国际顶级管理大师与中国顶级CEO互动演讲会

2008年，国际顶级管理大师与中国顶级CEO互动演讲会2008中国CEO年会认证系列：高级职业经理CEO资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、企业培训师、酒店经理、品质经理、生产经理、市场总监、营销策划师等学习认证系列。颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA高等教育研修结业证书（含2年全套学籍档案）证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据学习期限：3个月（允许工作经验丰富学员提前毕业）收费标准：全部学费元学校网站：报名电话：[phone]咨询邮箱：[e-mail]颁证单位：中国经济管理大学承办单位：中国教育培训网美华管理人才学校职业经理MBA整套实战教程千本好书免费下载网址年，国际顶级管理大师与中国顶级CEO们将再次演绎巅峰对话。汇集前沿思想，展示大师理念，博采众家之长，凝聚智慧精华，共享成功经验，推助中国企业的赢动力！2008中国CEO年会主持人：尊敬的各位CEO，媒体朋友，女士们、先生们，大家下午好！进入论坛演讲环节，大家都知道这两天有一个新闻，具有158年历史的美国雷曼公司哄然倒塌，IDG公司也陷入了破产的危机。这些公司为什么忽然就陷入破产，我想大家会非常关注他们的商业模式、他们的创新。今天非常有幸的邀请到了佩斯领导力研究院创始人，泰德·普林斯，他的演讲题目是盈利性的开放式创新，他以前写了一本书是《卓越领导力的三大财富中国》，现在他对中国资金链已经陷入困境的情况下，他能给我们带来什么样，接下来有请泰德·普林斯。泰德·普林斯：大家好！非常高兴我能来到这里，我的英文名字叫泰德·普林斯。接下来我们开始我们的演讲，对不起，我的中文不太好，我们先说英文。我相信我们今天会议的主题就是关于创新的，当然我们知道创新是非常重要的。但是我今天需要和大家探讨的信息是和大家在一般情况下所了解到的信息是不一样的。大家知道我们都想去创新，但很多时候创新只是在浪费金钱。所以说在我们谈论到创新的时候，大家会经常问一个错误的问题，就是我们有没有创新。正确的问题应该是我们如何有高效，具有盈利性的创新。有95%的创新活动是没有什么生产力的，也没有什么盈利。所以说在中国企业领导人在进行创新的时候，我们一定要注意不要再重复其他创新计划所重复过的问题。所以说今天我给大家探讨的主题是盈利性的开放式的创新，虽然这是一个完全不同的问题，我们希望有创新人士或者说创新者。而在没有创新人员的时候，又要尝试创新，这又是另外一个不同的问题。不管是在美国的公司，还是说海外公司，还是在中国的一些企业，如果没有创新人员，就很难实现创新。大家可以阅读一下世界各地的相关文章，包括像哈佛商业评论上的文章，都会谈到如果没有创新人员的话，就难以实现创新。今天我想跟大家探讨的，首先来探讨一些主要的问题，我相信在新产业的话有很多创新模式比较分散、比较破碎的。首先来看看当前创新方法的主要问题；第二个方面需要探讨的是，如何把商业的智慧和创新结合起来。第三个方面会谈论如何发现创新者，特别是具有商业智慧的创新者。首先我会来谈论一下如何开始一项创新的计划，而且也是以创新者为核心的这样一个创新计划。首先我想强调的一点就是创新和创造性是完全不同的东西。实际上很多关于创新的文献都会认为创新和创造性是同一码事，比如说以比尔盖茨为例，他本身具有创新性、创造性，因为他的操作系统并不是他自己开发的，而是从别家拿过来的。比如说苹果公司刚开始的时候，他的图形截面也是来自于另外一家公司。虽然我想强调的是，有许多创造者本身并不是创新者。虽然说在你去寻找、发展创新人员的时候，不见得需要他是创造者，不一定需要他具有很高的学历，比如说博士学位，你所需要的是他具有个人的技能，他的毅力和坚韧性。现在我所强调的第二个问题，我想很多人包括很多中国企业也会认为，在研发上投很多钱就会获得创新。研究显示，在研发上有很多的开支，并不见得会带来创新，而且有时候研发的投入更多的时候反而会压抑创新。演讲者显示，从一小部分创新能力非常高的公司，实际上他们在研发方面的开支比大多数其他公司是要低的。所以说，大部分的研发资金都是被浪费掉了，你在研发上投入的钱越多，你就浪费的越多。所以说，这就是为什么很多大型的美国公司，特别是一些制药企业，他们在研发上花了很多的资金，但并没有获得什么创新。研究显示，创新并不是来自很多的开支，而是来自有很多具有非常强的创新能力的个人，他们能够迎着压力来开展创新工作。这些创新人士他们具有非常高的商业智慧，这一群人的数量是非常的少。我们把他们称为高杠杆效应的创新者，如果你想要进行创新的话，那你就必须有这样高杠杆效应的创新者，或者说具有很高商业智慧的创新者。刚才提到了大多数的创新都是不盈利的，这有一点儿像动物净化的情况，根据净化论，大自然界经过数万次的实验，实际上这些实验大多数都归于失败。就创新方面来说也是这样，我们很自然的进行很多很多的实验，只有其中的一小部分成功了，这有点儿像抽奖或者说赌场里边进行赌博。所以说，创新的工作和创新努力，就像赌场里进行赌博一样，有99%的创新都是失败。虽然说如果你具有很高商业智慧的创新者，那你就需要避免99%有可能失败的创新的工作，而集中于那些最终会带来成功的创新项目。当前的一些创新办法，或者说创新模型，他的主要问题就是说，这些模型会假设你在没有创新者的情况下，你就会获得创新的成功。最近，我给一家美国的大型公司做了一个创新的方案，我和其中的很多高级经理一起合作，实际上很多人在投钱当中就有创新，比如说高级创新经理。实际上他们当中没有任何事是具有创新力的。所以说如果某人他本身没有这种创新力的话，你很难让他变的具有创新力。所以说很多该外公司所做的，他们想要获得创新，这样投入了很多钱，包括给这些人挂上带有创新的头衔，最终他们在创新的工作上，花费了很多的资金，却没获得成功的结果。如果中国企业想要获得创新的话，就一定要避免那些发达国家所犯的错误。我在这里想向大家传达的信息就是如果说，你没有创新人员的话，就很难实现，或者说获得创新。这里边会有一个小小的问题，因为创新人员他们是非常与众不同的，实际上他们都不太喜欢创新的人。实际上，公司有一些时候不小心放了一个错误，雇佣了这些创新的人士，或者说，最后会把创新的人员剔出去，或者说这些创新的人员会自杀，所以说这是一个很大的错误。大型的公司从整个体系上来说，是比较拒绝接纳这些创新的人士。公司越大，他就会形成一种文化，从整个公司的体系上来说，会拒绝这种创新的人士。所以说，当大家说起来想找一些创新人士的时候比较容易，但真正发现了这些具有创新力的人员之后，有很多时候想把这些人给杀掉。所以说，当你真正渴求创新人员，和最终发现以后，你就需要改变公司的结构和文化来提供相应的支持。对于多数公司来说，这是非常艰难或者说不可能的。所以说为什么很多的公司本身并不是很具有创新性。从创新人员方面来说，他们也比较痛恨在正常的公司里边工作。因为他们和正常人想的不一样，一般来说，管理越规范可能越不太喜欢创新的人员。虽然说未来吸引创新人员可能吸收改变公司的习惯而去接纳这些创新人员。这对于一些大型的企业来说是非常困难的，特别是企业做的越大的时候，让他们去改变行为，来接纳这些创新人员的话，就变的更为困难。所以说，我想给大家传递的一个信息就是，你的企业想进行创新，那就一定要有创新人员。还有另外一个错误，多数的创新人员都是错误的创新人员，或者说不太合适的创新人员。实际上在所有的创新人员当中，大概只有10%左右具有盈利性的创新人员，所以说当你发现到创新人员之后，也有很多时候创新人员最后还是归于失败。如果你觉得创新非常困难的话，他的确是非常困难的，这也就是为什么很多企业本身并不是很具有创新性的原因。下面我想跟大家谈一下商业智慧，看看大家如何对待创新以及盈利性。我们可以把所有的经理人都划分为大家目前所看到的示意图上的情况，在这张图上我们看到领导者的行为倾向和实现的商业价值。大家可以看到横轴上是这些经理人喜欢资源的倾向性或者说是习惯，等于大家看到左上角的市场主导者，他们使用的资源比较少，而且获得的附加值比较大，比如说比尔盖茨。右上角也可以获得很大的附加值，由于他们消耗了很多的资源，所以最后页没有什么盈利。左下角的附加值比较小，投入的资源比较小，开支也比较小，也是没有什么盈利性，比如像沃尔玛。右下角就是他们获得的附加值比较小，又交了很多的资源，比如说在成熟市场，这样的话他们就会亏损很多。大多数人都会在右下角的那一部分在亏损，而左上角的那一部分人就属于创新人员。所以说差不多有10%左右的职业经理人属于左上角的区域。在所有的经理人当中，只有15%左右的人士，就是刚才所指的这三块他们在盈利。所以说要真正实现盈利性的创新是非常困难的，一个是很多企业本身并没有什么创新力，即便是有很多企业，他具有创新力的话，也是亏损了很多钱在里边。可以看到圆圈里边，这四种经理人的财务特征，会消耗掉他们的财务核市场的价值。唯一可以获得很高的价值怎样，就是最左上角的市场主导者，这在员工当中只占了2%。大多数的企业在刚开始的时候，都会很具有创新性，最后一路走到右下角的地方，即便是公司具有创新性，他们也具有创新的人员，随着市场变的成熟，创新人员就会离开这个企业，同时这个企业也会变的不再具有创新力。在这种情况下，公司的价值本身就会下滑，他的价值也会脱轨。如果你的企业想实现创新，需要获得的是最上面的三个人，一种是市场的创造者，一种是获利者，一种是创投资本家，或者说是风投资本家。具有下边六种特征的人员差不多占到员工队伍的90%。我想我们在今天大厅里坐着的有两三百人，我们根据统计来看大概只有二十个人具有创新性人员，而这二十个人当中只有一个人具备优胜创造力者的位置。所以说大部分的高管和经理们，本身都不具有创新性。即便是你给他分配了创新工作的任务，他最终也不会具有创新性，因为他本身不会具有创新能力。我们可以看到这边所倡导的三种创新，一个是市场创造者，他可以给你带来非常好的盈利。再有一种是利润创造者，他能够给你们带来比较优良的盈利。风投的人员或者说创投人员，他本身具有很好的创新性，但是无法给你带来利润。我们可以看到在所有的人群当中，本身具有创新力的只占到了九种特征里边的三种人群，而其中只有两种才会给你带来利益的。大家可以看到一个分布的情况，可以创造利润者是11%，看到创投人员，他们经常会给你带来亏损，这边也占到了17%-18%。所以说即便是你能够找到创新人员，很大程度找到创新人员，他本身是不盈利的。很有可能，他们会做出非常感兴趣的工作，最后实际上会让你损失掉很多的钱。真正的话想要寻求创新，那就是要关注市场的创造者，那会占到经理人人群的3%。多数公司都会雇佣错误的创新人员，他们经常是创投人员，他们会为公司带来损失。通常的情况下还会雇佣一些高学者，具有博士学位的人员，他们通常也不是好的创新人员。还有一部分，他们来自于业余人士，本身没有专业的或者说背景或者说是交叉的方式。基本上来说，创新的人基本上不会来自于企业的总部，因为企业的总部经常会拒绝这种创新人员。通常，创新人员来自于比较边缘小办公室的创新人员，他们具有很好的创新性，也是比较难应对的，比如说约翰麦肯恩。所以说当你的企业计划进行创新的时候，不仅仅是要找到创新的人员，实际上需要具有很高的商业智慧的创业人员，而在很多时候，你真正找到这些创新人员之后，你很有可能把他们扼杀在摇篮之中。所以说，你要寻找一个创新人员的时候，要进行测试，需要了解他们的性格特征，如果你只是把这些工作交给所在的专业人士，很有可能会让你丢掉很多的钱。你需要做的工作就是找到具有高杠杆效应的创新人员，或者说具有很高的商业智慧的创新人员，这一群人士非常稀少，你需要找这样的人，才能为你做创新的工作。当你找到这些人的时候，需要给他们一些特殊的待遇，这样的话不会吧他们枪毙掉，或者把他们杀掉。这边我想给大家谈一下，首先是从创新来说，一般来说企业发展会基于两种创新模型，一种是创新模型，另外一种是领导力的模型。这里给大家讲的是美国汽车产业的情况，