搜索
跟力咨询岗位价值评估及薪酬水平设计厦门跟力管理咨询有限公司编制日期：2012年11月18日跟力咨询目录指引内容一：如何进行岗位价值评估内容二：如何进行薪酬水平设计跟力咨询影响范围影响程度对企业的影响(240分）管理对象下属人数管理监督（140分）多样性独立性工作责任（140分）业务知识沟通难度沟通频率人际交往（110分）沟通范围经验技能教育水平任职资格（150分）复杂性创新型问题解决（130分）工作紧张度加班频率岗位性质（70分）职责大小职责范围工作复杂度岗位价值评估系统模型（IPE-3.0版本）跟力咨询：对企业的影响12345678对组织运行有运行和工作结果基本没有影响，或只有很少的影响（员级）影响部门内一项或几项工作的有效性（助理级）影响分块、分项管理工作的绩效(专员、主管级)部分影响部门的整体工作绩效（部门副职级）影响部门的整体工作绩效（部门正职级）影响一个运营单位或战略机构的管理（总监级）影响多个职能/业务领域工作的有效性（副总级）全组织范围内的影响（总裁级）405060708010012014080901001101201401601801001101201301401601802001401501601701802002202403直接影响组织绩效(生产单位/经营单位/营销等)4综合/跨专业领域的工作成果(综合管理等)对企业的影响（总分240分）影响范围影响程度1无明显影响（操作型人员等）在专业领域间接影响组织绩效(人力/财务/审计/网络/法律等)2跟力咨询没有人员监督、管理的职责（员级）下属为担任同类或重复工作的员工，福泽检查、指导他人的工作（班组长级）下属中包括专业人员但不包括管理人员，负有监控和检查下属的工作(助理、主管级)下属中包括专业人员及基层管理人员，通过下属管理者对基层员工实施管理（部门副职级）通过下属管理者对一个或几个职能/业务部门实施管理（部门正职、总监、副总级）监督管理整个运营单位或战略机构（总经理级）102030405060203040506070304050607080405060708090506070809010060708090100110708090100110125809010011012514022～5管理监督（总分140分）管理对象下属人数10～136～10411～20521～50651～1007101～2008200以上因素2：管理监督跟力咨询：工作责任12345678多数为重复的简单工作（如清洁员）一个职能内的某一专业工作（如普通文秘、出纳等）一个职能内的多个专业工作（如主管会计等）直接负责一个职能团队（部门副职级）领导一个部门或多个职能部门（部门正职）领导一个部门或多个职能部门至少两个关键活动（关键部门正职、总监）全面负责单个业务耽误单元主要活动的管理（副总经理级、总师级）全面负责整个公司主要活动的管理（总经理级）10203040506070802030405060708090304050607080901004050607080901001105060708090100110120607080901001101201307080901001101201301406根据公司目标开展工作，受总经理控制（副总经理）7根据公司目标开展工作，受总董事会控制（副总经理）3根据常规方法和旧例进行工作，检查控制在事后（专业技术人员）4在职能政策和方针框架下工作，独立做出分析判断，结果收控制（业务经营、支持服务性部门副职）5在组织目标的战略指导下开展工作，结果受到控制（经营部门负责人）工作责任（总分140分）多样性独立性1任务明确，随时受到上级的控制和指示（如前台）2在一定职责范围内开展工作，受到程序控制（出纳）跟力咨询：人际交往30505070709040606080801005070709090110主要在组织内部进行客户、相关企业、政府部门，不同战略机构之间高难度的沟通主要在组织内部进行客户、相关企业、政府部门，不同战略机构之间高难度的沟通主要在组织内部进行客户、相关企业、政府部门，不同战略机构之间高难度的沟通2需要定期/不定期地进行有一定难度的人际沟通责任范围1一般理解性的要求，或时传递、获得信息人际交往（总分110分）沟通目的沟通频率1只是少量、定期、内容明确、难度很低的沟通通过沟通对他人施加影响、要求与他人合作，如谈判、销售等23对整个组织发展有重大影响的谈判和决策3沟通是改职位本质的一部分,必须经过广泛、深入的沟通以保证任务完成跟力咨询：问题解决1234567任务活动清晰简单，基本上每天都是一样的，又少有选择的余地任务由虎关联的步骤、程序和方法构成，完成任务基于知识和经验做出简单的判断面临的问题以及解决方法和行动同以往的场合相似，需要在几个方法中选择，经过一段时间后，答案趋向规律化面临的问题和情景总在变化，需要分析推理以获得解决方法，可以参考现有的方法，单无法直接利用现成的做法面临的问题复杂、多样，需要复杂、广泛和细致的调查分析面临的问题复杂、多样，需要机遇多领域、深层次、复杂、大量的信息，做出分析、判断和决策面临的问题通常是独特的，无论在企业内部或外部以前都没有处理过，没有已知的先例可以借鉴1020304050607020304050607080304050607080904050607080901005060708090100110607080901001101207080901001101201306进行前所未有的新发现，对组织内外产生广泛的影响7在科学前沿领域的新发明，产生跨行业的渗入的影响3改进现有的方法阿和技术4创立新的方法和技术，对组织运行产生局部影响5创立新的复杂的方法和技术，对组织运行产生广泛的影响问题解决（总分130分）复杂性创新性1无须创造改进，一切已有明确规定2基于现有办法的一般性改进跟力咨询：岗位性质1234工作的节奏、时限自己掌握大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张为完成每日的工作，需要很快的工作节奏，持续保持注意力的高度集中1020405020405060405060701一般（1-7天/月)2中等(8-14天/月)3频繁(15天以上/月)岗位性质（总分70分）工作紧张度加班频率跟力咨询：任职资格12345678无需太多工作经验(3个月以内)需要熟悉标准化工作流程,或会使用简单的操作设备（3月-1年）需要一定经验去处理比较专业的事务或会使用专业的操作设备（1年-3年）需要具备一定广度和深度的相关工作领域的经验（3年-5年）需要丰富的某项技术专业经验或某种职能管理经验（5年-8年）需要丰富相当深度和广度的专业经验或一些跨职能管理经验（8年-10年）需要很深、很广的专业经验或大量跨职能管理经验（10年-15年）需要精深的专业经验或非常丰富的跨职能管理经验（15年以上）4050607080901001105060708090100110120607080901001101201307080901001101201301408090100110120130140150不需要专业知识仅仅需要了解一定的、与本岗位相关的知识熟悉本岗位所需的专业知识，但不需要了解其他领域知识熟悉本岗位所需的专业知识，并且需要了解其他领域知识精通本岗位所需的专业知识，并且需要熟悉其他，掌握必要的管理熟悉本行业所需的专业知识，并且需要掌握一定的管理知识精通本行业所需的专业知识，并且需要掌握良好的管理知识精通本行业所需的专业知识，并且对管理知识融会贯通。专业知识3大专4本科5硕士及以上任职资格（总分150分）经验技能教育水平1初中及以下2高中/技校/职高/中专跟力咨询人事行政专员…………………………………………………………………………得分对企业的影响（240分）管理监督（140分）工作责任（140分）人际交往（110分）问题解决（130分）岗位性质（70分）任职资格（150分）评价汇总表评价因素岗位汇总（1000分）举例跟力咨询目录指引内容一：如何进行岗位价值评估内容二：如何进行薪酬水平设计跟力咨询模型进行岗位价值评估市场调查+公司薪酬分位策略参考标准：根据企业规模5-15等线性等差划分法线性等比划分法参考标准：根据企业规模5-10级参考标准：不同等级20%-40%确定薪酬等级的标准薪酬确定薪点最高与最低职位的薪酬回归典型职位的中位值薪酬薪酬水平设计十步曲跟力咨询：选取薪点最高与最低的典型职位岗位价值评估最高(711分)职位为营销部经理岗位价值评估最低（317分）职位为营销部文员经过IPE3.0岗位评估系统，确定某公司选取营销部经理与文员为被评估典型职位以某公司薪酬设计为例跟力咨询：确定公司的薪酬预算及典型职位的薪酬营销部经理薪酬为9500元/月营销部文员薪酬为1200元/月经过市场调查，结合公司的支付水平，采取市场P50薪酬分位水平的薪酬策略，同时决定营销部经理及文员可接受的薪酬分别为：跟力咨询：确定薪酬等级的等数最低等为1等最高等为12等依据职位序列，决定采取1-12等薪酬跟力咨询：选取薪酬等级的级数最低级为1级最高级等为5级依据公司规模，决定选取同一薪等采取1-5级薪酬（见下表）1等1级1等2级1等3级1等4级1等5级2等1级2等2级2等3级2等4级2等5级3等1级3等2级3等3级3等4级3等5级4等1级4等2级4等3级4等4级4等5级5等1级5等2级5等3级5等4级5等5级6等1级6等2级6等3级6等4级6等5级7等1级7等2级7等3级7等4级7等5级8等1级8等2级8等3级8等4级8等5级9等1级9等2级9等3级9等4级9等5级10等1级10等2级10等3级10等4级10等5级11等1级11等2级11等3级11等4级11等5级12等1级12等2级12等3级12等4级12等5级跟力咨询：划分薪酬等级的薪点区间依据岗位评估结果及薪酬等级的等数，确定如下薪酬等级的薪点区间。职位等级职位评价点值范围职位等级职位评价点值范围职位等级职位评价点值范围一等317-349五等449-481九等581-612二等350-382六等482-514十等613-645三等383-415七等515-547十一等646-678四等416-448八等548-580十二等679-711跟力咨询附件：各薪等岗位价值分数对