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目录2任务二选择决策方法31任务一分析决策过程任务三进行决策模拟目录1.掌握决策的定义，理解决策的内涵；2.陈述决策的基本过程；3.复述影响决策的因素；4.学会四种定性决策方法；5.学会盈亏平衡分析法、决策树法及不确定型决策方法。知识目标目录能力目标目录前言《孙子兵法》开篇就说道：“兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”在企业的众多管理活动中，决策就是“国之大事”。如果说管理是一种实践，那么决策就是实践中的战争，战争中的白刃对决，它一击致胜，强者存适。决策是“做正确的事”，日常管理是“正确地做事”。目录有趣的测验目录王某是两家中式快餐店的总经理。他在对中式快餐店的收入和支出以及市场潜力等情况进行综合分析后，决定开设第三家快餐店。请问他将如何进行决策？目录王某要完成第三家快餐店选址这个任务，需要进行以下几个工作。进行市场调研，制定备选方案。分析比较各种备选方案。制定各学习团队决策。目录一、决策及其含义何谓决策？争论很多，众说纷纭读研究生、还是就业OR出国？目录决策理论的基本观点科学决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。目录一、决策及其含义决策的结果：选择一个满意方案。12345决策的前提：要有明确的目标。决策的条件：要有若干个可行方案可供选择。决策的重点：比较分析备选方案。决策的实质：主观判断过程。目录决策前提：要有明确的目的决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标因此，决策的前提条件是：–要解决的问题必须十分明确。–所追求的目标必须可检验可衡量。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。思考题：什么时候我们需要进行决策？需实现的目标需解决的问题目录决策条件：有若干可行的备择方案多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性，从而有助于一个良好的决策效果的取得。思考题：没有比较方案的决策与有比较方案的决策对决策结果有何不同？“多方案抉择”是科学决策的重要原则。一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。目录决策过程：要进行方案分析比较每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以分析每一个方案的利弊，比较各方案的优劣。通过分析比较，最终做到决策时“心中有数”。与此相对应的是“心中无数”的决策目录决策结果：选择满意方案。–最优方案是建立在完全信息基础之上的–最优方案条件苛刻，可遇而不可求。–人的理性是有限度的。最优方案既不经济又不可行…在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。决策结果是满意方案科学决策遵循的是满意原则目录决策实质：是一个主观判断过程决策是一个分析判断的过程决策的过程也是价值观呈现的过程对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。决策的艺术性体现在：决策受诸多价值观念和决策者经验的影响。决策的科学性体现在：决策有一定的程序和规则。管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。目录决策是管理者从事管理工作的基础决策正确与否直接关系到组织生存与发展决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志决策是管理者从事管理工作的基础，在管理活动中具有重要的地位与作用决策贯穿于管理过程始终西蒙：管理就是决策2005-7-21目录最优原则和满意原则的前提1.“完全理性人”——最优原则的前提“完全理性人”具有以下特征：决策者有唯一的决策目标，即经济利益最大化；决策者能找到所有的可行方案，并能清楚预知各方案的结果；决策者清楚所有方案的评价标准，且标准保持不变；决策者具有完全能力，对方案进行分析评价；完全信息，并且没有时间、成本约束。2.“有限理性人”——满意原则的前提“有限理性人”具有以下特征：决策目标的多元化；只可能尽量找到可行方案，而不可能找到全部方案；标准是可变的；受时间、成本约束。需要注意的是：人不可能做到完全理性，因此既不可能、也没有必要强求最佳或最优。资料卡目录二、决策的分类（一）按决策的重要程度分类1.2.3.战略决策战术决策业务决策目录公司要投资新建一个分公司，可以由财务总监进行决策吗？目录二、决策的分类（二）按决策的条件分类目录二、决策的分类（三）按决策的重复程度分类1.程序性决策2.非程序性决策目录二、决策的分类（四）按决策者的人数分类1．集体决策2．个人决策目录二、决策的分类（五）按决策需要解决的问题和时间先后顺序分类1.初始决策2.追踪决策目录三、决策的基本过程识别决策问题明确决策目标拟定备选方案分析比较方案选择实施方案评估决策效果目录决策的基本过程察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案目录察觉和分析问题案例问题中真正的问题是什么？目录认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。重要是因为问题不清，难以决策，问题找错，一错百错。困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案目录问题判断思路1、是否存在问题？比较应有与实际之间的差距3、问题到底是什么？2、是否需要解决？5、谁应对此负责？无差异：无问题有差异：有问题看差异大小是否在可容忍范围内是：继续观察否：需要解决通过调查分析，确定真正的问题问题的表象真正的问题必须由你解决可由下属解决判断谁是解决此问题的合适人选4、问题能否解决？看问题产生的原因是否在管理者可控范围内否：无法解决是：可以解决转入下一阶段[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？目录察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案•决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果•同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。管理者的可控范围最高目标各种目标的综合平衡最低目标期望目标组织的价值准则决策者的努力意愿决策目标决策目标的确定目录察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案方案拟订原则•要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到的决策目标•根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件•充分发挥参与决策者的积极性、创造性和丰富的想象力【思考题】我们是否要找出所有的可行方案？目录激发他人创造性的方法提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。不纠缠于细节。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。表现出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。目录目录察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案决策标准学历学习能力交际能力行业知识态度分析综合评价衡量标准大专1本科2研究生3弱1中2强3弱1中2强3弱1中2强3一般1中2好3权重V1221332122学历理想,交际能力弱1731232学历和行业知识都理想,学习能力弱18应聘者A应聘者B应聘者C23123学习能力和态度态度很好，交际能力弱。21比较ABCCBBACBACCAB应聘者C明确决策准则了解备选方案评价各备选方案分析各方案利弊比较各方案优劣进行综合评价提出推荐方案目录察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？抉择时注意事项–不要一味追求最佳方案–在最终选择时，应允许不作任何选择。–任何方案均有风险在理性分析基础上根据直觉作出最终选择常见问题求全求美急于求成优柔寡断目录案例问题中正确决策的关键是什么？决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小。要提高决策的正确性，就必须尽力提高决策时所依据的信息量。信息是决策的基础分析基于的是理性的信息，直觉基于的是潜在的意识，分析＋直觉＝部分＋整体目录察觉和分析问题明确决策目标制订可行方案分析比较方案选择满意方案实施决策方案决策的正确与否要以实施的结果来判别–建立信息反馈渠道–及时检查实施情况–发现差异，查明原因–不断的修正和完善–直至解决问题、实现目标或作出新的决策学会处理错误决策–承认。要有勇气承认客观事实。–检查。追溯决策的全过程，以找出在哪一步上犯了错误–调整或改正。最终使决策趋于完善。目录总结决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动。科学的决策必须依据一定的科学决策程序与方法。决策的正确性则不仅与科学的决策过程有关，而且与所基于的信息有关。要提高决策的正确性，就必须理性结合直觉，使决策基于群体的信息和由合适的人来进行决策并为此承担责任。目录七个“为什么”一天，总经理走进工厂的车间，看到车间的地上有一滩油。总经理马上把车间主任叫来责问此事，主任则立刻叫清洁工来把这滩油全部擦干净。现在地上没有油了，但问题并没有就此结束。总经理接着问，地下为什么有一滩油？原来上面有一个零件坏了，漏油，后来维修工赶来把坏的零件换了。那么这个零件为什么会漏油？原来它没有到额定的使用时间就突然坏了，所以会漏油。为什么没有到额定的使用时间就坏了呢？原来是最近换了一个零配件的供应商。为什么要换零配件供应商呢？经过调查，原来这个新的零配件供应商是公司采购员的亲戚。为什么他是采购员的亲戚，公司就要换零配件供应商呢？最后答案出来了——因为采购员吃回扣，所以地上有一滩油。小案例目录四、影响决策的主要因素（三）组织文化（四）时间因素（二）决策者因素（一）环境因素目录请大家在别人的想法上提出批评或者改进创新1.2.3.我们鼓励我们不重视我们反对真实的想法数量多的主意荒谬的和牵强的主意主意的是否合理主意是否严谨打断别人用各种方式评价1.2.3.小问题，大意义怎样提高学生课堂听课的积极性？目录在运用头脑风暴法时分析问题时可以从以下几个方面着手。（1）首先要选取一个会议主持人，要求主持人具备组织头脑风暴的能力。（2）要求学生事先查阅相关资料，熟悉头脑风暴法这一分析工具。（3）以学习团队为单位，集体花20分钟的时间来讨论“积极的课堂应该是什么样子”。（4）对小组成员的各种观点进行记录，再用20~30分钟的时间讨论“如何提高学生课堂听课积极性”，并评价各个方案的优缺点。（5）各小组选派一名代表发言，对小组活动进行总结。（6）最后，对头脑风暴法的优缺点进行讨论，总结是否有产生阻碍的情况发生。目录一、定性决策方法（一）头脑风暴法头脑风暴（brainstorming）法又称智力激励法、BS法。它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它通过小型会议的组织形式，将对解决某一问题有兴趣的人集中在一起，在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。这种方法适合于解决那些比较单一、严格确定的问题。目录一、定性决策方法（主观决策法）1.头脑风暴法实施的原则可以补充和发展相同的意见1.2.3.4.追求数量禁止批评和评论提出不同的意见目录一、定性决策方法2.头脑风暴法的操作程序（3）明确问题（1）准备阶段（2）热身阶段（6）筛选阶段（4）重新表述问题（5）畅谈阶段目录趣味测试S先生、P先生、Q先生他们知道桌子的抽屉里有16张扑克牌：红桃A、Q、4黑桃J、8、4、2、7、3草花K、Q、5、4、6方块A、5。约翰教授从这16张牌中挑出一张牌来，并把这张牌的点数告诉P先生，把这张牌的花色告诉Q先生。这时，约翰教授问P先生和Q先生：你们能从已知的点数或花色中推知这张牌是什么牌吗？于是，S先生听到如下的对话：P先生：我不知道这张牌。Q先生：我