销售组织设计

销售业务管理第2章销售组织设计第二章、销售组织设计•一、销售组织设计•二、销售组织架构设计•三、销售岗位职责设计销售业务管理第2章销售组织设计案例一全聚德组织设计案例分析销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计［学习要点］•掌握销售组织设计的原则；•掌握销售组织的主要类型；•了解销售组织基本架构；•了解销售组织的基本岗位及其职责。销售业务管理第2章销售组织设计第一节销售组织概述组织是个体为实现共同目标而结合组成的有机统一体。构成组织的成员个体之间必须具有共同的目标、协作的意愿和良好的沟通，人、财、物和信息是构成组织的重要资源。销售组织是企业为了实现销售目标而将具有销售能力的销售人员、产品、资金、设备、信息等各种要素进行整合而构成的有机体。销售业务管理第2章销售组织设计一、销售组织的特点1.销售组织的目标是通过各种销售活动完成企业销售目标，实现销售利润，提供令顾客满意的售后服务，并努力扩大产品和服务的市场占有率，为企业发展创造条件。2.销售组织依据企业的产品特征、市场覆盖范围、流通渠道等因素构成不同的组织形式，有地区型组织、产品型组织、客户型组织及复合型组织。销售业务管理第2章销售组织设计3.销售组织的管理，以客户为导向，对人、财、物、信息等管理资源进行合理组织和充分利用。4.销售组织是一个开放的系统，它与企业的战略和环境保持动态的适应，随着企业发展战略的调整和环境的变化，销售组织也要进行调整和变革，以保证较高的组织运行效率。销售业务管理第2章销售组织设计二、销售组织的职能1.计划职能广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。销售业务管理第2章销售组织设计计划职能的重要性（1）计划是实施管理活动的依据；（2）计划可以增强管理的预见性，规避风险，减少损失；（3）计划有利于在明确的目标下统一员工思想行动；（4）计划有利于合理配置资源，提高效率，取得最佳经济效益。销售业务管理第2章销售组织设计2.执行职能销售组织要负责企业销售战略计划的执行。在计划的执行过程中，销售组织要做好组织、协调、激励和信息沟通等工作。组织工作将涉及全体销售人员的组织结构和相互关系，包括把他们联系在一起并协调其活动的权力和责任界限。销售业务管理第2章销售组织设计3.控制职能控制职能是与计划职能紧密相关的,它包括制定各种控制标准;检查工作是否按计划进行,是否符合既定的标准;若工作发生偏差要及时发出信号,然后分析偏差产生的原因,纠正偏差或制定新的计划,以确保实现组织目标。销售业务管理第2章销售组织设计三、销售组织设计原则1.客户导向的原则市场需求是企业销售活动的核心和出发点，因此在设计销售组织时，管理者必须首先关心市场，考虑满足市场需求，服务客户。并以此为基础，建立起一支面向市场的销售队伍。2.统一指挥的原则销售组织的设计必须使组织形成一个统一的有机整体，设计形成的组织结构应能保证企业在运行时各部门和个人协调一致地工作。销售业务管理第2章销售组织设计3.精简与高效的原则精简原则是指销售组织的结构在满足管理需要和保证目标实现的前提下，把组织中的机构和人员的数量减少到最低限度，使组织结构的规模与所承担的任务相适应。高效原则是指通过建立合理的组织结构，使企业内部形成良好的运行机制，从而提高工作效率，降低流通成本，为社会提供优良服务，使企业的经济效益和社会效益不断提高。销售业务管理第2章销售组织设计4.管理幅度适度的原则管理幅度也称管理跨度，是指一个上级能直接而有效地领导下级的人数。销售组织的管理幅度多少人为宜一般要考虑组织结构中的层次、处理问题的难易程度、管理人员的能力、授权等因素。销售业务管理第2章销售组织设计5.权责对等的原则销售组织中的各个部门和个人都要有明确的工作任务和责任，而且还要有相应的权力，即权责相适应。有责无权，不能保证销售组织正常履行工作职能，承担不了应有的责任。权力过大，会造成滥用职权，销售组织运行混乱。销售业务管理第2章销售组织设计6.稳定而有弹性的原则销售组织应当保持销售人员队伍的相对稳定，这对增强销售组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的。同时，销售组织又要有一定的弹性，就短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而保持销售人员队伍的流动性。销售业务管理第2章销售组织设计四、销售组织常见问题1.效率低下有些企业在发展壮大的过程中，销售组织迅速扩张，但效率却日渐降低，最突出的表现就是人均销售额的下降。销售业务管理第2章销售组织设计2.管理失控有些企业在销售组织迅速扩张的过程中出现了各种管理失控的现象。常见的管理失控现象有：（1）财务失控。（2）信息失真。（3）人员失信。（4）关系失控。销售业务管理第2章销售组织设计3.沟通不畅有些企业对市场信息把握不准，完全依赖于道听途说。很少有企业进行长期系统地调研和客户档案资料的积累，当然对竞争对手信息也基本上是事后的了解。有些公司虽有这方面的资料，又不知道如何加以利用。掌握信息的人不做决策，决策者得不到真实的信息，部门的利益冲突又会导致信息封锁。由于信息沟通不畅及部门间利益冲突，各种销售措施总是前后矛盾，影响销售效率的提高。销售业务管理第2章销售组织设计4.追求短期利益企业在发展过程中，一般首先发展的是销售组织，企业也逐渐倚重于销售组织，但销售人员一般追求的是短期利益，结果导致企业整体销售追求短期利益，既不重视整体战略的发展，也不重视企业产品和服务的创新。销售业务管理第2章销售组织设计第二节销售组织架构设计销售组织架构设计应根据企业的目标、战略、任务及其环境等因素确定，同时受到企业人力资源状况、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响。企业应根据自身的实力及发展战略，选择适合自己的销售组织形式，用最少的管理成本获得最大的运营效益。销售业务管理第2章销售组织设计一、区域型销售组织区域型销售组织是指在企业的销售组织中，销售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业务，如图2-1。销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计二、产品型销售组织产品型销售组织是指企业按产品分配销售人员，企业将产品分成若干类，每个销售人员专门负责特定产品或产品线的销售业务（如图2-2）--宝洁公司销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计三、客户型销售组织企业也可以按市场或客户类型来组建自己的销售队伍，可以对不同的行业客户安排不同的销售队伍，按大客户或一般客户安排销售人员，按现有业务或新业务发展安排不同的销售队伍。如图2-3。销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计四、职能型销售组织职能型销售组织是企业按销售职能专业化的方式来组织销售人员，即把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。职能型组织是以销售人员的工作方法和技能作为部门划分的依据，其具体有两种形式，一是按销售工作的主要职能划分销售部门，如划分为计划部、推广部、调研部、销售部、服务部等，如图2-4销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计二是按销售工作的类型（渠道类型）划分销售部门，如划分为零售商批发部、网络销售部、电话销售部、电视销售部等，如图2-5。美国吉列公司的产品销售组织是采用第二种模式，一个部门负责销售产品及协调产品价格、促销、展示及分销的有关问题，另一个部门负责辅助零售商，指导并检查他们的产品展示，敦促他们销售吉列产品。销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计五、复合型销售组织前面几种销售组织建设的基础都是假设企业只按照一种基础划分销售组织，如按区域或产品或客户。事实上，许多企业使用的是这几种结构的组合。销售业务管理第2章销售组织设计六、大客户销售组织企业的大部分销售额来自少数的大客户。这些交易量大的客户对企业非常重要，企业在设计销售组织时必须予以特别关心。大客户组织指以客户的规模和复杂性为划分依据的市场专业化销售组织，企业设置专门的机构和人员来负责大客户的销售业务。销售业务管理第2章销售组织设计案例二金蝶销售组织案例金蝶国际在中国大陆设有深圳、上海、北京三个软件园，拥有105家以营销和服务为主的分支机构和2400多家咨询、技术、实施服务、分销等合作伙伴。金蝶营销、服务及伙伴网络在中国大陆遍及300多个核心城市和地区，客户数量超过100万家。销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计下图为其营销环节组织架构图销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计第三节销售岗位职责设计销售组织架构设计之后，接着就要进行销售岗位职责设计。只有将每一个销售岗位的职责作出明确的规定，才有利于贯彻执行。销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计一、营销总监的岗位职责营销总监是企业销售方针制定、战术运用的指挥者和实践者。营销总监由于经常置身市场，对产品的定位、机会创新、推广有着敏锐感觉和独到见解，而这些是制定经营方针、明确营销策略以及落实团队管理的具体表现。销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计1、营销总监，向公司总经理承诺中期和年度营销目标的完成和特殊任务的完成，对公司的营销工作负全面责任。2、组织营销部门及相关部门的人员参与制定公司近期、中期和长期营销战略计划，并作为销决策委员会成员对与对营销战略计划的说明审定。3、组织营销部门与相关部门制定年度营销计划与预算，并负责上报营销决策委员会，参与营销决策委员会对年度营销计划与预算的说明与审定。销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计4、向营销部门发布年度营销计划与预算实施命令，管理其实施过程及结果。5、进行市场调查与分析，在公司所处的营销环境（内、外）发生重大变化时，及时组织营销部门及相关部门制定应变对策，参与营销决策委员会以应变对策和实施命令发布，并管理其过程和结果。6、营销组织建设和人力资源管理。7、品牌形象建设与管理。8、档案资料管理。销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计二、销售经理的岗位职责销售经理全面管理企业销售行为，执行并完成营销总监所下达的销售目标。其职责包括：完成销售部的任务目标、建立并保持与地区经销商的业务关系、实现或超额完成销售目标及促销目标、管理及发展销售主管及销售代表等。销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计具体内容如下：1、在销售总部领导下，和各部门密切配合完成工作。2、严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用。3、制订销售计划。4、确定销售政策。5、设计销售模式。销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计6、销售人员的招募、选择、培训、调配。7、销售业绩的考察评估。8、销售渠道与客户管理。9、财务管理、防止呆帐坏帐对策、帐款回收。10、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。销售业务管理第2章销售组织设计销售业务管理第2章销售组织设计三、销售人员的岗位职责销售人员负责企业核心销售业务，工作内容包括开拓客户，上门拜访客户采集需求、客户方案的制作、异议处理及合同签订、客户资料及款项的回收、客户档案的移交、老客户的维护等等。销售业务管理第2章销售组织设