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协作的竞争力—创新的分销和配送战略传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关系供应商零售商通过扩大生产规模降低成本通过快速革新和变化营造竞争优势生产营销销售通过扩大采购批量增强讨价还价的能力通过维持安全水平以降低库存以具有竞争力的价格维持店内的商品品种组合采购营销门店价格的领先者物流价格和促销导向以增加需求“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”缺乏一致的消费者导向战略价格供应商的生产供应商的仓库零售商的仓库或配送中心–接收–仓储–挑拣–运输商店供应链功能决策现状消费者消费者购买消费–生产–包装–仓储–挑拣–接收–仓储–挑拣–运输–生产计划–包装大小/单位–库存水平–流转计划–运输工具–运输时间安排–时间安排，资源调度–库存水平–运输时间计划–接收–缓冲库存–商店部门–货架–时间安排，人员计划–库存水平–品种组合–货架技术缺乏信息低效率的计划–低效运输–等待时间长–高库存水平–……–冗余的成本–服务水平低：•时间•质量运输运输运输由于缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率非常低宏观经济的不景气•市场消费需求增长缓慢•产业结构不合理•市场消费物价持续走低•大量下岗工人和贫困的农民•资本应用效率很低•消费者缺少忠诚度•个性化、多样化•日益增强的价格性能比和服务质量敏感性•生活方式的改变消费者行为的改变•市场开放度加大(WTO的影响)•一体化趋势•能力过剩或运作的低效率•缺乏协作•功能和流程的老化竞争压力日益上升12•信息技术的革新和广泛应用•Internet和Intranet•新的传播媒介•电子商务技术革新34随着市场环境的改变，这种低效的分销和配送将会越来越不适应“推”和“拉”的原则“推”供应商•财务计划•营销计划•安全库存•手工定单处理物流提供商/配送中心•手工定单，安全库存管理模式•简单配送服务零售商(POS)•根据预测定货架库存•安全库存•手工定单处理顾客•购买“拉”顾客•购买零售商•系统的数据搜集•营销技术的结合运用•每日销售数据自动传送物流提供商/配送中心•自动化定单处理•向供应商传送信息•快速的建议•条型码技术的应用供应商•需求导向的计划•生产周期短•快速反应•电子数据交换(EDI)成本/生产导向消费者需求导向“推”的原则会越来越被“拉”的原则所代替采购仓储库存管理运输顾客服务管理控制高效的物流和信息流以消费者需求为导向组装运输分销/配送零售商供应商关键流程供应链将朝着“以消费者为导向”的一体化方向发展现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性提高效率未来：供应链整体的合作生产商物流服务商分销/零售顾客生产商物流服务商分销/零售客户供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作供应商的生产供应商的仓库零售商的仓库或配送中心供应链未来的情况信息流–通过电子数据交换加快信息流动准确性及时可控完整标准化–高效的补货更低的成本更好的质量/服务更高的可靠性运作和计划技术–预测方法–运作—库存和运输模型–排队论–店铺空间管理模型，货架管理消费者商店运输运输运输只有这样，高效的分销和配送才有可能实现交易整合•条形码•无纸化流程例因特网(Internet)技术网络技术的发展将会加快这一进程高效的顾客反应缺乏协作拥有协作多余的文件档案太多的不必要服务错误的配送缺货条款“战争”存货水平太高重复劳动商品过剩协作使得整个供应链能够实现高效的顾客反应其它供应链成本传统管理重心=传统成本供应链成本仓储管理运输和配送财务内部流程跨企业的合作信息技术系统整合后的重点供应链协作使得成本管理的内容更加丰富供应链成本针对分销/零售商生产商库存成本库存管理成本分销/零售商获得的利益对分销/零售与生产双方的利益生产商获得的利益+42%99.7%+20%利润率商品服务能力利润率97.5%供应链协作是一个“多赢”的结果–制造商、分销商和零售商多从中受益欧洲的经验数字营销机会成本的节省整体成本降低潜力3.4%营销物流整体潜力国际的经验表明，供应链协作所带来的成本降低潜力达商品零售价格的3.4%3.56.5-1.3-0.7-0.52.84.7通用标准高效补货高效管理“物流”“信息流”全面供应链管理7.510.0实行后的物流成本实行前的物流成本全面供应链协作带来的成本降低潜力[零售价的百分比]+物流成本的25%=生产商零售商方物流商品生产商品牌生产商品牌+自有品牌参与者协作相互竞争供求状况供不应求供大于求中国消费品供应链的发展阶段1234中国供应链的发展阶段生产环节中间环节零售环节服装加工厂服装品牌制造商生产地批发市场区域批发市场小型批发/零售市场代理商/经销商百货商店服装专业零售店/品牌专卖店中型批发市场小型批发市场大卖场以服装市场为例，整体供应链非常散乱，传统批发市场仍然发挥重要作用中国服装供应链的现状我想买的产品呢?配送的准确率每比定单的成本每个单品的成本每个供应商的成本供应链成本预测的准确性运输能力的利用拣货的准确性拣货的效率低效的供应链最终反应在消费者利益的损失越来越多的大型零售商将建立中央采购物流体系，实现后向一体化4自有品牌出现和发展将加强供应链前后向一体化的趋势5前后向一体化是中国消费品供应链发展的必然趋势中国供应链的发展趋势关键客户销售+多功能服务大区分销超级市场/大卖场—沃尔玛、家乐福等中小超市连锁店百货店便利店街边店农村市场地区分销商批发商消费者35%65%国际著名的消费品生产厂商已经开始进行其分销战略的调整P&G在中国的分销策略优化分销商是他们向供应链整合迈出的第一步•P&G优化其分销商体系[平均每个分销商的分销额，万元]•优化分销商的原因P&G：最大的经销商年销售额不超过3亿，覆盖范围不超过半个省“全国性分销商更有效，帮我们做更多生意”可口可乐：“GKP计划使销售更稳定有序，市场信息更准确”雀巢：“降低管理难度，克服网络瓶颈，提升市场份额”玛氏：“实现双赢”分销商数380180总体销售额[亿元]6680–销售极不稳定–断货严重–物流效率低–信息反馈慢–无法有效实施市场计划实行GKP计划前实施GKP计划后–分销商成为合作伙伴–销售和生产可以按照计划实施–库存成本下降15%–促销时断货现象减少–打击竞争对手的计划可以有效实施–市场覆盖增加30%“金钥匙伙伴”计划内容•GKP平价出货•GKP提供仓储运输服务•GKP反馈市场信息可口可乐的GKP计划注重于同有潜力的分销商建立长期的合作伙伴供应商整合渠道零售商整合渠道物流服务提供商/分销商整合渠道供应商物流服务提供商/分销商零售商分销的战略定位•注重于差异化：与竞争对手不同的供应链•注重于效率：更为高效的运作供应链一体化的三种模式均有可能在中国出现制造商、分销商和零售商逐步实现协作的战略–品类供应链战略可能的品类划分典型的供应链类型主要问题–多品种–高存货周转率–简易的存贮和处理–商品质量好–能够处理特殊产品–低报废率–低脱销率–尽可能短的交货期–……(1)纺织品(2)非酒精饮料(3)奶制品(4)冰冻食品(5)生鲜(6)非食品供应商的生产线供应商的配送中心/仓库零售商店零售商的配送中心批发商配送中心/仓库外部物流服务提供商小时成熟/稳定周期性要求可靠、个性化5/6天产品组A产品组B产品组C配送生产库存管理船运集中根据客户需求预测订购厂房内部点对点后续支持短/中期消费单一集中快速配送点点对点分散短/中期消费配送要求规划网络/外包消费者需求是设计供应链的基础策略需求方供应方•增加购买频率•增加交易量•利润产生•保持份额•调动积极性•提高企业形象•交货期•服务水平•库存水平•供应链成本•减少运输量•减少人工•减少空间占用•缩短交货期•总量•产出•预测精确程度•地方特色•季节特征•温度市场战略目标供应链战略产品特征最佳供应链的确定品类供应链同时考虑供求双方的利益三维品类供应链模型：为每一品类及相应的渠道和流程选择正确的技术说明第1维：品类–生鲜–饮料–肉–玩具–……第3维：流程–定单处理–分拣、包装、配送–运输–接收–仓储–……第2维：渠道–超市–大型超市–百货店–便利店–……–直流以销定货运输同盟持续补货集中仓储EDI……每一品类的理想技术–根据商品品类区分不同的供应链–为不同的供应链设定不同的目标(服务水平，安全库存，交货期等)–制定相应的仓储和运输战略–每一个品类的高效预测品类物流管理品类供应链的设计需要从三个维度进行：品类、渠道和流程量业绩驱动器B:周转业绩驱动器C:预测精确度需求方品类供应链的目标•决定了货仓所需人工•决定了提货方法•决定所需交货期量、周转和预测的精确度是品类供应链设计的三个核心要素供应链业绩驱动因素量周转产品类型供应链战略量较大如：纸运输成本高–降低运输成本高低高低高低预测准确性量较小如：口红、牙膏运输成本低