预测ABCD四个产品应该在第一期就全面进入市场，CD后期进入可能会产生市场进入壁垒市场预测上期订货上期需求本期需求市场份额第九期市场情况分析后期方向结果比赛刚开始，大家都处于摸索阶段在这期我们在生产和发展方面主要做的事雇佣了了72人，辞退了4人。买了下期预备的机器60台，主要研发了C.D产品。排班方面组要安排在A.B产品。尽量把机器都用了并保持库存产品的数量。新聘请很多员工和购买机器和研发产品是为了下期能扩大生产。公司排名第三第十期市场情况分析后期方向结果因为这期决策上出了点失误。公司排名第13第十一期市场情况分析后期方向结果市场上我们只有C,D产品能卖出去，我们的产品卖的不是那么好。因为资金短缺，而且市场上只有C,D能卖出去所以我们排班只安排在C.D产品上。并开使辞退一部分员工。尽量维持公司状况，尽可能的为卖出C，D产品。公司排名第十四。第十二期市场情况分析后期方向结果上期我们放弃对A,B产品的排班，这期我们对B产品开始少量的排班，以保证员工工作人数和机器的使用。也工是适当的解雇了8与员工。我们要开始尽量地保持购买原材料，保证每期能正常的生产一点产品。我们公司排名第十三。第十三期市场情况分析后期方向结果我们公司现金很少。因为现金的原因我们这期开始大量解聘员工，购进的原材料数目也开始大大减少。还是只为B.C.D排班在开最少的员工工资和购买原材料的情况下维持公司。公司排名第12.第十四期市场情况分析后期方向结果我们的产品开始失去市场。我们开始停止排班。只能解聘员工。只能尽量的为公司做财产保护了。公司排名第12.第十五期•市场情况分析后期方向结果市场情况分析后期方向结果我们现金断了。我们没有了现金。依然解雇了18个员工。公司排名第12第十六期市场情况分析后期方向结果我们公司状况依然不是那么好。我们解雇了16名员工。我们公司还是第12。020406080100120一月二月三月四月亚洲区欧洲区北美区公司各期排名020406080100120一月二月三月四月亚洲区欧洲区北美区020406080100120一月二月三月四月亚洲区欧洲区北美区020406080100120一月二月三月四月亚洲区欧洲区北美区020406080100120一月二月三月四月亚洲区欧洲区北美区020406080100120一月二月三月四月亚洲区欧洲区北美区020406080100120一月二月三月四月亚洲区欧洲区北美区020406080100120一月二月三月四月亚洲区欧洲区北美区020406080100120一月二月三月四月亚洲区欧洲区北美区020406080100120一月二月三月四月亚洲区欧洲区北美区020406080100120一月二月三月四月亚洲区欧洲区北美区020406080100120一月二月三月四月亚洲区欧洲区北美区排名910111213141516313141312121212期数12345678期数910111213141516排名313141312121212期数排名公司各期机器数2070120170第9期第10期第11期第12期第13期第14期第15期第16期机器数机器数公司各期工人数050100150200250第9期第10期第11期第12期第13期第14期第15期第16期工人数工人数对生产的总结•在安排生产的时候，要考虑两方面的因素：一是要照顾到现在的库存情况，二是要考虑到上期的生产安排将要产出的数量，再就是要考虑下一期的需求情况。•第一班加班不用，第二班正班和加班不生产AB，第二班加班尽量只生产D，第一班正班生产ABC或ABD，第二班正班生产CD，这样的排班可以使得人机生产费用最小化。•我们利用生产工具的方法就是一个数一个数的试，我们只能尽可能将机器使用最大化，这样不仅浪费时间，而且也无法保证所得的结果是最优产量。直到比赛结束，我们也没有利用工具计算出最准确的产量。这是我们的遗憾。收获•企业竞争模拟，让我们将理论知识与实践相结合，更加知道了自己的不足，使我们第一次接触到商业的基本规则，在管理实践模拟中我们有机会亲身体验一次商业实高了对公司运作各个环节整体配合的感悟。•培养了我们今后成为管理者必备的素质，开拓了我们的战略思维、商业敏锐度、信息/数据分析能力、人际沟通能力、竞争意识、团队精神、责任感与毅力，让我们对以后的工作有了清楚的认识。理论分析以及定价原则定价是决策过程中重要的一个环节，定价太低会造成大量订货，意味着产品买亏了，这期卖亏，下期也会卖亏，从而造成一定程度的资金流失，也是后期资金流断的一个原因之一。定价太高，会导致大量库存，库存积累了大量资金，从而影响资金流转，也是导致资金流断的主要原因之一。但是做到理想状态是很难的，目前认为，少量库存会好一些。390040004100420043004400450046004700价格12345678期数产品A在市场1的定价系列10.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%比例12345678期数产品A所占的市场份额系列1高价格，库存增多。13期后，资金流断了。每个产品都是有生命周期的，在前几期，我们可以通过产品的研发提高等级从而较高的定价，但是，到最后一到两期，我们必须进行降价。所以，在整个决策的整个过程中，我们必须对产品的生命周期进行分析，从而定比较适合的价格。38004000420044004600480012345678产品A在市场一的定价期数价格系列1产品价格的影响因素本期市场供货量市场库存市场订货广告促销产品等级市场消息产品的价格敏感系数竞争对手的影响等一般做法是，确定出本期所有影响需求的因素与上期相比发生的变化，在上期的需求量上做出调整，确定出本期实际需求量，然后通过产品的价格敏感系数对供货量和实际需求量之间的差量进行调整，进而在上期价格的基础上确定本期的价格。051015202530费用12345678期数产品A的促销费用系列1广告促销运营规则：广告具有长期影响且针对产品，促销的作用只影响到本期且针对市场。0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%12345678产品A所占的市场份额期数比例系列1广告促销是影响需求量的主要因素之一，广告作用于产品，促销作用于市场。一般的做法是，前期大量且平均的增加，接下来的三期少量增加或不变，最后一或两期少量减少广告，相对多的增加促销，这主要是考虑到广告影响有滞后作用，其影响范围是三期，同样的资金投入量，当期的影响可能促销要比广告的大。失败原因1.我们不确定的是，广告和促销的作用到底有多大。除了价格以外，影响销量的因素对销量都有多大的影响。我们对这些因素的把握不准。0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%12345678产品A所占的市场份额期数比例系列12.我们没有明确的产品定位，没有从整体上分析自己的优势劣势。3.没有适时改变自己的策略，导致最后几期现金流断掉，从而不能适度的回收利润。4.对成本控制，市场定价，产量确定，财务没有很好的综合考虑。5.第10期时，价格订的过高，是导致排名从第3到12的一个原因。6.资金流断后，没信心继续做下去了。财务部门职能（1）精确核算各个会计项目。（2）控制好现金流，至少预测三期的现金收支情况。（3）辅助并检验COO进行生产安排。现金流企业的现金流发生问题通常都是在取得销售收入的环节以前。在此之前企业基本上是没有收入只有支出的，收入的几项只有银行贷款、发行债券和购买原材料优惠。银行贷款和发行债券是模拟中仅有的融资渠道，到底是发债券还是贷款，又发多少贷多少，取决于各队的决策。因此现金在销售收入前的支出主要取决于累积的发债规模、本期安排的生产决策（工资、原材料、研发、管理费，机器维护费及新雇工人的培训费和辞退工人的安置费）和市场营销策略。这些安排好了，企业在现金流上基本上不会出现太大问题，当然这是建立在一张计算完全精确的现金流（会计科目表）Excel表的基础上。融资融资渠道：银行贷款、发债券银行贷款额度:1000万债券额度：公司某期发行的债券数额与尚未归还的债券之和不得超过公司该期初净资产的50%。融资银行贷款：短期贷款，本期末就得全额产还本息债券：长期债券，只是规定每期偿还5%尚未归还债券的本金及3%尚未归还债券的利息融资由规则可以看出，银行贷款的规模是累计的，而债券的规模不是累计（还了还可以再贷），所以就性质来看，应该把债券作为主要融资渠道，银行贷款更多是作为每期调整现金使其在取得收入前非负以及弥补全额发债后所缺资金的手段。根据现金支出顺序，我们可以看到短期贷款根本买不了机器，要扩张规模从根本上只有发债券。一般而言如果企业最大程度且比较合理地发展了，在融资上应该表现为前几期最大限度地发了债券（除了第一期），并且银行贷款比较平稳地减少，到最后两三期银行贷款额度基本用光。理想的结束状态为银行贷款额度基全部用光且债券余额尽量低；中间阶段应为债券余额为满额。总结•作为一个企业而言，在投入生产之前需要重点考虑的就是企业整体战略。公司战略分为两个层面，即