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如何制定经营目标•有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到一半，有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。第二组的人知道村庄的名字和路段，•但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离，走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，•簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。•这个实验告诉我们：当我们有了明确的目标，并把我们的行动跟目标不断地进行对照，这样我们才会有无穷的前进动力。•任何一个企业，总会有一个战略目标和年度经营目标，虽然战略目标有时并没有一个明确的的文字描述和对外宣布，但它总会通过各种各样的方式植根于企业成员的心目之中，使大家心领神会而形成默契。•战略目标就是长期目标，是大家想做而不能一下子做起来的事，但必须从现在开始就着手行动，正所谓“天天走，不怕千程万里，日日学，何畏千卷万册”。•就像你们在家里，想在五年之内买一套商品房，虽然没有写在纸上，但挂在嘴上，你们无时无刻不在为此而奋斗。“五年内买一套商品房”就是你的战略目标。•经营目标由战略目标分解而来，一般以“年”为单位，是实现战略目标的一个步骤和阶段性目标。如果你想买的一套商品房需要100万，而且你计划第一年挣20万，第二年挣24万，第三年挣26万，第四年挣30万，则20万,24万,26万,30万就是你的年度经营目标，而且按照你的计划，你将提前一年实现你的战略目标。•一般来说，战略目标和经营目标总是以最抽象、最简练、最浓缩的词语或指标表达，如实现销售收入多少、完成利润多少等。为了完成这些目标，我们必须对它进行各种各样的分解，目的是发现和探索经济现象本身固有的规律，如同庖丁解牛，寻找解决问题的方法和途径，明确每一行动实施的步骤，落实责任，便于奖惩。•就像你提出的第一年要挣20万，其实就是笼统和粗略的，接下来的工作就是你要为了每月挣多少钱做一个安排，这就是年度计划在时间上的分解。还有，为了完成这个目标，家庭成员应该如何分工，你老婆应该挣多少钱，你儿子应该挣多少，这就是公司目标分解到部门了。如果你老婆没有按照分解计划完成任务，你就要对她进行批评，并抽时间找她谈谈，这就是绩效考核与双向沟通。•作为一个部门，它存在的意义是什么？它的基本功能有哪些？他到底在实现公司战略目标和经营目标中履行什么义务，承担什么责任？•对这些问题的准确回答就是部门的工作目标。如果你实在回答不出以上问题，这个部门离“关停并转”就不远了。比如人力资源部，它的基本职能可以概括为“选人、用人、育人、留人”。如何选人？文章就多了，首先你得对公司的文化、战略、经营和人才需求等有一个深入的了解，知道公司需要什么样的人或什么样的人适合公司；其次你得学会“相马”、慧眼识才，知道他是一个什么样的人，两下一对照，就“八九不离十”了。•在选人问题上，你就充当一个“媒人”的角色，只有充分了解他的真实要求和想法，才有可能缔造一段美满的姻缘，淡然“媒人”的技巧也是必须具备的，这就要看你的修炼了。紧接着，你能不能在选人的职能上提炼出一些目标或指标呢？当然能！比如：人员招聘到位率，人才和岗位的匹配度，员工流失率等，为了完成这些目标，你还不得不制定一些措施、标准和应用工具，如人才招聘标准，面试内容，人才价值测评等。如果按这样分解下去，部门目标、措施、方法和步骤就会一一展现出来。•每个部门都因其他部门或员工的需要而存在，这些有需求于你的部门或员工就是你的顾客。人活着也是如此，人到中年，上有老，下有小，他们要吃饭、要穿衣、要住房、要治病、要读书，你奋斗的目的是不是为了满足他们的需求？为什么说人到中年压力大呢，因为你的顾客多、需求大。比如财务部，对内几乎要与公司所有部门和员工发生关系，对外则需与公司的客户、供应商、合作伙伴、银行、税务等打交道，这些都是你的顾客。顾客的识别是容易的，但顾客需求的识别就困难一些。•比如，今年财务部需要为采购部做点什么？这一方面取决于公司对他们的需求，另一方面，也需要财务部与采购部进行沟通，通过深入了解，进而挖掘需求。如果公司要求采购部今年必须将库存降至1000万元以内，那么采购对财务的需求就来了，•比如财务部必须为此制定物资管理制度、物资盘点制度、各项物资库存定额、最佳采购批量和采购次数、存货计价方法，并为此编制采购预算等等，必要时，财务还要为采购提供一些历史资料或分析报告以帮助他们作出决策，如果这些需求在财务部年度计划中看不到，势必影响采购部新一年的工作质量和效率，同时也说明财务部的服务是不到位的，职责履行是不够的。•正所谓事事有矛盾，时时有矛盾，世界存在于矛盾之中。当旧的矛盾得到解决，新的矛盾又产生了，就这样周而复始、循环往复，由此推动新事物向前不断发展。矛盾就是问题，所以我们的工作就是不断解决问题的过程，如果问题得不到及时解决，日积月累，事物就会朝着相反的方向变化。•有些公司的经营业绩一直停滞不前，发展受到限制，就是问题长期得不到解决所致，如人才引进问题，资金筹措问题，激励机制问题，薪酬体系问题等等。所以在编写年度计划之前，各部门一定要好好总结，把本部门存在的问题找出来，这些问题一定要想办法在今后的工作中得到解决。•有了目标，我们才有前进的方向，眼里有了今后，行动才有持续的动力。目标的重要性不言而喻，那么我们该如何科学的制定经营目标呢？制订经营目标要充分进行调查研究。•经营目标既要适应外部环境的需求，也要符合企业本身发展的可能。所以，各部门制订经营目标，就要充分掌握经营信息。要分析研究环境的变化对自身经营带来的风险与机会。要分析自身的现状，研究通过努力可能达到的新水平。只有通过对需要和可能的分析，这样确定的经营目标，才能切实可行。制订经营目标要确定合适的目标值。•1.确定合适的目标数量。既要保持一定的目标数，系统的反映企业经营成果，又要坚持目标数量的少而精，以利于集中企业资源解决好主要问题。在确定经营目标数时，尤其是制定总体性目标，必须突出统管企业全局，事关企业经营成败的关键目标，有意识的引导企业全体成员抓住重点，切忌将目标数量立的过多、过细，以致主次不分，因小失大等局面出现。•2.确定合适的目标水平。要使其充分发挥经营目标所应具有的鼓舞和动员作用，激发职工的积极性和创造性，开展新局面。在确定目标水平时，需防止两种倾向：a是脱离实际，只凭主观愿望，把目标水平定的过高，这样不仅起不到促进作用，反而因为目标难以实现而挫伤职工的积极性；•b是妄自菲薄，不求进取，把目标定得过低，满足不了客观的需求，也不能保持企业正常的发展，职工的奋发精神也会受到压制。合适的目标水平应是符合客观形势要求，能在原有基础上，通过主观努力，取得经营新成就，反应能达到的水平。•3.确定合适的目标表示形式。要尽量采用数量指标和质量指标，以利于综合反映企业的经营成果，反应目标水平的指标，可用绝对数或相对数来描述。当用绝对数描述目标时，如：销售额、利润额、产品成本等，它只反映经营成果的“量”的水平；•当目标用相对数描述时，如：销售增长率，利润增长率，可比水平。因此，为具体显示经营成果达到的绝对数量水平，也为了评价、对比经营成果相对提高（或下降）的程度，应同时选用表述目标水平的两类指标为宜。制订经营目标要搞好综合平衡。•企业各类目标要保持一致性，不能互相脱节，互相矛盾，这样才能保证企业经营活动的协调一致，形成“向心力”。企业的经营决策参谋部门，应着力于搞好经营目标的综合平衡，发挥统筹指导的作用。制订经营目标要求建立与推行目标管理制度。•推行目标管理可以有效地引导全体职工，经过上下级之间相互协商的方式，参与目标的制定，建立达成企业总体性目标的目标连锁；明确各部门、单位与个人的工作方向与要求，树立一种责任感，使各项目标落实到经济责任中去，并通过“自我控制”、考核奖惩等手段，激发人们发挥主观能动性与创造性，为实现目标而不断奋斗。•正所谓“栽得梧桐树，凤凰纷纷至”。只要我们有了科学完善的经营目标和管理制度，有效地激励与约束机制，诚信的企业核心价值观，就会有员工和市场的忠诚与信任，从而获得良好的企业文化和企业形象，企业的腾飞就会成为必然。•预决算表•H:\财务部\预决算表.xls•月报表•H:\财务部\月报表.xls•财务报表•财务部\报表.xls