利用竞争情报提升企业战略管理能力

利用竞争情报提升企业战略管理能力龙玥成都理工大学信息管理学院工商管理系摘要战略管理作为一种管理理念，已经处于现代管理的核心位置。实施战略管理，关键在于制定合理的战略,赢得和保持竞争优势。而研究和制定一个企业的战略，赢得和扩大竞争优势正是竞争情报的重要内容和工作目标。本文介绍了战略与竞争情报的来源及概念，从两者的渊源说明了竞争情报之于战略管理的作用，文章通过对战略管理过程内容的阐述，分别就战略管理的三个环节所涉及内容进行分析，论述了竞争情报在各环节中所起的作用，并结合实例论证了如何利用竞争情报来提升企业战略管理能力。关键词竞争情报战略管理战略管理能力战略是贯穿于一个系统在一定历史时期内决策或活动的指导思想，以及在这种思想指导下做出的关系到全局发展的重大谋划。当今的时代，是战略致胜的时代。在人类迈入21世纪的今天，一个组织为了参与竞争和赢得竞争，重要的在于制定自己的战略。正确的战略，能使组织提高对环境的应变适应能力，获得发展和壮大；反之，失误的战略，会使组织在竞争中丧失竞争优势，乃至倒闭和破产。因此，战略管理能力的高低已成为决定企业竞争成败的核心与关键。战略研究的重心是设计系统生存与发展的“计谋和策略”。战略研究的关键是在对竞争环境、竞争对手和组织自身调研的基础上，判断并识别未来的机遇与威胁，分析和认识自身的优势与劣势，从而形成自己的战略思想和目标。这一切，正是竞争情报研究和咨询的基本方法和最终目标。竞争情报是企业进行战略管理的前提和基础，企业战略管理能力的提高离不开竞争情报，利用竞争情报来提升企业战略管理能力是现代企业的必然选择。1竞争情报与战略管理“战略”一词，在我国自古就有。先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、交通和战争；“略”指筹略、策略、计划，后来才合二为一，一起使用。总而言之，“战略”一词原本是一个军事术语，在中国，它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用。西方的“战略”也来源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。“情报”一词与“战略”一样，最早起源于战争，我国1939年出版的《辞海》中对“情报”的定义是：“战时关于敌情之报告，曰情报。”在1979年《辞海》修订本中的定义是：“在军事上，指以侦察手段或其他方法获得有关敌人军事、政治、经济等方面的情况，以及对这些情况去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里的分析研究的成果。是军事行动和战略决策的重要依据。亦泛指一切最新的情况报道，如科学技术情报。”应该说“情报”与“战略”自产生就是一对如影随形的姐妹，二者相互依存，互为依托，密不可分。在战事中要取得战争胜利需要有谋划良好的战略，而良好战略的制定与实施离不开对情报的有效获取和正确的分析研究。随着战略一词的泛化，战略开始广泛运用到企业管理中，人们对战略的认识提高到了一个新的层次。战略管理能力的高低是企业赢得竞争的关键，是企业核心竞争力的表现。正如情报在战争中对于战略的作用，竞争情报对于现代企业的战略管理能力的提升起着至关重要的作用，竞争情报是企业在市场竞争中求生存、谋发展的不二法宝。1.1竞争情报概述竞争情报是市场竞争激化和社会信息化高度发展的产物。通常，竞争情报是指关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息和研究，它既是一个过程，又是一种产品。过程包括对竞争信息的收集和分析，产品包括由此形成的情报或谋略。竞争情报专业人员协会对现代竞争情报所下的定义为：“竞争情报是对整体竞争环境、竞争对手的一个全面监测过程，通过合法手段收集和分析商业竞争和技术创新中有关商业行为的优势、劣势和目的的信息。有效的竞争情报活动是一个合法且符合道德规范的信息收集分析和研究过程，有别于通常的信息，是关于竞争态势和竞争对手能力、弱点和意图的情报。真正完整的竞争情报系统能够通过收集并综合分析相关信息，以更好地满足决策者制定竞争战略和方案的需要。”不论从竞争情报一般意义上的概括，还是从专业角度的定义都可以清楚地明示：竞争情报具有合法性、公开性和竞争性的特点，是一种高智力的信息收集分析研究活动。竞争情报能改善企业的总体经营绩效，发现潜在的机会和问题，揭示竞争对手的战略，提高企业的生存机会，是决策者制定战略的一种有效分析工具。1.2战略管理概述企业战略管理是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。战略管理过程包括战略分析、战略制定、战略实施三个环节（见图1）。战略管理能力则是指企业在战略的动态发展过程中对各环节的控制及管理实力。企业的战略管理能力是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争能力的基础。企业只有具备较高的战略管理能力才能确保战略的科学合理和切实可行，才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件。图1战略管理模型2战略分析战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。战略分析主要包括外部环境分析和内部条件分析两个方面。外部环境分析又分为宏观环境分析、竞争环境分析、竞争对手分析等。内部条件分析包括经营资源分析、战略能力分析、组织效能分析、企业文化分析、企业业绩分析、企业现存问题分析等（见图２）。2.1竞争情报在战略分析中的运用企业进行战略分析就是要对上述所涉及的各个因素进行分析，在此基础上，企业再进一步制定适合企业的战略。可以说企业战略制定的好坏关键在于其战略分析能力的强弱，通过对这些因素的获取与分析研究，竞争情报则可以增强企业的战略分析能力。2.2竞争情报增强企业的战略分析能力2.2.1提升企业对于宏观环境的监测能力宏观环境是企业战略的长期影响要素和前提条件，企业的宏观环境主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。战略分析战略制定定定制定战略实施战略评价与控制图2企业战略分析内容政治环境是指国家的政治制度与体制、政局的稳定性以及政府对外来企业的态度等。法律环境涉及政府制定的对企业经营具有刚性约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等内容。经济环境包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等因素。社会文化环境涵盖企业所在社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等内容。人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。技术环境指科技成果现状，与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。通过竞争情报的收集，可以对影响企业发展的上述宏观环境的变化予以及时掌握，获得充分的信息资料，从而进行分析研究，为战略的制定建立平台。著名的百事可乐公司就是充分利用竞争情报，分析宏观环境，从而寻觅到了市场机遇的成功例子：百事可乐通过对世界人口环境信息的收集与分析，发现年轻一代正在崛起，他们有着与父辈不同的价值观念、生活方式；他们寻求新鲜的、刺激的事物，不满于现状。于是，百事放弃了争夺原可口可乐的忠实用户的计划，着力发展了“newgeneration”的新受众，形成了百事的消费群体，最终取得成功。战略分析内容外部环境分析内部条件分析宏观环境分析竞争环境分析政治环境社会环境经济环境技术环境竞争对手分析经营资源分析战略能力分析组织效能分析企业文化分析企业业绩分析企业现存问题日本之所以能在二战废墟上迅速崛起，其对海外具有实用价值的重要竞争情报的获取和拥有是重要的原因。日本著名的九大综合商社，先后在海外设立了690个办事处，凭借这些遍布全球的信息网络及时获得各国的科技、经济情报，在分析研究的基础上做出准确的判断预测，并适时采用有效的战略对策，从而使印有“MADEINJAPAN”的产品源源不断地流向世界各地市场，成为技术、经济强国。20世纪80年代，素以高速度、高效率著称的三菱商社的情报专家根据从欧美各国汇集的综合情报做出预测，正遭受西方国家严厉制裁的伊朗将在近期内获得全面解禁。据此，三菱商社加大了对伊朗环境CI的分析研究，并做出了重大举措：在西方国家宣布取消对伊朗实行经济制裁和贸易禁运之前的一个月，由三菱商社总裁率领的代表团秘密飞往伊朗，与伊朗进行贸易和投资合作谈判。饱受多年制裁和禁运之苦的伊朗人在谈判中全面合作，提供了种种优惠条件，双方签署了数十亿美元项目的协议。拥有竞争情报优势的日本商人最终抢占了伊朗市场，其他各国企业只能“望伊兴叹”，由此我们可以看到竞争情报对于宏观环境研究的重要性。企业在对宏观环境监测中要注意收集以下情报：①政法情报；②经济情报；③社会情报；④技术情报。2.2.2提升企业对于竞争环境及竞争对手的分析能力竞争环境分析包括供应商的分析、购买者的分析、替代品的分析、潜在加入者的分析、行业中现有企业的分析等。竞争对手分析包括竞争对手的战略分析、谁将会成为企业主要竞争对手的分析、竞争对手下一步行动的分析、竞争对手的核心能力分析等。竞争情报可以提供竞争环境方面的情报，对主要竞争对手的动向进行监控和评估，还能帮助企业不断接触新思想和先进的管理方法。竞争对手，包括国外潜在的竞争对手，是企业最好的老师，可以为企业提供经验教训，提供参照的标准，从而提升企业的竞争能力。从1991年至1993年，IBM公司的亏损额超过140亿美元，它在全球电脑市场的销售排名已经下降至第三位。面对这样的严峻局面，1993年1BM新任首席执行官盖斯特提出立即“加强对竞争对手的研究”，“建立一个协调统一的竞争情报运作机制”，“将可操作竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”。为对付竞争对手，IBM派出一名高级经理作为常驻“专家”，责任是确保IBM公司掌握其竞争者的策略，并在市场上采取相应的行动。由监视竞争对手的常驻“专家”，和与之协同工作的IBM公司各个业务部门的一个专业竞争情报人员核心小组，以及生产、开发、经营和销售等职能部门的代表组成的竞争情报队伍网络开始运作。该网络每天对竞争对手进行监测和分析，并将竞争情报运用于公司战略、市场计划以及销售策略等各个方面。随着这一计划的不断完善和推进，竞争情报已开始融入IBM公司的企业文化。最终，IBM在行业中重新获得领先地位。企业在对竞争环境及竞争对手进行分析时，具体可以通过和借助以下的竞争情报来增强其战略分析能力。（1）竞争环境情报：①市场情报；②现有竞争者情报；③新进入者情报；④替代者情报；⑤供应链情报；⑥竞争态势评估；⑦竞争发展预测；⑧竞争策略指导；⑨竞争情报统计。（2）竞争对手情报：①广告情报；②软性宣传情报；③促销公关情报；④招商情报；⑤招聘情报。2.2.3提升企业对自身的认知能力竞争情报的视野可以分为内外两个范畴。其外部范畴就是通常所说的环境监视或环境分析。这里的环境不仅指自然环境，还指处在企业之外，不受企业控制，但会对企业产生影响的那些因素。而内部范畴则是自身的各种条件。企业战略管理的一个重要任务，就是在复杂多变的内外环境下，求得企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡。企业战略的制定和实施必须建立在现有实力的基础上，因此对企业内部条件的战略分析是企业战略管理不可或缺的环节。而这往往又被管理者所忽视。无数事实表明，管理人员未必对企业自身的实力有一个清楚的了解，而且经常是很不了解自身的优势和弱点。企业自身实力即内部条件分析包括经营资源分析、战略能力分析、组织效能分析、企业文化分析、企业业绩分析、企业现存问题分析等。经营资源是企业竞争优势的根本源泉。经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。战略能力分析包括财务能力分析、营销能力分析。财务能力可以通过企业的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标进行分析。企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等。组织效能分析主要是对组织内管