动态条件下的竞争策略（PPT 52页）

华南理工大学工商管理学院蓝海林教授动态条件下的竞争策略2019/8/292竞争环境工业环境全球化技术社会文化经济环境人口分布一般环境因素政治与法律2019/8/293战略与环境的关系处在企业之外，但是又可对企业产生影响的因素就是企业的环境因素；企业战略是企业与环境互动中的根本性承诺、决策和行动；企业对环境的互动包括适应和影响两个方面，但是需要因势利导；企业环境的变化会对企业战略的选择产生根本性的影响；2019/8/294一、竞争从静态向动态的转变2019/8/295手段现代化市场因素制度因素技术进步加快市场全球化经济国际化企业外部环境正在从相对静态向动态的方向变化1、动态竞争的推动力2019/8/296经济国际化可以导致资源更加容易地跨国流动；市场全球化正在消除各种市场进入的障碍；技术创新速度的加快大大地提高老企业技术进步的难度和新企业实现超越的容易程度；信息、通信和运输技术的现代化提高了企业学习、模仿和互动的速度；2019/8/297市场国际化和技术进步使竞争对手之间越来越难于形成默契；动态竞争的好处可以马上表现出来，而其弊病则不是一下子就能够表现出来的；动态竞争也是受市场，特别是消费者的取向所推动的；动态竞争受到那些深信达尔文进化论思想的影响；2019/8/2982.竞争环境动态化的标志：竞争优势的可保持性持续下降静态竞争条件影响企业竞争的变量比较少；各个变量的变化相对比较慢；竞争优势的可保持性比较高；制定战略所关注的是行业选择和定位；动态竞争条件影响企业竞争的变量大量增加；各个变量的变化明显加快；竞争优势的可保持性降低；制定竞争战略所关注的重点是：竞争互动；2019/8/299在增加当前优势的同时，创造新的优势；在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的竞争优势；时间(年)10攻击开拓市场遭遇反击从可持续竞争优势所得的回报收益传统的进化方式静态条件下企业竞争的模式2019/8/2910时间(年)10动态条件下的竞争模式：通过获取短暂优势建立持久优势515攻击开拓遭遇反击从可持续竞争优势所得的回报收益2019/8/291110515企业不断前进保持下一个优势攻击开拓遭遇反击时间(年)从可持续竞争优势所得的回报收益通过获取连续的短暂优势而建立持久优势2019/8/29123、动态竞争与完全竞争的区别完全竞争是指一种不存在竞争优势的状态，而动态竞争是指竞争优势存在，但难于保持的状态。完全竞争是经济学家喜欢，而企业家不喜欢的状态。因为进入和退出的障碍不高，这种状态只能够是短期的。2019/8/2913二、动态竞争的性质和特点2019/8/2914动态竞争行动和回应塑造了每个企业在经营战略层面的竞争地位竞争回应又导致原来引发争端的企业再度行动一间企业的行动会招致竞争对手的回应企业的战略行为本质上是动态1、竞争本质上就是动态的2019/8/29152、竞争优势是难于保持的自动可以过时；模仿和学习；改变游戏规则2019/8/29163、战略定位是一个相对的概念伊甸园死亡谷成本优势地带差异优势地带竞争地带危险地带大差异小低成本高2019/8/29174、动态竞争的关键：“互动”代替“行动”“动态战略互动”竞争主要是竞争对手之间的互动；竞争对手只能够在互动中寻求暂时优势；寻求暂时优势的办法包括改变规则和创新；企业的表现不仅取决于对手之间的静态实力，更重要的竞争的互动（NBA）；2019/8/29185、竞争战略的效果取决于对手的反应企业的规模；反应的速度；反应的质量；反应的创新性；2019/8/2919相对的规模速度创新质量攻击和反击的能力结果竞争行为的动力知晓意识激励能力竞争对手分析市场共同性资源相似性企业之间攻击&反击攻击原创者的利益奖励反击竞争行动的类别对市场的依赖度资源可用度行动者的声誉竞争慢/标准/快周期市场形式竞争可持续竞争优势结果短暂优势演化结果企业家精神以发展为导向或市场权力行动反馈企业间对峙竞争的模型:攻击和反击的可能性2019/8/29206、在动态竞争中采用传统战略的结果(1)目标的错误；因为利润目标而失去市场分额；错误的占据利基，而放弃广大市场；过分压低供应商和销售商的毛利而失去它们；2019/8/2921(2)过于依恋传统优势的错误：失去了与顾客的接触；失去了战略的洞察力；丧失了行动的速度；缺乏意外的行动；缺乏改变规则的能力；不能够利用信号和利用信号；2019/8/29227、改变竞争战略的定义战略是一种计划；战略是一种模式；战略是一种定位；战略是一种愿景；战略是一种手法；2019/8/2923新战略的定义竞争战略是企业在一个具体的行业中，为顾客创造更大的价值感受和新的竞争优势而做出的一系列承诺、决策和行动。战略管理既保持基本的方向，又需要动态的调整和升级，其基础还是核心专长和一些基本能力。实施战略管理要求企业：（1）承诺：能够洞察和把握一系列市场变化的机会，而这些变化能够带来股东的满意；（2）决策：制定有效的策略去实现变化；（3）行动：具有实现变化的一般能力；2019/8/2924总结：制定竞争战略的新思维战略目的应该平衡现在和未来的利益；战略意图应该宽窄合适；战略制定应该是理性与非理性的结合；战略的重点应该是行业内部竞争互动的质量、速度和行业的健康发展；战略着眼点不应该是保持优势，而应该是摧毁优势，创造连续的先动优势；企业应该在集中与整合中平衡控制力与应变力2019/8/2925三、动态竞争战略选择与升级•战略的目的是创造价值和建立新优势；•优势是高价值和高利润的唯一来源；•竞争优势可以分为两种：暂时与可保持性优势（核心专长）•大多数的优势是可以被学习、模仿和淘汰的；•因此只有先创新的企业才会连续地获得高于平均水平的利润2019/8/29261、竞争优势的来源独特的资产和能力：时机和秘诀建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分有效性和效率：高差异和低成本资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中；2019/8/2927形成完全竞争，无人拥有优势而且超常的利润是不存在的产生强大的成员或全球联盟来创造平衡竞争企业建立资本实力以挤跨小企业导致的情况竞争第四领域（资本实力）创新很快得到模仿，或创新的风险太大、代价昂贵企业通过创新而跃入新行业/市场导致的情况竞争第二领域（时机/秘诀）企业在价格和质量上进行竞争高质量、低价格的商品导致的情况竞争第一领域（成本/质量）企业试图抬高进入/模仿障碍以限制竞争者企业建立力量摧毁其它竞争者的要害导致的情况竞争第三领域（建立进入或学习障碍）2、动态竞争的基本规律2019/8/2928（1）、基本竞争战略（效率）竞争优势成本聚焦在差异取胜成本领先差异取胜聚焦在低成本竞争范围的广度以广大市场为目标以专门市场为目标特殊性2019/8/2929价格战价格-质量全覆盖生产者向价值的极点移动企图重新定义质量在商品市场上，价格/质量/产品不能够继续提供竞争优势重返价格竞争需要上升到一个竞争的新的层面Niching&Outflanking成本-价格竞争的演变周期2019/8/2930（2）、创新战略（技术和时间）First-moverAdvantages先动的优势独占市场先入为主为难后人建立规则2019/8/2931（3）、阻止进入战略（独占优势）降低吸引力制造障碍适度反击潜在的进入者降低价格和毛利率保持过剩生产能力规模经济技术难度资本要求品牌/感情销售/售后渠道其他成本优势专利/政府保护,等降低价格和毛利率2019/8/2932毛利40%4亿直接降低价格15%，即1.5亿进行非生产投,1.5亿有可能导致行业价格减低,无法恢复,永远无法回收暴露了吸引力,有无法反击规模经济（保持过剩生产能力）技术难度资本要求品牌/感情销售/售后渠道其他成本优势专利/政府保护,等1.5亿降低了吸引力,增加了障碍,保持了反击力从企业中撤出，用于其他企业2019/8/2933（4）、实力竞争战略掠夺性定价的撇脂策略；按照质量（性能、渠道、服务和广告竞争策略）定价的策略制定行业/产品规则建立战略联盟以维持规则2019/8/2934财务实力的形成发动驱赶行动反垄断法偶然发生作用小企业与大企业竞争，五个策略大企业财务实力的优势得到有力的削弱和消失通过增加资源、合并和联盟寻求新的实力优势顾客和供应商建立反对大企业的联盟法律行动有效法律行动没有效1、软化大企业的资源优势；2、收购或者兼并；3、围攻；4、合作战略；5、避免正面对抗。如何对付有实力的竞争者？2019/8/2935四、动态竞争中的策略问题联盟的使用；信号的使用；资源的使用；多点的使用；速度的使用；价值链的使用；2019/8/29361、战略联盟战略联盟的意义；战略联盟的性质；战略联盟与学习能力；战略联盟的分类；2019/8/2937Business-LevelComplementary联盟CompetitionReduction联盟CompetitionResponse联盟UncertaintyReduction联盟公司-级别多元化联盟综合效益型联盟授权经营战略联盟的类型经营-级别互补型联盟减少竞争型联盟响应竞争型联盟减少不确定型联盟2019/8/29382、信号的管理与使用信号是竞争对手互动的手段和工具；信号与先动的优势；信号与预测对手的行为；信号与改变对手的行为；信号与减轻对手的打击；2019/8/2939案例中国邮政总局提前宣布新战略今后将以网络技术为基础，以现代物流手段，通过物流、信息流和资金流的结合，发展中国最大的物流系统；在未来十年中，将投资800个亿人民币，建立覆盖全国的网络支持系统、邮政储蓄和结算系统和物流系统；其中物流系统将包括区际之间的航空运输系统，城际之间的集装箱运输系统和到户的投递系统；将全面扩大经营范围，业务涉及现代物流的所有领域；2019/8/29403、利用资源的难转移性竞争企业A然后进攻主战场诱骗撤退调整方向以进攻目标战场A竞争企业B2019/8/29414、多点进攻战略简单多点进攻市场模型市场/产品2企业A进攻企业B反击市场/产品12019/8/2942多点制衡和进攻图业务单位竞争企业1234ABCDEFGH2019/8/2943全球化多点进攻详细模型市场1市场2核心企业B（HQ）核心企业A（HQ）•信息交流•所有权•信息交流•所有权•文化差异•文化差异多元化文化差异2019/8/2944企业A宣布行动意图企业B宣布反应意图企业A执行行动企业B进行反应执行行动的速度反应速度执行反应的速度时间5、速度在动态竞争中的作用：2019/8/2945支持活动基本活动科研开发人力资源管理企业Infrastructure采购管理InboundLogistics市场营销&销售对内供应制造运营对外发货服务市场营销&销售技术开发人力资源管理采购管理企业经常将部分价值链活动或内部职能委托外部专业单位完成。这种做法称之为资源外部化。资源外部化往往更有效率。Outsourcing-strategicchoicetopurchasesome活动fromoutsidesuppliers6、通过资源在价值链上的调整改变游戏规则2019/8/2946五、动态竞争战略的实施2019/8/29471、McKinsey`S的七个SStrategyStrategySystemStyleSystemStabilitySatisfactionStyleStructureSkill2019/8/2948McKinsey`S的七个S集中于战略与各种相关因素的匹配，而新的七S则是集中于主动地改变：高度的股东满意；战略预测能力；改变竞争规则；表明战略意图艺术；同时和连续的战略进攻；高速度定位的能力；突然出击的能力；1、发现变化的机会2、制定实现变化策略3、具有实现变化的一般能力2、动态竞争的新规则：新7S2019/8/2949新7S的目的改变现状或者现有的规则；创造暂时的优势；实现连续先动；