软件项目管理讲稿02_项目管理知识

Page1要点复习项目管理的概念项目干系人（stakeholders，利害关系者）项目管理九大领域项目管理五个过程与子过程（模块）软件项目管理的特点软件能力成熟度模型Page2项目综合管理项目综合管理---教材参考第2、3、4章Page3项目综合管理范围时间成本质量人力资源沟通风险采购启动实施收尾规划项目整合管理的进行需要依赖其他8个管理职能。项目整合管理贯穿于整个项目生命期控制Page4项目综合管理主要管理过程编写项目章程陈述基本的项目范围制定项目管理计划指导和管理项目执行过程监督和控制项目工作提高领导效力并购建项目组织文化实行整合的项目变更控制有效地结束项目Page5项目综合管理Page6软件项目立项来自于用户，提升信息化管理的需要来自于IT公司内部，公司发展的需要来自于政府，宏观发展及调控的需要软件项目的来源项目识别项目必要性、可行性、经济性等分析项目立项程序软件项目立项Page7软件项目立项可行性一般包括可能性、效益性和必要性三个方面。可能性包括技术、物资、资金和人员支持的可行性；效益性包括实施项目所能带来的经济效益和社会效益；必要性则比较复杂，包括了社会环境、领导意愿、人员素质、认知水平等方面因素。在项目启动之前进行项目可行性研究及论证是非常必要的，而且也是必须的。软件项目可行性研究Page8软件项目需求管理如何理解软件项目需求---定制类型---非定制类型---其它（如从规模分）指用户对软件的功能和性能的要求，就是用户希望软件能做什么事情，完成什么样的功能，达到什么性能和业务指标。不同软件项目类型需求的特点Page9软件项目需求管理软件需求管理的过程及基本任务需求工程需求管理需求开发需求获取需求分析需求规格说明需求验证变更管理版本控制风险分析Page10项目综合管理项目管理的系统观念系统概念系统思维系统观念系统方法系统分析在一个特定的环境下，为着某个目标发挥作用的一系列因素集。以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境。系统地思考事物的思维模式。解决复杂问题的整体分析方法。系统地解决问题的方法。Page11项目综合管理项目阶段的含义为完成一个项目，通常要将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制。项目划分的阶段应该有明确目标，有结束标志。每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计等。Page12项目综合管理项目各个阶段的收尾或说结束主要由对每阶段可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以用来确定以下工作：①项目是否应当进入下一阶段②项目是否进行了有效地费用控制等项目阶段的含义（续）Page13软件项目阶段举例说明阶段工作内容提交资料阶段工作内容提交资料IT项目规划IT规划书编码设计开发及定制开发定制说明书需求详细调研调研报告模块功能测试功能模块说明书分析需求与实际差异差异分析模块测试报告项目建议书其它项目可行性报告环境建立环境建立说明书项目立项报告项目立项申请书环境测试报告项目进度计划及控制项目培训项目培训材料项目投资预算明细系统操作说明书项目KPI培训考试考试合格证书项目审批表系统上线系统测试报告项目立项辅助材料项目承诺书问题说明项目承包合同系统验收项目验收标准招标询价招标询价书项目验收报告招标对比表系统操作手册专家意见书用户使用手册招标结果通知书系统维护说明书签定项目合同合同及附件其它补充合同系统日常维护维护记录其它系统定期升级升级报告合同签定项目阶段说明系统上线系统验收系统维护系统实施上线准备规划调研需求分析项目计划招标Page14项目综合管理如何划分项目阶段？每一个项目从宏观上可以划分为定义、开发、实施、收尾四个阶段。定义阶段:确定目标，需求，计划，预算等；开发阶段:功能设计，方案确定，开发等；实施阶段:培训，环境准备，实施等；收尾阶段:评价，验收等。Page15项目综合管理项目阶段的全体被称为项目生命期。项目开始项目结束起动阶段中间阶段（一个或多个）收尾阶段资源投入项目建设速度项目生命周期Page16项目综合管理如何理解项目阶段、标准过程及子过程的关系？Page17项目综合管理项目组织组织作动词，就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事；组织作名词，指包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。---“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。”---[美]哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）Page18项目综合管理项目管理组织结构有几种类型？---职能型---项目型---矩阵型Page19职能型组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管AFunctionalManager职员Staff职能主管BFunctionalManager职能主管CFunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员StaffPage20项目综合管理职能型优点可以充分发挥职能部门的资源集中优势。部门的专家可以同时为部门内不同项目使用。便于相互交流，相互支援。可以随时增派人员。可以将项目和本部门的职能工作融为一体。Page21项目综合管理职能型缺点项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标。资源平衡会出现问题。权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作。行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利。Page22项目型组织形式执行主管ChiefExecutiveA项目主管ProjectManager职员StaffB项目主管ProjectManagerC项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员StaffPage23项目综合管理项目型优点项目经理对项目可以负全责。项目目标单一，可以以项目为中心，有利于项目顺利进行。避免多重领导。组织结构简单，交流简单、快速。Page24项目综合管理项目型缺点资源不能共享。各个独立的项目处于相对封闭状态，不利于公司政策的贯彻。对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感。项目组织之间处于分割状态，缺少信息交流。Page25组织形式对项目的影响根据项目经理对项目约束程度，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。弱矩阵式项目组织结构一般是指在项目团队中没有明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。强矩阵式项目组织结构有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作。平衡矩阵式项目组织结构是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式。Page26弱矩阵型组织形式项目协调执行主管ChiefExecutive职能主管AFunctionalManager职员Staff职能主管BFunctionalManager职能主管CFunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员StaffPage27强矩阵型组织形式执行主管项目经理主管职能主管职能主管职能主管项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员Page28平衡矩阵式结构执行主管ChiefExecutive职能主管AFunctionalManager职员Staff职能主管BFunctionalManager职能主管CFunctionalManager职员Staff项目经理职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员StaffPage29项目综合管理矩阵型优点专职项目经理负责整个项目，以项目为中心。公司多个项目可以共享各个职能部门的资源。即利于项目目标的实现，又利于公司目标方针的贯彻。项目成员的顾虑减少。Page30项目综合管理矩阵型缺点容易引起职能经理和项目经理权力的冲突。资源共享也能引起项目之间的冲突。项目成员有多头领导。Page31组织形式对项目的影响弱矩阵式平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限小－中等中等－大很高，甚至全权全时参与项目职员比例几乎没有0－25％15－60％50－95％85－100％项目经理职位兼职兼职兼职全职全职项目经理的职责项目协调员/项目负责人项目协调员/项目负责人项目经理/项目主管项目经理/项目总管项目经理/项目总管项目管理行政人员参与时间兼职兼职兼职全职全职项目型组织形式项目特征职能型矩阵型Page32项目组织形式举例分析领导小组项目经理咨询组技术组实施组支持组项目总监负责人咨询顾问负责人开发人员负责人实施顾问负责人客户经理人员归属？Page33项目综合管理如何理解“一把手”工程？---何为“一把手”---为什么是“一把手”工程---项目管理中的“政治问题”Page34项目综合管理深厚的项目管理工作经验，丰富的项目管理知识。熟悉项目管理业务，具备较强的技术能力。组织和领导项目团队的能力。能及时判断项目实施过程中存在及出现的问题，并提出办法解决问题。能及时预测项目实施过程中潜在的问题，并提出预防措施。项目经理应具备的基本素质Page35项目综合管理能够科学地计划和利用自己的时间，有表率作用。善于沟通与客户的关系，并能处理和协调好与用户、分包商之间的问题。充分了解项目团队中每个岗位的职责和分工。善于激励他人，能调动项目成员，发挥项目成员的能力。能够培养项目成员。项目经理应具备的基本素质（续）Page36项目综合管理判断能力决策能力领导能力组织能力沟通能力学习能力…项目经理应具备的能力执行能力指挥能力协调能力控制能力平衡能力创新能力…Page37项目管理文档模板项目管理文档模板Page38项目范围管理项目范围管理Page39项目范围管理项目范围包括项目的最终产品或者服务，以及实现该产品或者服务所需要完成的全部工作。其中，产品范围界定为‘产品或服务所包含的特征或功能’；工作范围界定为‘为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作’。项目范围（SCOPE）的含义Page40项目范围管理对项目包括什么和不包括什么的定义与控制的过程。这个过程用于确保项目团队和项目利益相关者对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程，有一个共同的理解。项目范围管理Page41项目范围管理可提高项目费用、时间和资源估算的准确性；提供项目进度衡量和控制的基准；有助于清晰地分派责任。项目范围管理的意义Page42项目范围管理项目启动:指组织正式开始一个项目或继续到项目下一阶段。启动过程的一个输出就是项目章程范围计划:制作有关项目范围的各种文档，作为未来项目决策基础。该过程输出包括范围说明书和范围管理计划等。项目范围管理的主要过程Page43项目范围管理范围界定:将项目主要交付成果分解成更小、更易管理的单元。该阶段要建立项目团队工作分解结构WBS。范围核实:指对项目范围的正式验收。需要项目主要利益相关者的确认。范围变更控制:指对项目范围的变更进行控制。Page44项目范围管理如何识别潜在的项目根据企业战略规划提出；根据市场需求提出；根据企业管理发展要求提出等。如何选择及确定项目考虑经济效益（效益是否是第一因素）考虑政治因素项目启动Page45项目范围管理范围计划编制是创立书面文件、阐述项目范围并为项目确定基础条件的过程，包括了用以确定项目或阶段是否成功完成的标准。范围说明书的意义是通过确认项目目标和主要项目的子项目，使项目团队与项目客户之间达成统一的协议。项目范围计划编制和范围说明书Page46项目范围管理范围界定的主要工作是逐级分解项目任务，使其变成更小、更易管理的单元，目的在于提高估算成本时间和资源的准确性，为绩效测量和控制确定一个基准线，使工作变得更易操作，责任分工更加