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第八讲竞争战略主要内容竞争战略是指在某个产业领域内谋取特定竞争优势的战略方案。竞争战略应该明确出“顾客价值主张”，并据此形成“战略主题”，然后制定出战略方案和一系列的行动方案。本单元将介绍：一、战略定位二、再造价值活动三、顾客策略与采购策略四、提升资源与能力五、竞争与合作对策一、战略定位战略定位就是要明确企业独特的价值取向，价值取向实际上有三个重要的方面：你准备服务什么类型的客户？如何满足这些客户尚未被很好地满足的需求？你会期待或者寻求相应的价格是什么样子的价格？从一些成功的个案来看，企业可以把这种定位表达为自己的“战略主题”。企业在制定竞争战略时，有必要归纳出自己的一组战略主题，作为设计价值活动的依据。例：最低总成本的价值取向奉行成本领先战略的企业的战略主题并不仅是成本最低，在质量、供货速度以及向顾客提供系列化产品等方面也应达到顾客的要求。注意成本领先与全面感知质量是相互矛盾的目标，但一些质量目标与成本目标却使一致的。比如飞机准点飞行（质量指标）可以降低赔偿顾客的费用（成本目标）。准时提供价廉物美的产品和服务最低成本供应商适宜的选择性一贯的高质量快速的采购例：产品领先的价值取向产品领先是最为常见的差异化战略。奉行这类战略的企业由于产品性能优异，或是总能够率先推出新产品，因而可以将产品售得更高的价格。这时竞争的焦点在于竞争对手难以企及的一些产品性能上，以及企业能否抢占先机。性能超越平凡的产品和服务高性能产品：速度、尺寸、重量、精度渗透新市场区隔率先上市例：完整解决方案的价值取向向顾客提供完整解决方案则是另一类型的差异化战略。比如IBM公司在生产大型计算机时期，其产品性能并非最好（运算速度比克雷型计算机慢许多），所用技术并非最尖端，但由于其能为客户提供安装、调试、培训、软件、咨询等全套的产品和服务，赢得了良好的市场地位。提供最佳的整体解决方案解决方案的质量保证快速响应顾客要求的能力丰富的产品内容顾客维系例：系统锁定的价值取向系统锁定战略是通过营造顾客的转换成本，使顾客更依赖于企业。如果企业提供的是可以广泛应用的标准产品（如果顾客使用其他产品，其市场空间将会缩小），或者顾客容易在系列化产品中作出选择，或与顾客在其他方面形成紧密的合作关系，顾客就会更忠实于企业。最终顾客的高转换成本为辅助厂家提供附加价值提供广泛选择且方便取得提供普遍应用的标准在稳定的平台上提供创新提供大的顾客基群提供易用的平台和标准寻求差别的着眼点差别是指与竞争的差别，但把竞争对手作为寻求差别的着眼点，却未必能够设计出有意义的差别化战略。顾客就是差异，购买同一种产品的顾客，未必有着完全相同的需求，发现顾客尚未被满足的需求，就等于发现差别。集中一点的战略定位在细分市场上谋取成本优势例：一家食品供应商的例子为什么集中能够降低成本？——使在顾客最关注的产品或环节上形成规模效益——学习，以更高的效率满足目标顾客的需求。在细分时常上谋取差别化优势例：一家服装公司细分产业--城市的25-35岁的职员产品--运动装广告--请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告战略的波及效应二、再造价值活动根据企业的战略定位，企业需要考虑重新设计自己的价值链或价值活动体系，以图在选定的目标市场上形成竞争优势。重新设计价值活动的基本途径有两种：重组价值链（改变活动的内容和方式）控制成本或特色驱动因素（不改变活动的内容，但改变活动的方式）例：惠普公司的价值链再造二十世纪八十年代中期，惠普公司仍然是高度的垂直一体化。实施“专业化”的决定是由于以下原因:缺乏竞争力;需要投资。希望将资本投入到其他领域。抵消哑铃型企业带来的威胁。“专业化”的实现途径一系列制造还是购买的决策。实际的垂直一体化的决策。2000年惠普的资源外取策略，供应链管理价值链上的成本驱动因素1.规模；2.学习（低成本学习曲线）；3.生产能力利用方式；4.价值链内价值活动之间的相互联系；5.价值链的纵向相互联系、纵向一体化；6.价值链的横向相互联系；7.内部政策：例如，强调成本的内部控制；8.时机的选择；9.地理位置；10.政府政策等一般环境因素。战略草案的形成采购物流生产销售服务规模措施措施措施学习措施措施方式措施联系措施措施措施时机措施措施独特性来源与驱动因素价值链上的每一项活动都可能成为特色的来源，其驱动因素则与成本驱动因素相似，包括：（一）内部政策与时机（二）价值链之间的协同——价值链内的联系；——纵向联系与纵向一体化程度；——经营单位之间的关系。（三）价值链特性学习；规模。（四）政治性因素与位置。顾客的采购标准用户采购标准=用户的使用标准+用户的信号标准使用标准——用户在实际使用公司所提供的产品（或服务）的过程中，对产品的实际价值的评价标准。信号标准：顾客用于判断产品是否符合使用标准的一组信号。用户采购标准与驱动因素采购物流生产销售服务使用标准措施措施措施使用标准措施措施使用标准措施信号标准措施措施措施信号标准措施措施差别化战略的误区：——没有意义的差别化，把差别化混同于高档化，只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节。可口可乐的行销三金律（ThreeGoldenRulesofMarketing）Acceptability(乐得买)：建立品牌形象以获得消费者的偏爱，忠程度。（国际品牌＋领导品牌）Availability(买得到)：withinyourarm’sreach，建立广泛的贩售点。Affordability(买得起)：bestpriceforvalue,价格上让消费者认为物超所值。在适合的销售点、以适合的价格、售出适合的产品和包装。乐得买（Acceptability)形成产品特色将国际性成功的广告，利用量购的议价能力，低价购买大量媒体绵密的对所有阅听人播放建立国际化产品形象，利用国际知名品牌的优势要求国际性性通路（如麦当劳，温迪）配合在其通路点，举办消费者行销活动形成全国性，国际品牌的形象买得到（Availability）利用对通路需求的深入了解透过友谊的包装开发能力，开发各种不同的包装任何通路都有适当的包装陈列，出售广泛的暴光，强调领导品牌形象领导品牌形成产品特色的一部分注：同时达成买得到和乐得买的任务。买得起（Affordability)在相邻近区域选择装瓶商，利用彼此竞争来降低售价合理的售价形成物超所值的产品形象维持物超所值的形象将适合的包装以适合的价位卖到适合的通路，（如量贩卖大保特瓶，便利店卖易拉罐）全球性大量采购可以降低原物料价格，形成产品特色国际性采买，选择最宜的原料来源地区，降低成品价格三、顾客策略与采购策略顾客与供应商是企业直接联系的两种外部力量，对企业的生存与发展有重要影响。而顾客策略和采购策略也是竞争战略中必不可少的两项内容。企业与顾客价值链的多重联系行政管理财务管理利润技术开发产品开发物流和采购市场开发和促销销售和服务人力资源管理信息管理行政管理财务管理利润技术开发产品开发物流和采购市场开发和促销销售和服务人力资源管理信息管理顾客策略—合理选择买方波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出好的顾客。波特提出了选择顾客的以下四项标准顾客需求：与企业能力的一致性。顾客的前景：具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长性。内在的议价实力：低。供货成本：合理。顾客策略—顾客的比例构成伊丹敬之认为企业应该同时具有三种顾客：能为企业带来商誉的顾客。能为企业带来利润的顾客。能为企业带来创新信息的顾客。采购策略采购策略要回答的问题是：第一，企业如何获得可靠（稳定、及时）的原材料、零部件供应；第二，如何使外部供应源成为企业竞争力的组成部分。基于竞争关系的价格驱动采购策略最佳的后向一体化程度分散购买促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商加以控制主轴：控制供应商的议价力基于合作关系的采购策略在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。建立联合的任务小组解决共同关心的问题。供应商和制造商经常互访。合理的供应商评价方法主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中四、提升资源与能力在一定时期内决定企业效益水平的、阶段性的竞争，是旷日持久的竞争。一项成功的产品有可能成为后进企业赶超领先企业的契机，或是使领先企业的地位得到进一步增强，但要把产品竞争的成果巩固下去，赢得下一轮乃至今后一系列的产品竞争，企业就必须在竞争战略中考虑如何为竞争优势提供持续的基础，不断扩充资源、提升能力，使其超越竞争对手的水平。通过创造活动的配合形成竞争力第一种配合是每项活动或功能与总战略的简单一致性配合第二种配合是在加强活动的联系时出现的；第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波特所称的努力最优化（optimizationofeffort）跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪费是努力最优化的最基本的形式；更高级的，如通过产品的设计能够消除售后服务或使顾客自助服务成为可能。案例：一家商业企业的核心竞争力战略主题低售价→减少频繁的促销→省下更多钱→维持商品低售价→满足顾客需求。品种丰富→让顾客一次买到日常生活所需要的全部商品→满足顾客需求活动每日特价(推广)→吸引顾客→单位销售额高→建立员工利润分享→员工向心力及客服水准提高。敏捷的运输系统(配送中心，车队)→速度及效率提升(48小时内运送达卖场，每周补货两次)→减少缺货或存货过多，成本降低核心竞争力供应链管理→无存货堆积→成本降低→商品售价降低供应链管理：商场配货中心、供货商与销售点间持续不断接触联系的管理技术与信息系统。积蓄内部资源企业的资源可分为有形资产和无形资产两种基本类型。这两种资源的属性不同，它们的积蓄、开发、运用机制也有很大差别。通常有形资产的积蓄取决于企业的经营绩效，而无形资产的积蓄则决定着企业的经营绩效。如果把企业的无形资产作为一个整体加以考察，不难发现每一种无形资产如技术、商誉、信息、组织成员的技能、经验和工作精神等都是智能化的资产，都含有一定的知识因素。它们之所以会在运用中增殖，可被重复使用以及同时为多个部门共享，原因很大程度上也在于此。有效提升内部资源的途径方法方法的内容目标统一达成战略目标的共识专注明确目标并建立一致的标准瞄准目标强调高附加值的活动学习充分运用每一位员工的智慧整合以新的方式组合各种技能和资源平衡取得重要的互补性资源重复利用注重对可以反复使用的技能和资源的开发联合找出与他人共同的目标保护防止资源流失加速缩短资源的回收时间五、竞争与合作对策为了能够应对复杂的竞争局面，竞争战略中应该对企业如何迎击竞争对手的攻击行为，如何面对各方的合作企图，以及企业自身如何发动攻击行动或合作行动的原则进行界定。需要指出，企业用来打击竞争对手或寻求合谋的手段有多种，在竞争中应该适宜地组合运用各种手段。价格竞争在市场竞争中，价格战扮演了一个“洗牌机器”的角色：市场的主导者可以通过价格竞争来“清理门户”，排挤市场上的二三线品牌，为自己创造更大的市场空间，进一步巩固领导的地位；对于市场的主要跟随者，价格战是他们主动出击、谋求翻身的一种战术，如此一方面可以挤占更小品牌的生存空间，另一方面可以蚕食领导者的市场，加速市场的演变；对于市场的新生力量，以价格战为主的渗透则是他们生存、发展的全部希望。价格竞争的方式包括：掠夺式定价——以抢占其他企业的市场为目的价格歧视——针对不同的细分市场制定不同的价格，以强补弱提前发布信息利用信息作为竞争武器，也是许多企业经常采用的战略之一，占有一定优势的企业通过提前发布信息，预先以信息“占领”市场，可谓事半功倍。例：1960年代时，为避免顾客转向购买CDC的产品，在CDC宣布年底要推出与IBM兼容性更强的新产品时，IBM也宣布在年底要推出新型产品，其实其产品尚不成熟，IBM事后再宣布延后推出新产品。IBM提前发布产品信息的作法，被竞争对手指责为垄断行为而受到起诉。捆绑销售捆绑销售是利用自己的优势产品或服务来扶持弱势产品的一种竞争战略，捆绑销售的要点在于选取合适