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东洋管理学院2005.01.15企业营销战略张浪东洋管理学院张浪简介东华理工学院兼职教授；中国经济文化研究院研究员；兴业造纸、科域电子、汇杰金属、金德利企业顾问。教育经历：※1990—1994，江西师范大学中文系，文学学士；※1996—1999，北京师范大学经济学院，经济学硕士；※2000—2004,东华理工学院信工系，计算机应用硕士；工作经历：※1994—1997，北京经济学院,讲师；※1998—2000，北京国彩咨询有限公司,总经理；※2000—2001,中国联通江西分公司,市场营销部主任；※2002.1—2002.9,清华科技园,投资发展部经理；※2002.9—2004.9，汇杰金属制品有限公司,常务副总;※2004.10—至今，东洋电机(中山)有限公司,董事长助理,院长。为什么要从战略谈起？假设不是唐僧做师傅,唐僧师徒四人能取到经吗?为什么唐僧能够带领孙悟空等三人到西天取回经来?西游记的启发没有强有力的领导,任何事业都不可能取得成功.而没有战略(方向),任何领导都不可能取得成功,甚至连什么是成功都说不清.战略是什么？战略是罗盘。战略是地图。战略是道理。什么是战略？战略是“罗盘”，是“地图”！“罗盘”“地图”罗盘：明确企业的整体发展方向并得到员工的认同，使员工产生明确的归属感地图：明确企业的整体发展框架和思路，为企业发展建立整体感战略什么是战略规划？战略就是“道”“理”！“道”“理”“战略规划”就是在符合客观行业发展规律下对未来道路的选择！道：是道路，是选择！对未来发展路径的选择！理：是规律，是必然的发展趋势！时势造英雄，不是英雄造时势！战略怎么做战略？假设企业是车子,那么老板是什么？迈克尔·波特–MichaelEPorter他的名字叫「策略」-Strategy,「竞争」-Competition.1.出生于密西根州2.1969年，波特在普林斯顿大学获得大气与机械工程学位3.1973年，荣获哈佛大学经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当时他只有二十六岁4.1983年，里根政府延揽波特进入「美国产业竞争力委员会」5.波特也是许多国家的顾问；印度、纽西兰、加拿大、葡萄牙等国家，皆聘请他带领国家经济政策的研究国家及企业-竞争策略世界级的大师竞争战略CompetitiveStrategy就是创造別人无可取代的地位战略是什么？战略就是:做选择(取舍-Tradeoff-选择与放弃)，设定限制(何者可为,何者不可为)、选择要跑的比赛，并且根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动.新龟兔赛跑东洋的战略选择1、东洋的目标是什么？2、怎样去实现这个目标？3、东洋的现状怎样？明天的东洋会怎样？东洋应该怎样？4、我们应该怎么办？东洋的战略选择东洋的使命：通过对影响人类生存的阳光、空气、水、磁场四大基本要素的研究，提供高品质的高科技产品，为人类创造一个健康的生存环境。东洋的战略选择1、东洋的目标是什么？2、怎样去实现这个目标？3、东洋的现状怎样？明天的东洋会怎样？东洋应该怎样？4、我们应该怎么办？东洋的战略选择东洋的使命：通过对影响人类生存的阳光、空气、水、磁场四大基本要素的研究，提供高品质的高科技产品，为人类创造一个健康的生存环境。东洋的战略选择东洋的目标：致力于阳光、空气、水、磁场的科技应用的世界健康电器之王。TOYO，健康空气专家。TOYO，健康水专家-----我们要在广阔的市场上建立自己的细分市场，那就是健康。我们要做到一说VOLVO，人们就想到安全；一说到豪华尊贵，人们就想到奔驰；一说TOYO，人们就想到健康电器，可以是健康空调，可以是空气净化消毒机，也可以是离子水机。东洋的战略选择现在的空调市场正在发生根本的变化,各个企业都在进行有意识或无意识的战略选择:科龙:猛打节能牌海尔:个性化产品,尽可能贴近消费者需求格力:致力于质量,“好空调,格力造”志高/奥克斯:低价,把空调当白菜卖TOYO:健康空调美的：没有策略，老大本身就是策略东洋的战略选择当健康的战略定下来后,我们将开发什么样的产品?只能开发具有健康功能的产品,而且要尽可能应用刚才我们提到的关于阳光\空气\水\磁等的技术.这就是我们的产品战略.东洋的战略选择当我们的产品都具有了健康功能后,我们用什么样的价格,通过什么样的渠道,卖给什么样的消费者?TOYO品牌,就决定了我们只能走优质优价的路子.我认为,TOYO的产品定价应该比照日本松下\三菱等品牌进行定价,甚至不一定要比他们低.这是价格策略.东洋的战略选择销售的渠道不要拘泥于现有的路子,而应该根据健康产品的特点重新设计与开拓销售渠道与销售方式.比如说,公司打算开发的空气净化消毒空调，就能有效地净化空气、灭菌、去除新装修房间中的甲醛、苯、氡气、VOC等，你与房地产公司捆绑销售就是一条非常好的销售途径。这是渠道策略。东洋的战略选择正如前面波特教授强调的，战略就是做选择，战略就是设置限制。我有一个总结：凡是当我们发现市场太大了，而我们自己的份额太小时，就必须马上做一个动作，进行市场细分，找一个较小的鱼塘，做小鱼塘的大鱼，而不做大海里的小鱼。对于高价的、优质的、具有健康功能的日本产品，我们应该卖给谁呢？想清楚了，我们的市场乁细分策略就有了。细分市场就是细分消费者，只为某一群体服务，并切也只满足他们某一方面的需求。小结:战略是什么?战略决策总是针对一定的目标，树立一些指导思想,并且为你提供思考的框架。战略总是允许你发挥自己的创造性，并让其他人也能施展自己的聪明才智，从而不断地向目标接近。战略就是所做的每一件事的核心，战略就是你的目标，就是你的目的地。发展并遵从战略，这是令你和所有人始终如一达到最佳营销效果的秘诀。但是更为重要的是，你要让战略性思维成为一种生活方式。第二部分：战术：营销执行战略就是目标，一旦有了自己的目标，下一步就是决定到达那儿的路线，即所谓的“交通方式”。战略就好比你的路线图。它就是为了实现任何你想达到的目标，你所计划的前进模式，一旦制定了战略，你就会发展出战术，这些战术就是通常我们所说的“交通工具”。赢得战略的三记杀招第一杀招：让竞争对手的战术失灵微软与网景的搜索引擎之争：navigatorVSinternetexplorer可口可乐与百事可乐的晶莹可乐之争：晶莹百事可乐VS晶莹大牌可乐第二杀招：对抗之路第三杀招：不予理睬斯那普尔牌冰茶用友VS金蝶用战略去赢得竞争在产品的营销中，你需要判断哪些问题与你的产品有关，然后再分别制定如何处理的战略。任何时候遇到问题都需要从战略的角度去解决，每件事都是一个问题，而每一个问题都应该制定一个战略而且是唯一的战略。问题很多就需要很多个问题。战略制定得越多，你就干得越漂亮。用战略去赢得竞争战略的出现和产品的市场定位一样。这就是说，如果你没有战略，那么你的对手就会为你制定一个。大多数情况下，这会令你在市场上的地位十分被动，迫使你关注一些与企业目标无关的随机战略。我强烈建议维嘉思要为自己制定一个战略，而不要指望你的竞争对手为你做这件事。用战略去赢得竞争案例一：金德利与案例二：汇杰与宏利达案例三：雷珠与汇杰金豪照明的胜利志高为什么会突然倒掉如何全面认识市场营销从三个层面来认识市场营销市场营销观念——从观念的角度对市场营销的认识市场营销管理——从策略的角度对市场营销的认识三个案例“名人”掌上电脑降价行动日本家电企业进入中国市场亨利·福特的故事第一节从三个层面来认识市场营销作为技巧存在的市场营销作为策略存在的市场营销作为观念存在的市场营销第二节从观念角度理解的市场营销什么是经营观念作为观念企业经营观念的演变：生产观念产品观念推销观念市场营销观念生产观念企业认为消费者会喜欢那些价格低的和随处可买得到的产品，因此企业应致力于提高生产的效率和扩大配销的范围上。企业生产经营的核心在生产环节，而非消费需求上生产观念在一定情况下，也会发挥作用。产品观念企业认为消费者会喜欢那些质量最好、性能最优、功能最多的产品，因此，企业应致力于提供优质的产品并且经常加以改进。企业经营的核心在于产品，而非消费需求对质量的两个疑问：1。谁眼中的质量2。质量是不是越高越好产品自恋症——营销近视症推销观念企业认为如果任其自然，消费者一般不会主动购买本企业太多的产品，因此，企业应下大力展开推销和促销工作。企业经营的核心在于推销和促销，而非消费需求。推销是指卖那些生产出来的东西营销是指生产那些能够卖得出去的产品营销观念企业的任务关键在于断定目标市场消费者的需求和欲望，并且要比竞争者更好地满足消费者的需求营销观念的思想资源：两个导向：消费者导向竞争者导向四大支柱：市场中心顾客满意协调的市场营销赢利性10大营销观念市场观念用户观念竞争观念盈利观念信息观念时间观念创造观念发展观念综合观念广开资源观念消费者购买角色倡议者影响者决定者购买者使用者消费者购买的一般过程确定问题：内在刺激和外在刺激收集信息：个人经验、人际来源、公共来源、商业来源判断评估购买决策购后感受与评价判断评估产品属性属性权重品牌信念品牌形象第一节竞争者通常竞争者/一般竞争者：争取同一消费者钱的消费项目形式竞争者：所有制造能提供相同服务的产品的公司行业竞争者：制造同业或同类产品的公司品牌竞争者：以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务竞争者分析对手的经营战略和目标目标客户群和竞争优势下一步的行动方案产品/服务、价格渠道、广告促销产品的差异性、整体产品价格政策、成本结构销售模式、主要卖点你能看到的现象你能分析的结论你想知道的核心内容竞争分析的层次和目标找出谁是竞争对手描述竞争对手的状况分析竞争对手的状况掌握竞争对手的方向洞悉竞争对手战略意图引导竞争对手的行动和战略第一步第五步第四步第三步第二步第六步核心能力理论所谓核心能力，是指组织中的集体学习，尤其是如何综合各种生产技巧和集成多种技术，以及工作的组织协调和共同价值的传递。核心竞争能力的管理：识别：1。是否是竞争差异化的有效来源？是否使企业具有独特的竞争性质而难于被对手模仿？2。是否存在顾客可感知的价值？3。是否实现了范围经济？表现在是否覆盖了多个部门或产品？是否提供了潜在的进入市场的多种方法？形成：首先要求对何种竞争能力应构建和支持有一致的看法；其次是负责能力形成的管理队伍要稳定应用：争取取得范围经济效应巩固：企业高层管理者对核心能力保护和加强始终给以高度警惕，原因：1。客观上随着时间推移，核心能力往往会演变成一般能力；2。主观上，如没有专门的经理全面负责能力的管理、部门之间的沟通或交流障碍、缺乏进一步的资助等第三节竞争战认清自己的竞争地位：市场占有率思想占有率：如知名度、地域覆盖程度竞争战的类型及原则防御战进攻战侧击战游击战四种不同的竞争地位市场领导者：扩大整个市场需求规模保卫或扩大自己的市场占有率市场挑战者：为挑战而生市场追随者：平平淡淡才是真市场利基者：不以利小而不为防御战的原则面对无法避免的战争，而坚持不打第一枪的政治家是对其祖国的一种犯罪。——克劳塞维茨原则：只有市场领袖才有资格考虑防御最好的防御策略就是造就攻击自己的勇气强硬的挑战性竞争行为应予以坚决制止评论：领导者决不能忽视挑战，但也不能坐等挑战而不抢先推出新产品或新服务。移动靶往往是难以击中。警告：一个公司不可轻率地断定自己居于领导地位，否则它不会有足够的实力来实施真正的防御战略。进攻战的原则在没有取得绝对优势的地方，你必须根据已有的条件灵活地在关键之处创造相对优势。————克劳塞维茨原则：第一进攻原则：搞清楚市场领袖的实力第二进攻原则：从领袖公司的力量中发现薄弱环节，并奋起而攻之第三进攻原则：进攻的战线越短越好评论：挑战者独立行动时，要像领导者那样，不要把增加市场份额作为你的目标。在攻击战中，你的目标必须在于减少领导者的市场份额或