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吳玫瑩製作1第七章以客戶為核心的價值鏈管理吳玫瑩製作2以客戶為核心的價值鏈管理早期所談的供應鏈管理，主要在強調企業藉由與其上游供應商、物流體系與下游通路商所進行的資訊整合，進而確保產品能以最恰當的生產方式，在最適當的地點、時間與配送，來滿足顧客的需求。吳玫瑩製作3以客戶為核心的價值鏈管理倘若企業能夠具體落實供應鏈管理的理想，便能為企業創造出有效掌控管理流程、整合產能及庫存管理、提昇市場反應力，及時交貨與提高生產效率等各項具體效益。吳玫瑩製作4以客戶為核心的價值鏈管理這些供應鏈管理的議題，基本上是以傳統的經營型態，配合較佳的管理模式，來達到降低成本、縮短週期等目的在這種邏輯下，由於並非真正以客戶需求為核心，因此，即便供應鏈管理再好，仍僅能儘量減少因客戶需求變動所造成的影響吳玫瑩製作5以客戶為核心的價值鏈管理因此，在顧客優先的今日，如何以顧客為主軸，創造顧客的價值，就成為下一階段企業競爭力強弱的關鍵，誰能愈快掌握這種新的商業模型，誰就能更快主宰市場所以，現今的一流企業，莫不將原本的供應鏈管理，轉化為以客戶為核心的價值鏈管理吳玫瑩製作6以客戶為核心的價值鏈管理所謂的以顧客為主軸，就是以顧客的需求為出發點，依照其需求的種類，快速的拉動整個供應鏈，提供客戶需要的產品。吳玫瑩製作7以客戶為核心的價值鏈管理這類B2C的網路公司，主張透過與客戶直接接觸的電子商務平台，讓客戶可依其需求，選擇想要的商品組合，並依其指定的運送方式交付到客戶手中看似完美的概念與做法，但在實務上卻遭遇到極大的障礙，最後大多數的網路公司在不堪虧損下，紛紛以倒閉收場吳玫瑩製作8以客戶為核心的價值鏈管理歸納其失敗原因，不外下列二者：未以顧客需求為核心未具備依需求拉動供應鏈的能力吳玫瑩製作9未以顧客需求為核心顧客看似可以依其需求選擇想要的商品，但實際上，大部份購物網站提供的商品和實體商店沒什麼兩樣基本上，就不是依其需求所設計，所以原則上只是商品陳列方式和與客戶的接觸介面改變了而已吳玫瑩製作10未以顧客需求為核心但我們可看到仍有許多網站賺錢，最大的原因就在於，這些網站讓顧客可自訂需求，讓商品的提供真正以顧客需求為中心因此，是不是網路公司並不重要，重點不在於網路介面，而在其以顧客的需求為核心去創造客戶的價值吳玫瑩製作11未具備依需求拉動供應鏈的能力真正的重點應在於如何用規劃的機制，串起這麼複雜的網路愈深入探究，愈看到其困難，最後就會發現，許多供應商的基礎建設都尚未完成，要串起價值網十分困難，當然B2C的理想也就難以實現吳玫瑩製作12從「供應鏈管理」到「價值鏈管理」的管理典範移轉許多企業不但積極延伸供應鏈的範疇、致力於增供應鏈體系的運作績效，更力求向需求端市靠攏，落實以「客戶」為驅動供應鏈運作核心的理想，「價值鏈(ValueChain)」的觀念也就因此產生。吳玫瑩製作13從「供應鏈管理」到「價值鏈管理」的管理典範移轉所謂的價值鏈即是指，「企業協同供應商從產品創意發起、一直到最終把產品遞交到最終客戶的完整流程」包含協同產品發展、尋源、採購、製造、配銷、銷售、售後服務等各個環節的作業，這些流程通常也代表著不同的專業，必須仰賴不同的企業共同完成吳玫瑩製作14從「供應鏈管理」到「價值鏈管理」的管理典範移轉「價值鏈管理(ValueChainManagement,VCM)」的核心思想，便是要將價值鏈的運作模式，由專注於企業內部的靜態系統，改造為以客戶為中心的動態體系吳玫瑩製作15價值鏈管理解決方案即是指：一套可協助企業因應市場變動性與複雜性，使公司策略得以配合執行流程制訂的業務方法，它能使價值鏈成為一套更有效的協同作業模式，讓其中的各個企業能在尋源、採購、產品設計、製造以至於訂單履行等流程中密切互動，運用有效的工具來監控市場的變動性與複雜性，進而決定正確的行動方向，然後針對決策迅速採取行動，從而實現對客戶的承諾，以適當的價格、在適當的時間向客戶交付適當的產品。吳玫瑩製作16如何設計動態價值鏈要設計出一個以顧客為核心，為顧客創造價值的商業模式，必須從上到下、從策略面到執行面去做整體的考量讓原先所談的供應鏈管理成為創造顧客價值的基礎建設，而串連這些能夠滿足顧客需求動態供應網，即是創造顧客價值的手段吳玫瑩製作17如何設計動態價值鏈以下就針對設計動態價值鏈模型所需的三大步驟一一說明：價值鏈組態價值鏈規劃價值鏈執行吳玫瑩製作18價值鏈組態要以顧客需求為核心，就必須先了解顧客的需求是什麼？然後您想提供給顧客什麼樣的產品及服務？吳玫瑩製作19價值鏈組態這種新的商業模式，打破了原本的價值鏈系統，將許多加值的部份釋放出來，這部份的成本，則回饋給客戶，讓整個產品價格降低這只是最初步的產品、服務、市場及需求分析吳玫瑩製作20價值鏈組態接下來必須思考的是，要找哪些配合供應商，來滿足先前設定的策略，包括產品設計、品質、交期、產能、穩定度重點在於建立一個價值網，透過網路上每個核心成員的快速互動，有效達成上述的策略要求吳玫瑩製作21價值鏈組態這是一種變形蟲的網路架構，當需求或商業模式改變時，網路成員即可快速調整變換，機動因應各種市場變化，共同為創造顧客價值而努力。吳玫瑩製作22價值鏈規劃當價值鏈模型組態完成後，就開始進入實際運作階段，也就是將供給及需求的動態資料放入組態模型中，依模型來進行整體規劃。吳玫瑩製作23價值鏈規劃在這一推一拉之間，就是希望透過資訊的快速傳遞及協同作業機制，求取整個價值鏈的供需平衡，減少庫存的產生。吳玫瑩製作24價值鏈執行執行面的議題就著重於如何將產品及服務有效提供給客戶包含物流體系的運作、安全庫存的設計等，甚至在供給不夠支應需求時，透過行銷業務，改變需求種類吳玫瑩製作25價值鏈執行供應鏈為商業模式的核心，商業夥伴包括客戶及供應商二者，透過適切的內容傳遞及協同商務平台，串起整個供應鏈體系。吳玫瑩製作26供應商關係管理供應鏈管理客戶關係管理供應商客戶企業價值鏈管理的三大構面吳玫瑩製作27供應鏈規劃的主軸－供應鏈管理及協同作業所謂的供應鏈管理，即是以滿足客戶需求為目標，針對從生產地到消費地間所有貨物商品、服務及資訊的儲存與流動，進行規劃、執行及控制等一連串作業的工作流程。吳玫瑩製作28供應鏈規劃的主軸－供應鏈管理及協同作業供應鏈管理的目標在於達成運籌管理的最佳化，透過科學化的數學模擬規劃演算，以最低成本將合於品質要求的物資及服務，在最適當的時刻分配到最適當的地點，以達成最大的效益。吳玫瑩製作29供應鏈規劃的主軸－供應鏈管理及協同作業供應鏈管理的e化，也並非僅在不同電腦系統上將資料丟過來、傳過去，相互接收得到，解讀得出便算數了而是要深入檢討剖析目前的營運流程及管理制度，找出瓶頸及可能的問題，再運用資訊科技實作設計出最佳化的運作流程吳玫瑩製作30供應鏈規劃的主軸－供應鏈管理及協同作業供應鏈管理居於客戶需求端與供應端橋樑樞紐，完整的供應鏈管理解決方案必須包含「供應鏈規劃」及「需求履行」兩大部份，結合為企業在供應鏈活動中採購、製造、搬運、儲存、銷售等流程於不同時段的最佳化規劃工具。吳玫瑩製作31供應鏈管理協同作業在強調產品個人化及多元多樣的需求帶動下，大量生產的時代已經過去了。吳玫瑩製作32供應鏈管理協同作業為求企業保持高度彈性與速度，精簡企業以保有核心競爭力，並將非核心事業委外，乃成為高變動市場下的最佳解決方案。吳玫瑩製作33供應鏈管理協同作業與全球供應鏈體系進行上下游串聯，並大量使用資訊科技增加資訊透明度，便成為運籌管理機制發展的關鍵要素，更是所有產業的核心競爭力所在。吳玫瑩製作34供應鏈管理協同作業為強化核心競爭力，企業在供應鏈管理效率上的追求是永無止境的由於專業分工蔚為風尚，各級供應商如能配合中心大廠的供應鏈管理模式，整體效益勢必更上層樓但各供應商的規模不一，作業模式亦大相逕庭吳玫瑩製作35供應鏈管理協同作業要貫徹供應鏈管理，其關鍵很明顯是在：上、下游間的作業協調各供應商本身的生產規劃執行能力吳玫瑩製作36供應鏈管理協同作業目前企業管理機制已由以往單純的物流管理轉移至供應鏈管理，而透過上下游協同作業的全球運籌模式，將是未來企業致勝的關鍵吳玫瑩製作37供應鏈管理協同作業康柏電腦－委外代工的全球運籌模式戴爾電腦－全球供應鏈協同運作模式吳玫瑩製作38供應鏈管理協同作業隨著網際網路與電子商務的興起，今天的供應鏈早已超出過去單純原料與產品採購的單一對應關係而發展成一個由產品製造商、原材料供應商、商品零售商等多家廠商形成的「供應聚落」吳玫瑩製作39供應鏈管理協同作業整個「供應聚落」必須進行前所未有的大規模協同作業讓「供應聚落」的運作有如一座大型工廠一般，形成一個動態的價值鏈，不僅考慮供應，還有需求面的回饋，是一種雙向的調整吳玫瑩製作40供應鏈管理協同作業製造業的核心競爭力在哪裡？製造業的核心競爭力應在於準確的生產計劃排程，搭配原物料的適時適量調控。吳玫瑩製作41供應商關係管理供應鏈管理客戶關係管理供應商客戶協同商務運作企業營運及企業間商務知識供應鏈管理協同作業吳玫瑩製作42如何確保供應無缺－供應商關係管理為什麼要做供應商協同作業？目的當然是希望承諾客戶的所有訂單都能準時達交，不致發生缺料及外包產能不足的情況。吳玫瑩製作43如何確保供應無缺－供應商關係管理大製造廠在不願背負庫存跌價風險及資金積壓成本，又要供應無缺的情形，就想出了由供應商管理庫存這個方法，來解決服務水準及庫存水準的兩難問題。吳玫瑩製作44供應商關係管理庫存的緣起製造商供應商零售商介面成本介面成本傳統的供應模式吳玫瑩製作45供應商關係管理庫存的緣起因此，交易夥伴間開始思考一種方式，希望透過彼此資訊的共享，來達到降低介面成本的目的資訊共享的愈徹底，雙方整合的程度愈深，愈像是一個既分散又整合的公司，長鞭效應的效果就愈小，無效的庫存就愈少，介面成本就愈低吳玫瑩製作46供應商關係管理庫存的緣起製造商供應商零售商資訊資訊整合的供應模式吳玫瑩製作47供應商關係管理庫存的緣起除了降低介面成本外，回歸到競爭本質，仍是希望藉由供應鏈的緊密整合，快速回應客戶的各種需求，用最快的方式，將正確數量的產品，在正確的時間遞交到正確的客戶手中，以換取現金流量的回饋。吳玫瑩製作48供應商關係管理庫存的緣起因此，唯有打破內外部的障礙，才能有效整合供應鏈體系首要之務，在於交易夥伴間的合作心態，必須由以往的互相對立，轉而共同為創造客戶價值而努力更進一步則是避免功能重疊，讓雙方的工作模式猶如一家整合的企業般，為同一目標努力吳玫瑩製作49什麼是供應商管理庫存？供應商管理庫存(VendorManagedInventory,VMI)就是透過共享零售商與供應商間的庫存資訊，由供應商負責控制零售商的庫存水準，避免零售商的庫存太高或庫存不足造成缺貨，來達到降低庫存提升服務水準的目的。吳玫瑩製作50供應商關係管理供應商關係管理主要有三大關鍵領域：產品開發設計採購生產協同運作吳玫瑩製作51供應商關係管理由客戶需求拉動供應鏈的運作，再由供應鏈的規劃拉動供應端，這樣的延伸結構是目前已知最有效率的運作模式，再配合協同商務運作統合各方資源，讓各環節的企業各自戮力於專長的領域。吳玫瑩製作52提高服務水準，客戶的虛擬工廠－客戶關係管理為什麼要管理客戶關係？企業持續的成長與獲利自然來自客戶的持續支持，所以談企業e化就不能不談客戶關係。吳玫瑩製作53提高服務水準，客戶的虛擬工廠－客戶關係管理客戶關係管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)是一套整合企業內外資源，並與客戶進行接觸的前台系統。吳玫瑩製作54提高服務水準，客戶的虛擬工廠－客戶關係管理一般來說，主要分成三大領域：業務自動化、行銷自動化及服務自動化並將企業與客戶的接觸點統合為單一平台，透過此前台系統讓客戶可透過多種管道與企業進行接觸，且不論從任何管道進來，皆可獲得一致的客戶服務水準吳玫瑩製作55提高服務水準，客戶的虛擬工廠－客戶關係管理在與客戶持續互動的過程中，會產生一封閉式迴圈，在此迴圈中不斷與客戶互動運轉，達到