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经营管理这一术语涵盖了公司一切用来适应环境、创造机会、达成目标的活动及其过程。在这一过程中，领导者和管理者是最为重要的两类角色。在许多人眼里，领导者就是处于公司组织结构金字塔最顶端、“高高在上”的极少数人，而管理者则是位于金字塔中层的那部分人。这种看法既不确切，也不全面。有必要先对领导和管理做一些基本的区分。国内传统的管理学教科书将领导看作是管理的一个职能和管理活动的一个环节，可我个人并不十分赞同这一看法，它降低了领导这一特殊职能的独立性及对行使这一职能的领导者的更高要求。可以大致认为公司的经营由连续的决策、执行、评估等活动组成。从狭义的角度来看，领导主要是指经营过程中决策职能的专门化，而管理则主要是指经营过程中执行职能的专门化。但从广义的角度来看，领导和管理并没有本质的区别，不同的主要是内容层次上的差异，领导是高层次的管理，而管理则是低层次的领导；被高层领导者视作管理的内容，往往成为中基层管理者领导的内容。顾名思义，领导者主要承担领导职能，而管理者则主要承担管理职能。从工作性质和内容来看，领导者主要负责公司方向性的决策，营造有助于公司成长的环境和氛围，不断获取新的资源，为管理者的工作创造条件；而管理者则主要负责具体的执行，最大程度的利用现有资源，做好各项决策的落实工作。作为公司领导者，最重要的四项工作在于：确定公司业务发展方向，制定发展战略，做出正确的决策；积极争取并合理分配资源；选择并培养适合公司发展需要的人才；塑造健康的、支持战略的公司文化。作为公司管理者，最重要的四项工作则在于：制订计划，将公司战略和决策转变成可以执行的方案；合理组织必要的资源，配备人员，建立执行团队；协调内外关系，评估团队及员工绩效，适度激励；跟踪执行，控制过程，纠正偏差。但在公司具体的经营实践中，很多时候领导者和管理者也没有严格的区别。确切地说：领导者和管理者并不是两个不同的职位，而应该是两个不同的角色。也就是说，同一个人在不同的情境和范围中将会分别扮演领导者和管理者的角色。从公司层面来看，一个部门经理主要担当管理者的角色，而在一个部门内，他（她）就是一个团队的领导者。事实上，在企业的具体实践中，许多时候都没有必要对领导者与管理者作严格的区分。作为组织成员，他们都应对公司的成长与发展负责，对在这一过程中施加个人的影响力。所不同的只是他们所负责任及施加影响的范围和程度。翻开每一个卓越公司的成长历程，我们发现两种重要的因素可谓关键中的关键。如果将公司看作是独立的个体，那么组织能力就是决定公司成败的关键因素，组织能力的培养和形成主要依靠公司自身的修炼，本书所描述的就是公司作为一个整体所需要的最重要的九项修炼。另外，公司领导者个人的素质和能力对于公司的发展同样十分关键，甚至可以说是决定性的。尽管这并不是一个强调个人英雄主义的时代，但不同的领导者会直接导致完全不同的结果却是不争的事实。宝洁（Procter&Gamble）公司的德克·雅克（DirkJager）、福特（Ford）汽车公司的雅克·纳塞尔（JacquesNasser）都曾将这些著名的公司带向危险的边缘，而他们之后的雷富礼（A.G.Lafley）、比尔·福特（BillFord）却利用自己的智慧和魄力迅速扭转了颓势，最终引领宝洁和福特走出低谷，步入正常的发展轨道。同样的道理，如果没有“外行”郭士纳（LouGerstner,Jr.）大刀阔斧的改革及对祖宗规矩的破坏（郭士纳上台后曾违背IBM创始人老沃森定下的不轻易解雇员工的规定，进行了大量的裁员，使得IBM能够轻装上阵），就不会有蓝色巨人IBM上世纪90年代的重新崛起。一个成功或失败的公司总是和一个成功或失败的领导者的名字联系在一起。一个领导者之所以对公司的发展至关重要是由他们所处的位置及个人强大的影响力所决定的。任何领导者，无论其表现优秀还是拙劣，只要其在领导位置上呆够一定的时间，他们都将在公司的管理风格、文化和历史上打下个人的烙印，这一方面是因为他们所处位置的特殊权威和影响力，另一方面则源于他们个性特征的释放。一般说来，领导者主要从六个方面对公司的发展施加决定性的影响：业务选择、战略制定、资源分配、战略执行、公司文化及团队建设。业务选择优秀的领导者为公司选择适合自身特点、前景光明的战略业务，确定公司的定位、发展方向及远景。安迪·葛洛夫（AndyGrove）带领英特尔放弃了存储芯片业务，进军微处理器领域，造就了英特尔今天的辉煌；而约玛·奥利拉（JormaOllila）则成功地将诺基亚（Nokia）由一个传统的造纸、轮胎、电缆制造商改造成全球首屈一指的移动通讯制造商。战略制定清晰、简单的战略及具体策略给公司提供明确的经营运作指导，帮助公司获取竞争优势，满足市场需求，达到战略目标。杰克·韦尔奇（JackWelch）通过制定、执行全球化战略、服务战略、行业领先战略使通用电气（GeneralElectric，GE）获得持续、快速增长；三星（Samsung）董事会主席李健熙（LeeKunHee）所实行的创新战略、专注与剥离战略最终使三星成为近四年来世界上成长速度最快的公司。资源分配任何公司所拥有的资源都是有限的，公司重大战略资源分配的权力往往集中在高层领导者手中。卓越的领导者总能有效地分配资源，将有限的人力、物力、财力配置到对公司发展最为关键的领域，使其发挥最大价值。1955年，波音公司总裁比尔·艾伦（BillAllen）做出了一个艰难的决定，毅然放弃了原本打算生产的飞机，将公司的全部资源转向按美国航空公司（AmericanArilines）的要求生产喷气式客机。也正是这一决定一举奠定了波音公司在飞机制造行业的领先地位，也将全世界从此带入了喷气机时代。战略执行虽然公司领导者的战略规划依然十分重要，但仅仅依靠大谈战略就能保住位置的时代已经过去。现代公司不仅要求领导者制定正确的战略，还要求他们身体力行，直接参与到战略的执行中来。调查表明，成功的领导者往往把60%的时间花在执行上，制定战略的时间只占一小部分。这一点完全可以理解，在战略与结果之间存在着巨大的鸿沟，除了目标指引下的高效执行，没有什么可以填补这一鸿沟。公司文化领导者通过塑造新型公司文化来影响所有员工的观念和行为，为既定目标共同努力。迪克·布朗（DickBrown）接任电子数据系统（ElectronicDataSystems，EDS）公司CEO后在全公司范围内大力推行新的“执行文化”，而卡莉·费奥瑞纳（CarlyFiorina）入主惠普（Hewlett-Packard，HP）后则全面推动“速度文化”。团队建设建立团队是公司领导者最主要的工作职责之一，公司管理团队的领导和执行能力决定了领导者的战略、思想能否能得到有效实施。杰克·韦尔奇的另一伟大之处是他在通用电气培养了一个由许多优秀人才所组成的、高效能的管理团队，如今，其中的许多人都走上了全球500强公司CEO的宝座。董事长、总裁、CEO这些头衔听起来十分诱人、风光，但公司其实就是一座炼狱，所有身居高位的领导者都难得轻松，正如华为公司一位副总裁所说的那样，永远“战战兢兢，如履薄冰”。优秀的公司领导者除了需要承受常人所不能承受的压力外，他们还必须具备过人的素质和能力。在与本书同时出版的《修为成就卓越领导者》一书中，将对优秀的公司领导者所应具备的特质和能力进行深入的研究。本书的架构本书所阐述的是卓越公司必备的最重要的九项修炼及组织意识和能力，它们包括五项基本意识和能力，即战略意识和能力、市场意识和能力、创新意识和能力、成本意识和能力、公司信誉意识和能力；四项支持性的组织意识和能力，即人力资源管理意识和能力、危机与忧患意识、快速反应能力与执行力。与这九项意识和能力相对应，本书共分九章对此分别进行了论述。第一章制定并执行独特、易于理解的战略，阐述了战略制订的基本原则和方法，并列示了一些常用的公司成长和竞争战略；第二章贴近顾客、传递顾客价值、牢牢抓住顾客，阐述了顾客关系的价值并提供了建立顾客关系的方法和技巧；第三章坚持创新、哪怕是小的创新，鼓励公司进行大胆的创新，并对创新的方式及创新的方法进行了阐述；第四章苛刻地控制成本，拨开成本迷雾，告诉读者如何在成本控制方面做得更好；第五章投资长期资产——良好的公司信誉，阐述了公司信誉的价值及商业伦理的基本准则，并给国内许多公司牺牲信誉以获取短期经济利益的行为敲响了警钟；第六章浪费什么，也不要浪费人力资本，阐述了公司选人、育人、用人、留人、激励等的基本理念和策略，并重点介绍了如何锻造一支富有战斗力的中层管理团队；第七章强烈的危机与忧患意识，阐述了危机与忧患意识的重要性及危机管理的方法，并鼓励公司策略性地承担风险；第八章速度至上：先开枪，后瞄准，分析了速度型公司的基本特征，速度带给公司的好处及基本的速度策略，并提供了一些获得速度的方法；第九章重要的是行动——执行力，重点论述了公司为什么需要执行力，并分析归纳出执行失败的主要原因及成功执行的必要条件。