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整合管理知识领域4W1H4W1H制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段what做什么编写一份项目章程作用：明确定义项目开始/边界，确立项目正式地位，高级管理层直述他们对项目的支持制定一份包括13个子计划，3个基准的项目管理计划作用：生成一份核心文档，作为所有项目工作的依据产出产品、服务或成果2、产出一份工作绩效信息记录3、随着执行的进行，及时提出变更请求并说明采取什么措施。作用：对项目工作提供全面管理时时监督检查项目，掌控项目作用：让干系人了解项目的当前状态，已采取的步骤，对预算、进度和范围的预测按规划的变更机制和变更控制流程进行变更作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险1、移交产品2、行政工作/行政收尾/管理收尾/合同收尾，核实产品，总结经验教训并归档作用：总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源why为什么做澄清需求，把协议/SOW内容转化为项目章程；2、确定项目总体要求，项目概述；3、任命项目经理，授权项目经理可以动用组织资源；4、确定项目成功标准制定一个衡量项目的标尺，指导团队如何开展项目管理工作，每份子计划都说明了如何进行该知识领域的项目管理工作为实现项目目的防止项目行为偏离计划，通过监控掌握项目情况，及时了解项目状态和偏差情况对范围/进度/成本不符合计划的情况即程序/政策进行变更调整移交产品、积累经验，留下知识财富who谁来做发起人才有资格制定并批准项目章程，也可以委托项目经理代为编写，但必须发起人批准项目经理带领项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）编写，除了项目进度表由项目经理即管理团队批准外，其它子计划均需公司高管批准项目团队项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）项目管理团队进行，不涉及基准的、有储备的变更项目团队批准，涉及基准的无储备的变更由CCB批准项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）合同收尾是项目经理和合同管理人员的共同责任when什么时候做发起人/高管与外部客户签订合同后，或内部决定开展一个项目后，项目/阶段最开始时候做，项目早期项目早期，项目章程批准后，开始制定项目管理计划计划制定后，按照计划执行贯穿项目生命周期始终贯穿始终的监控时做，执行时做项目或阶段末进行合同收尾在管理收尾之前how如何做借鉴过去经验，结合本项目实际，进行商业论证，采用专家判断、引导技术采用沟通方法，有效整合，将各子计划整合成项目管理计划，采用专家判断、引导技术使用项目管理信息系统，辅以专家判断和会议检查等各项专有监控技术，专家判断，分析技术，项目管理信息系统，会议遵循整体变更控制流程、步骤，会议，专家判断专家判断分析技术和会议范围管理知识领域4W1H4W1H规划范围管理收集需求定义范围创建WBS确认范围控制范围what做什么创建范围管理计划，书面将如何定义、确认和控制范围。作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南定义记录干系人的需求。作用：为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础制定一份范围说明书，详细描述项目和产品，具体定义、描述项目范围。作用：明确收集的需求哪些包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，明确项目、服务或成果的边界制定一份WBS，把项目可交付成果和项目工作分解为较小的，更易于管理的组成部分。作用：对所要交付的内容提供一个结构化视图正式验收已经完成的可交付成果，与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已经圆满完成。作用：使验收过程具有客观性，通过每个可交付成果验收，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性监督项目和产品范围，管理范围基准变更。作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护why为什么做指导范围管理知识领域其他过程如何开展收集需求旨在定义和管理客户期望，掌握项目需求和产品需求对促进项目成功有重要作用需求是WBS的基础编制详细的项目范围说明书，对项目成功至关重要WBS代表着项目范围说明书所规定的工作，可以针对WBS的工作包安排进度、估算成本和实施监控获得客户或发起人的正式验收防止范围失控，变更实际发生时，管理变更，变更不可避免，必须强制实施变更控制，防止范围蔓延，杜绝范围镀金who谁来做项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话），组织过程资产往往是可以剪裁来使用项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）项目经理带领项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）制定，应该获得发起人/客户和关键干系人的批准项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）项目经理与客户或发起人一起项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）when什么时候做制定项目章程后，范围管理其他过程之前项目章程制定后，干系人初步识别后，规划范围管理后收集需求之后制定项目范围说明书后已经产出可交付成果，并且可交付成果已经通过实施质量控制过程进行了检验，得到了组织中质检部门的确认之后。实施质量控制和核实范围也可同时进行项目或阶段末，项目结束前进行how如何做召开会议和专家判断采用访谈/焦点小组会议/引导式研讨会/群体创新技术/群体决策技术/问卷调查/观察/原型法/系统交互图/文件分析来收集需求采用产品分析、备选方案生成和引导式研讨会，采用专家判断用分解和专家判断的方法检查/群体决策技术采用挣值计算，进行偏差分析时间管理知识领域4W1H4W1H规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度what做什么制定进度管理计划，为规划、编制、管理、执行和控制项目进度制定政策。作用：为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向把WBS工作包分解为活动-为完成可交付成果需要采取的行动。作用：将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础把活动按照逻辑关系排列顺序。作用：定义活动之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高效率估算各项活动所需资源-材料、人员、设备等活动资源需求的支持细节在活动资源需求文件中。作用：明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算根据资源估算结果，估算完成单项活动所需时间。作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入制定进度绩效基准-进度计划，批准的进度计划叫进度基准，注意进度计划不是计划，而是文件进度计划的支持细节是进度数据。作用：把进度活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系进度规划工具，形成包含各个项目活动的计划日期和进度模型监督项目进展情况，管理进度基准变更，更新项目进展。作用：提供发现计划偏离的方法，可以及时采取纠正和预防措施，降低项目风险why为什么做指导进度管理知识领域的其他过程如何开展对活动才能更详细更准确的分配资源和时间、成本为了制定合理的、符合实际情况的进度计划资源不同影响项目的进度也会不同，估算活动资源为了制定合理、符合实际情况的进度计划为了制定进度基准，为项目提供衡量进度绩效标尺为项目制定衡量项目进度标尺为实现项目目标who谁来做项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话），可剪裁组织过程资产项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）项目管理团队认可和批准项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）when什么时候做项目章程制定后，项目进度管理知识领域之前范围基准确定后定义活动之后定义活动之后，排列活动顺序之后活动资源需求记录后定义范围/定义活动/排列活动顺序/估算活动资源/估算活动持续时间之后按照计划/基准时时监控，贯穿项目始终how如何做专家判断，采用分析技术和会议采用分解的方法，还需用滚动式规划方法和专家判断利用画网络图的方法，单代号网络图和双代号网络图，确定依赖关系，注意利用时间的提前量和滞后量采用备选方案分析估算资源，利用发布的估算数据，自下而上估算资源，可利用项目管理软件估算资源，辅以专家判断可采用类比估算、三点估算、参数估算，辅以专家判断，考虑储备，开展储备分析，加入应急储备，利用群体决策技术采用进度网络分析/关键路径法/关键链法/资源优化技术/建模技术/进度压缩/进度计划编制工具，利用时间的提前量和滞后量采用绩效审查/建模技术/资源优化技术/进度压缩，利用项目管理软件和进度计划编制工具，调整时间提前量与滞后量成本管理知识领域4W1H4W1H规划成本管理估算成本制定预算控制成本what做什么制定成本管理计划。作用：在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向对项目成本进行近似估算，估算包括对储备的考虑，考虑应急储备估算成本的支持细节是估算依据制定项目成本绩效基准，制定项目资金需求，考虑储备，应急储备包括在项目成本绩效基准中，管理储备包含在项目资金需求中，项目资金需求=项目成本绩效基准+管理储备监督项目成本状况，管理成本基准变更，更新预算。作用：发现实际与计划的差异，采取纠正措施，降低风险why为什么做指导成本管理知识领域其他过程如何开展对完成活动所需资源的可能成本进行量化评估。作用：确定完成项目工作所需的成本数额制定一个衡量项目成本绩效的标尺，根据预算来考核项目成本绩效。作用：确定成本基准，据此监督和控制项目绩效为实现项目目的who谁来做项目经理带领项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话），可剪裁组织过程资产项目经理带领项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）项目经理带领项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）制定，发起人/管理层/上级批准项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）when什么时候做项目章程制定后，进度管理知识领域之前制定范围基准之后，制定进度基准之后，制定人力资源计划后，制定风险应对计划后项目早期，范围基准制定之后，项目进度计划制定之后，估算成本之后，资源可用时间确定之后按照计划/基准时时监控，贯穿项目始终how如何做专家判断，采用分析技术和会议采用类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、质量成本、卖方投标分析、储备分析，并采用项目管理软件，由专家参与进行专家判断把估算的成本汇总，考虑资金的限制平衡，考虑参数和类比以往项目，辅以专家判断，还要进行储备分析，考虑应急储备和管理储备采用挣值管理技术，只监督项目资金支出，不考虑支出所完成的工作价值对项目是否有意义，应重点分析项目资金支出与相应完成的工作之间的关系，对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理质量管理知识领域4W1H4W1H规划质量管理实施质量保证控制质量what做什么编写一份质量管理计划和一份过程改进计划，明确项目的质量标准，确定质量测量指标和质量核对表。作用：为整个项目如何管理和确认质量提供指南和方向构建一个改进体系，保证过程符合要求并持续开展质量改进构体系，建流程。作用：促进质量过程改进构建一个评估系统，评价项目质量，对项目质量状况下结论，还审查已批准的变更请求是否得到执行做评估，下结论。作用：（1）识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并/或采取相应措施消除这些原因，（2）确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，可以进行最终验收why为什么做1、识别项目/产品的质量要求和标准；2、如何达到标准；3、为项目质量检验、项目/产品质量验收制定标准实现质量预防理念，构建一个框架体系，用过程/流程保证质量保证有缺陷的产品、服务或成果不能交付who谁来做项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）组织的过程资产中有高级管理层颁布的质量政策/方针等可以原样照搬到项目中使用，如果执行组织没有正式的质量政策或项目涉及多个执行组织，项目管理团队就需要为项目制定质量政策组织中的质量保证部门或类似部门对质量保证活动进行监督组织中的质量控制部门或名称相似的组织单元when什么时候做范围、进度、成本基准确定后，干系人和风险识别后规划制定后，执行全过程，