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EPC模式下的项目管理探讨发源EPC总承包合同的模式发源于美国，在欧美使用较多，九十年代中叶以来，欧美越来越多地采用工程项目EPC总承包/交钥匙模式，2004年美国有一半以上的工程合同采用该模式，EPC总承包/交钥匙模式更适用于市场发达、基础设施好、金融体系完善的国家和地区。一些发展中国家自上世纪八十年代末以来也开始在工程项目建设中采用EPC总承包/交钥匙模式或者其变化模式。例如，中国水利水电建设集团公司在马来西亚承建的巴贡水电站、在巴基斯坦承建的高摩赞水电工程，以及中国水利电力对外公司在巴基斯坦承建的马拉康水电站都是EPC总承包项目，中国东方电气集团公司在越南海防承建的2×300MW火电机组总承包和在巴基斯坦承建的8×12MW竖井灌流式机组水电总承包项目。近年，我国一些电力、公路、石油、冶金行业的工程项目的建设也开始尝试使用EPC总承包模式。定义根据承包方对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等全过程中所承担的责任不同，可以划分出不同的工程项目承包模式。所谓EPC，是指工程项目中的设计（Engineering）、采办（Procurement）和施工（Construction）。EPC(EngineeringProcurementandConstruction，简称EPC)总承包模式，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程的设计、设备材料采购、施工、试运行服务等工程建设所有阶段的全部工作，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目，并承担工程质量、进度、造价和安全方面的全部责任。EPC出现的根本原因在于技术更新周期的缩短和市场竞争压力的增大，业主对项目关注重点是如何在规定的时间(工期)，在规定的技术标准(质量)、限定的预算(成本)内完成工程项目，而对怎样完成、谁来完成并不十分关注EPC工作并不是简单地把设计、采购和施工的各个环节罗列和组合在一起，而是企业以项目合同目标为依据，通过一系列市场的策划和运作、项目的组织和管理、实施的计划和控制等手段，来实现项目的技术和经济目标，是自然科学和社会科学在工业和经济上的综合性的实际应用。因此，提高EPC项目的管理水平，首先要完整、正确地理解EPC的内涵和理念。良好的项目执行理念是项目成功开发和顺利运行的基础。EPC模式的优越性和投资方集中管理模式相比，EPC管理模式具有很多优点，是对过去项目管理模式的创新，代表了目前国内外项目管理的一种趋势。EPC工程项目管理的先进性主要表现在以下几个方面：1、项目整体经济性较高。设计、采购、施工的实施由承包商统一策划、统一组织、统一指挥和全过程控制，有利于承包商对设计、采购、施工进行整体优化，便于进度控制和投资控制，促进项目的集成管理，从而提高项目的经济效益。2、EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位。在项目实施过程中，总承包商对设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位。实行EPC管理模式，设计、采办和施工具有更大的灵活性。在EPC的统一管理下，可以明确设计、采办和施工三方之间的责任界限，从而各个环节均有保障。同时，由于在EPC管理下的设计、采办和施工完全可以并行。促进设计与施工的早期结合，同时便于进度控制和投资控制，促进项目的集成管理。从而使业主有机会提前获得效益。同时，该模式要求其具有很高的总承包能力和风险管理水平。3、有利于业主对项目目标的控制。业主通过功能招标和总承包商建立合同关系，将大部分风险转移给了工程总承包商，业主责任和风险较小，同时极大地减少了业主面对的承包商数量，协调工作量较少，有利于节省交易费用。可以将投资方从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上来，确保项目管理的大方向。可以将目光和精力锁定到征地、投资控制、上下游单位的协调以及安全环保等重大问题，确保工程建设始终安全健康有序进展。对业主来说，有一个对工程整体功能负责的总承包商，项目的责任体系是完备的。因此，采用这种承包模式的工程具有较大的目标确定性和风险明确性，从而有利于业主对项目目标的控制。4、实行EPC管理模式，有利于把国内国际先进技术和先进管理经验应用到项目中，从而实现技术创新和管理创新。EPC的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。5、实行EPC管理模式，有利于实现项目管理的正规化和法制化。现代大型工程项目是一个复杂的系统工程，参建单位较多，影响工程质量的因数很多，单纯依靠行政命令或者人为干预很难实现工程项目的各项目标。EPC管理模式是以合同为基础以监督为手段的一种工程管理模式，这种模式的核心就是双方签定的合同。合同是双方签定的规定双方责任和义务的具有法律效力的文件。通过合同约束的工程管理方式，排除了人为干预和黑箱操作的可能性，使工程项目管理走向了正规法制的渠道。6、EPC项目管理机构其实是一个管理团队，一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。同时，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。注意的问题尽管EPC管理模式具有很多的优势，但是要进一步发挥EPC管理模式的先进性，实现项目管理的各项目标，必须处理以下几个方面的问题。1、处理好EPC管理中业主、监理单位和EPC之间的关系。业主、监理单位和EPC之间不是行政上的隶属关系，业主、监理单位和EPC之间是通过合同约束的。无论是业主、监理单位还是EPC，要实现利益最大化，必须认真对待合同。2、处理好EPC管理中设计、采办和施工之间的管理，这其实是EPC内部管理的问题，但是对工程项目管理具有非常重要的意义。EPC中设计是关键环节，认真组织工程设计工作，鼓励设计创新，是EPC管理的首要任务。采办工作具有一定的特殊性，特别是进口设备采办工作，可能直接影响设备质量和施工进度，明确采办程序，严格设备招标是采办管理的核心内容。大型综合性工程项目一般采用工程分解的方式进行分包，分包的形式包括区段分包和专业分包。EPC组织施工的关键是合理安排各分包商施工的时间和进度，确保交叉施工中工程的质量。EPC管理中设计、采办和施工之间的关系是相互依存，相互制约，共同作用于工程项目的质量和进度。处理好设计、采办和施工之间的关系，是EPC工程项目管理的重要内容。3、EPC管理公司必须具有决策独立、财务独立的性质。国内的EPC一般都依附或者依托一个具有工程施工实力的企业，这种EPC管理模式有利于组织施工，但是不利于责任的划分，容易产生利益分配上的矛盾。个人觉得EPC管理必须形成具有独立法人的管理公司。EPC管理公司只有具有决策独立、财务独立的特点，才能在社会主义市场经济浪潮中乘风破浪、茁壮成长。4、EPC管理公司的项目经理要有全面的经验和较强的管理能力。EPC工程项目管理公司对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理。EPC的项目经理并不在于掌握多少技术，而是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。尽管对EPC项目经理在专业技术方面的要求相对较低，但他必须要熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求是远高于普通的项目管理的。由于EPC模式已成为工程建设的最高境界，对于工作组成员的素质要求是远高于具体的施工管理组的。在国际EPC项目的工作组成员不乏MBA、MPA以及技术专家，他们往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。5、重视专业化监理队伍对项目管理的重要作用。专业化的监理公司必须具有两个条件：一是专业化监理公司必须具有独立性，既独立于投资方，又要独立于EPC，做到真正的公平合理；二是专业化监理队伍必须小而精，小而全。6、EPC管理模式要重视合同管理和风险管理工作。合同是各方义务和责任的法律文本，制订合理有效的合同，有利于工程的目标的实现和工程过程的有序展开。在EPC项目管理当中，风险管理是一个非常重要的问题。一般情况下，大型综合性工程项目才实行EPC管理模式，而由于这类项目建设规模大、系统繁杂、涉及的专业技术面广、参与项目建设的利益相关者较多并且关系较复杂，这就增加了项目的实际后果偏离预期结果的可能性，所以EPC这类项目的风险更为引人关注。采用风险管理可以将工程项目中的风险进行分解，从而能够有效地控制风险。风险管理重在落实，所以必须将风险管理体现在EPC管理的各个层次的合同中。工程变更与索赔EPC模式下，业主一般采用固定总价合同进行功能招标。功能招标是指业主只提出对项目的功能要求、质量标准和设计原则，有可能还完成了工程的概念设计，在没有完成工程设计的情况下进行招标。总承包商依据业主提供的功能描述书及有关说明和要求制定投标策略，进行投标报价，中标后负责项目的设计、采购、施工、试运行等工作。功能描述书，是指对建设任务从其使用功能上进行描述。功能描述书是合同文件的重要组成部分，也是工程变更的重要依据之一。工程变更一般涉及对功能描述书内容的实质性修改。1、EPC模式下工程变更的界定通常总承包合同规定，变更是经业主指示或批准的、对业主要求或工程所做的变更。工程变更涉及业主要求的改变，业主要求主要指描述工程的目标(竣工工程的功能、范围、质量和范围要求，要求承包商提供的物品)、设计和其它技术标准，这部分要求主要反映在功能描述书内。因此，对功能描述书内容的改变一般为工程变更。变更的起因，可以是业主的新要求，也可以是由承包商根据EPC合同条件提出并经业主认可的新建议。业主通过发布指示或要求承包商提交建议书的方式，提出工程变更。如果业主要求承包商提交建议书，承包商应尽快做出书面回应。在承包商确认收到业主的变更指示后，工程变更才正式确立。2、EPC模式下工程变更的分类2.1业主方引起的工程变更通常，业主方引起的工程变更包括：推迟提交业主应提交的项目;功能描述书的缺陷，包括差错或遗漏;工作范围变更;计划调整指示;加速施工指示;工程暂停;有歧义的或相互冲突的合同条款;合同终止。工作范围变更是最普遍的工程变更，通常表现为工作范围的增减，是变更控制的主要对象。实践中，工作范围变更主要表现为新增工程，新增工程可能包括各种不同的范围和规模，其工程量也可能很大。因此，变更管理应严格定义“新增工程”的确切范围。2.2总承包商引起的工程变更总承包商引起的工程变更涉及对合同有利和不利两方面，一般包括：设计变更;材料设备变更;设备供应商变更;未能按计划开工;施工措施变更;分包商履行合同的失败;供应商履行合同的失败;有缺陷的工序和低劣的工程;工期延误。设计是EPC项目的重头戏，设计工作的好坏直接关系承包商的项目效益。我国应用EPC模式的实际操作过程中，业主通常在招标前负责部分设计工作，其设计深度也因项目而异。一般，业主给出的设计深度介于概念设计与基础设计之间，承包商需要完善基础设计并完成详细设计。在承包商的设计过程中，承包商设计部可能对业主原来的设计提出了优化建议书(设计变更不影响原工程的各类技术指标)，业主经过慎重考虑后做出接受与否或修改建议书的决定。按照国际惯例，承包商提出设计优化给项目带来的利益应由合同双方分享。承包商的设计部在提出设计优化前应咨询合同部的意见，充分考虑如何从设计优化中获得最大利益。对于设计优化带来的利益分配问题，承包商在合同谈判时就应当提出来，并在合同中明确具体的利益分配方式。承包商引起的设计错误进而导致设计变更，由此发生的费用、工期变化应由承包商自行承担。但如果设计错误的后果很严重，业主方索赔可能导致承包商严重亏损，为了不至于严重影响后续工作的实施及控制承包商的变更风险，承包商应尽可能争取与业主在专用条款中协