汽车检具开发的项目管理

1汽车检具开发——项目管理2内容介绍项目管理概念项目管理内容设计阶段控制制造阶段控制测量阶段控制工程更改控制认可阶段控制3项目管理基本概念4项目管理概念的导入微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小时写代码、测试程序、修改代码的结果，设计、生产与营销等工作也必须互相协调。公司信誉和利润与成功的软件开发密切相关。1997年底发行的电影《泰坦尼克》（Titanic）创下了有史以来票房收入的最高纪录。由于其造价超过了2500万美元，又创下了另外一项最高纪录。想象一下，为了制作这部影片，计划协调工作该多么巨大，包括剧本作者，市景设计师，摄影人员，男女演员，化妆师，服装，广告，等等。所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：他们都是项目。与每天发生在我们周围的那些项目并无不同。他们有大的，有小的，有的成功，有的不成功。但却是完成某些特定工作的一种重要方式。5项目管理概念的导入典型的的管理者视察多种运作。其中有些是例行的、重复性活动；还有些则是非常规活动。后者就是项目：具有独特的，一次性的运作，在有限的时间范围内完成一系列目标。项目范例：建造一个购物中心，安装一套新的计算机系统，发射一架航天飞机等。新产品/服务设计，广告战设计，信息系统设计，数据库设计与网页设计等。质量改进，工序改进，再设计工程，组织移址，设计执行一套新的工资系统等。项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为了达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计，计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持控制。确保项目目标与目的的实现。项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即使如此，项目仍然向管理者提出了大量的问题，它们在许多方面与常规活动面临的问题不同。对大型项目来说，如果项目要在时间进度安排与合理成本下进行的话，计划和协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉及到成千甚至上万项活动，并且还必须进行周密计划与控制。项目管理与常规活动管理不同，主要是时间有限，涉及的活动独特，由此引发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们因予以特别的注意。6项目性质项目要经过一系列阶段（一个生命周期），其中包括项目计划，主要活动的执行，以及项目停止等。在生命周期中，涉及到大量的技术性需求。建造房屋必须分析环境，先选址，草拟计划以及被业主也许还有城市建设委员会或其他管理机构认可。然后，一连串活动开始了，每个都有自己的技术要求，从选址开始，一直到打地基，竖框架，盖屋顶，造外墙，布线，建给排水设施，安装厨房浴室设备与用具，内部修饰工作，喷漆，铺地毯等，类似过程也发生与大型建筑项目、研究开发工作、宇航工业、以及其他实际项目的贯彻实施中。项目把具备不同知识与技能的人员组织在一起，他们中多数人只存在与项目的某些阶段，而不是项目的整个生命周期。有的人完整的参与了一个又一个项目，而有的人只是从他们的例行工作中“借来的”，或全职或兼职。有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。如某些人专门做工程，另外一些人做营销。7项目生命周期各项目之间的规模、时间长度、范围有很大不同，依其性质与目标而定。尽管如此，所有项目都有一些共同之处：他们都要经历一个包含五个阶段的生命周期。1概念：企业自身认识到需要一个项目，或者对潜在客户或者当事人提出的请求做出回应。2可行性：审查承担项目的预期成本、收益与风险。3计划：清楚地说明工作细节，对必须的人力资源、时间与成本做估计。4实施：项目本身就在此阶段进行，占项目所耗时间与人力资源的绝大部分。5终止：项目在此阶段结束，涉及重新分配工作人员，处理剩余材料，设备（如出售或转移设备等）及其他与项目有关的资源。值得注意的是，阶段可以重叠，因此在下阶段开始之前本阶段工作可能还尚未完成，试样做能减少生命周期的必要时间，也许还能产生竞争优势，节约成本等。尽管早期阶段的决策可能会导致后期部分活动的浪费，但对活动的周密协调仍能使这种风险降至最小。8项目管理中的关键决策项目的成功都依赖与某些关键性管理决策：决定执行那些项目选择项目经理选择项目小组管理、控制项目资源决定项目是否以及何时结束9项目经理面临的状况项目经理直接客户间接客户上层管理市场部设计部采购部制造部质保部人事部财务部10项目经理的选择项目经理是项目的中心人物项目经理对项目成败负最终责任。项目经理的角色是组织者——一个能够通过别人达成项目目标的人项目一开始，项目经理就负责有效管理以下事项：工作——使所有必须活动按照预定序列完成人力资源——使参与项目的人有工作目标与工作动机沟通——使每个人都有工作所需信息质量——使执行目标得以实现时间——使项目按时完成成本——使项目在预算内完成11知识能力知道干什么（what）——具有鉴别该做什么事的能力知道如何做（how）——完成任务的方法知道找谁（who）——该从何处得到关键资源知道在何处（where）——知道事件可能和在何处发生知道在何时（when）——选择时机的能力12角色转换意识从“做事者”到“整合者”从注重局部到纵观全局13项目关系项目A项目B项目C项目A1项目A2项目A3项目B1项目B3项目B2项目C1项目C2项目C3总项目14项目组织机构职能式组织机构项目式组织机构矩阵式组织机构混合式组织机构15职能式组织机构总经理财务市场制造研究与开发人事项目16职能式组织机构的优点在人员的使用上具有较大的灵活性技术专家可以同时被不同的项目所使用同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础职能部门可以为本部门的专业人员提供一系列正常的普升途径17职能式组织机构的缺点这种组织机构使得客户不是活动和关心的焦点职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必定是面向问题的在这种项目组织机构中，有时发现没有一个人承担项目的全部职任这种混乱局面也会对客户要求的响应变得迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在着多个管理层次项目常常得不到很好的对待调配给项目的人员，其积极性往往不是很高技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略了整个项目的目标，并且部门之间的交流沟通比较困难的18项目式组织机构A项目经理总经理财务市场制造研究与开发人事制造大项目经理市场财务研究与开发人事19项目式组织机构的优点项目经理对项目全权负责，尽管他必向公司的高层管理报告项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的正真领导人项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁当存在一系列的类似项目时，项目式组织可以保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定的成员项目式组织结构中，项目的目的是单一的，项目成员能够明确理解并集中精力于单一目标，团队精神得以充分发挥权利的集中使决策的速度得以加快，整个组织能够对客户的需求和高层管理的意图做出更快的响应命令的协调一致项目式组织从结构上来说简单灵活，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制较灵活20项目式组织机构的缺点当一公司有多个项目时，每个项目都有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等重复配置事实上，为了保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来，所以，具有关键技术的人员在项目还需要他们他们时就被聘来，而且聘用的时间比项目需要的时间要长，以防万一当项目从职能部门的控制中分离出来，这种做法具有优越性，但是也有一定的不利之处，特别是当项目具有高科技特征时在相对封闭的的项目环境中，项目式组织机构容易造成在公司规章制度执行上的不一致，行政管理上的省工减料时有发生，并辩解成是为了应付客户或技术上的紧急情况在项目式组织结构中，项目只承担自己的工作，成员与项目之间及成员互相之间都有着很强的依赖关系，但项目组成员与公司的其他部门之间却有着较清楚的界限对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障21矩阵式组织机构总经理财务部市场部制造部研究开发中心人事部3项目部1.50.5项目经理1项目经理2项目经理31040.250.5340.51.50.250.5122矩阵式组织机构的优点项目是工作的焦点，有专门的人即项目经理负责管理整个项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的需求由于项目组织是覆盖在职能部门上的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才，所以项目可以分享各部门的技术人才储备项目组成员对项目结束后忧虑减少了，虽然他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门也有一种“家”的亲密感觉对客户要求的响应与项目式组织同样快捷灵活，而且对公司组织内部的要求也能做出较快的响应矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性，这至少可以增加公司领导对项目的信任当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求项目式组织和职能式组织是两个极端的情况，而矩阵式组织在这两者之间具有较广泛的选择范围23矩阵式组织机构的缺点在职能式组织中，职能部门是项目的决策者，在项目式组织结构中，项目经理是项目的权利中心，而在矩阵式组织中，权力是均衡的。由于没有明确的负责者，项目的一些工作就会受到影响。当项目成功时，大家会抢功劳，而当项目失败时，则又会争相逃避责任多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵式组织的优点，又是他的缺点，因为这些项目必须被当作一个整体仔细的监控，这可是一项艰难的工作。而且资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个公司的目标在按矩阵方式组织的项目中，项目经理主管项目的行政事务，职能部门经理主管技术问题。这种做法说起来简单，但项目经理在执行过程中要将项目和职能部门的职责及权力分清楚，却不是件容易的事矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目成员至少有两个上司，即项目经理和部门经理。当他们命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从。项目成员需要对这种窘境有清楚的认识，否则他会无法适应这种工作环境24混合式组织机构总经理财务市场制造研究与开发人事项目A项目C25混合式组织机构是职能式和项目式的混合组织机构是对应矩阵式的畸形组织机构26项目组织机构的选择职能式矩阵式项目式特征弱平衡强项目经理权限少数或没有有限小到中等中等到大很高甚至全职全职工作人员的比例几乎没有0—25%15-60%50-95%85-100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理的常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织形式27决定组织选择的关键因素职能式矩阵式项目式不稳定性低高高所用技术标准复杂新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模小中等大重要性低中等高客户类型各式各样中等单一对内部依赖性弱中等强对外部依赖性弱中等弱时间限制性弱中等强28问题一公司现在要求推行的是哪种项目组织机构？矩阵式29问题二哪种项目组织结构更为合适？平衡矩阵式强矩阵式30什么是管理？管理的实质是解决问题什么是项目管理？项目管理的实质是解决项目开发过程中的诸多问题项目管理31计划——确定项目经理，编制项目进度表组织——成立项目组、分解工作任务协调——内部、外部的沟通交流控制——时间、质量、成本、人力资源项目管理的内容32期限——确定开发路线质量——确定实施方案成本——确定目标成本项目合同评审33检具开发的内容接收客户技术数据（2D&3D）理解客户要求结构方案设计客户设计认可结构方案的制造、测量、调整工艺性评审采购清单