系统思考基本方法与工具

系统思考基本方法与工具讲师：邱昭良一、深入思考——冰山模型1.冰山的三个层次冰山模型在心理学及其他很多方面都有应用，从系统思考的角度来讲，要让思考更有深度，需要区分三个层次：图1冰山模型事件如果以冰山作为比喻，事件就是冰山浮在水面上的部分，是能够经历、策划、参与、推动的，是看得见、摸得着的。如果只停留在事件层面上就事论事，就属于“反应式”应对策略，总是“摁下葫芦浮起瓢”，到处“救火”，不能从根本上消除隐患。模式把相互关联的事件串联起来可以发现它们之间的模式，对问题就有一定的预见性。好比炒股票，前一天收市时某只股票的涨跌情况只是一个事件，如果将该股票在一段时期内的涨跌情况关联起来，就可以看到一定的趋势，以此分析该股票在未来一段时间内的走势。这个层次是从冰山水面的部分向下深入。结构继续向水面之下深入则可以预见为什么会有这种趋势和模式，找到事件的内在结构。结构影响行为，每一个行为背后都有特定的系统结构，洞悉系统结构之后就可以成为系统设计师，主动调控系统结构，从而改变系统行为。2.冰山模型的应用离职率问题离职是职场人士茶余饭后经常聊起的话题。每个人的离职似乎都是孤立事件，如果人力资源从业人员只思考某个人为什么离职，就会很茫然；如果把某个时期的员工离职率做出统计，就会发现其中的趋势。案例——离职怪圈（一）——某公司人力资源部发现，从去年7月到今年7月，公司员工的离职率越来越高，预测下个月可能会有更多人离职。从这个趋势背后找到问题根源，仔细分析后发现，该企业陷入了一个怪圈：员工离职，公司为救急去其他企业“挖墙脚”，挖来的员工比本公司同水平的老员工的薪资水平更高，磨合方面也会产生很多问题，这让公司的老员工感到不舒服，导致他们离职；公司为了应急就要再次去“挖墙脚”，从而进入恶性循环。——离职怪圈（二）——邱老师曾经在一家专业服务外包公司做首席运营官，这家公司某段时间的离职率超过了100%，每招聘一批新人培养三四个月以后就离职了，所以公司一批一批地招聘，员工却一批一批地流失。邱老师把这个情况作了统计分析，发现了几个恶性循环：第一，员工离职，可用人数减少，在总工作量不变的情况下，每个人的压力增加，导致更多人离职；第二，老员工离职，公司招聘新员工，新员工能力有限，导致人均技能下降，老员工既要完成本职工作，又要培训新员工，老员工压力增大，新员工经过培训发现不能胜任工作，压力也很大，最后无论是老员工还是新员工，都有可能离职；第三，有些员工刚入职一年就担任了室主任，本身管理水平有限，人员流动性大，管理难度也随之增加，生产各方面也可能受到影响；……找出问题发生的原因后，邱老师采取了一系列措施，经过三个季度的努力，最终把该公司的离职率降到了5%以内。次品率问题冰山模型在生产方面也有相应的应用。应用的时候，首先要把想要解决的事件列出来，再向下把事件相互关联起来，得到一种趋势和模式，最后透析产生这种趋势和模式的原因，从而逐步加深思维的深度。案例——次品率增长背后的系统——某企业最近出现产品次品率问题（事件），把次品率按照时间排序，发现次品率呈现震荡上扬的趋势（模式），这个趋势至少反映了两股力量：一股是推动成长的力量，说明次品率有逐渐恶化的态势，这是一个增强回路；同时，次品率还存在阶段性降低的趋势，说明企业采取了一些措施抑制次品率，但措施只在一开始比较有效果，后来就不太管用了。（结构）冰山模型是一个能够帮助人们加深思考深度的工具，在实际应用过程中，通常会用图表方式来表达，这种图表也是一种基本工具，叫做行为模式图。二、动态思考——环路图1.为何采取环形思考动态思考又称为环形思考，是系统思考中一种比较有特色的工具和方法。系统的一个重要特征是因果互动，即“有因必有果”，过去人们经常用鱼骨图、脑图等线性思考的方法研究事物，然而事情的结果迂回之后又会对问题产生一些影响，导致对策比问题更糟糕，因此必须采取环形思考。环形思考的思维模式是基于因果的互动，主要工具有两类，一是因果循环图，二是系统循环图。系统循环图是系统思考的“国际标准语言”。2.环形思考的应用企业沟通不良的问题很多企业都有沟通不良的问题，使用“列清单”“鱼刺图”等线性思考方式找出沟通不良的主要原因有：缺乏沟通技巧、权责不清、企业内人际关系复杂等。如果使用环形思考方式，就要从问题本身入手，首先思考问题可能产生的后果，如沟通不良会产生误会、加剧人际关系的复杂、使沟通不良的后果更加严峻等，所以，人际关系复杂与沟通不良互为因果，构成一个闭合回路。从线性思考转化为环形思考其实很简单，就是从问题出发找到这个问题可能产生的各种结果，再寻找结果与问题之间的闭合回路。如果单纯地认为沟通不良是因为缺乏沟通技能造成的，因而邀请老师给员工上沟通技巧的课程，不但不会解决问题，还可能会使问题恶化。例如，一个学员上了沟通技巧的课程后，知道了夸奖或批评不能直截了当，而应该迂回表达，但是当他想夸奖一个人漂亮时，迂回表达反而有可能让对方误以为他想表达的是自己很丑，这样就会使人际关系更加恶化。员工工作压力大的问题很多企业都会遇到员工工作压力大的问题，按照线性思维方法，可以概括出员工压力大的原因有：人员素质不高，真正能干活的人不多；工作效率不高，经常因为开会或招待领导使工作受到干扰；工作量确实非常大，等等。如果使用环形思考方法，工作压力大的直接后果是没有时间学习或者培养员工，从而导致人员水平普遍较低，这又直接导致工作效率和工作质量不高，从而不得不返工和补救，进一步加大了工作量。3.环形思考的四个步骤环形思考其实非常简单，只要做到四个“找”：找问题所谓找问题，即找到工作或生活中经常遇到的问题，作为分析对象。如果问题经常出现或者越来越严重，说明问题背后有增强回路；反之，一次性的问题背后就没有回路。找原因所谓找原因，即找到问题产生的原因。在具体操作时，可以把问题写在一张纸的中间，在问题周围写上三到五条原因。找结果这个步骤非常重要，初学者一定要适应并重点体会，就是从问题出发，找问题可能产生的结果，先不用考虑产生的原因。找回路所谓找回路，即思考原因与结果之间有没有相互的连接和闭合的回路，如果有，就将其画出来。4.环形思考的关键点第一，很多人习惯于找问题发生的原因，但不太习惯于从问题出发找结果，对于这种情况，一定要重点体会“找结果”，以增强对未来的预见性。第二，要注意箭头的方向，箭头方向代表了特定的含义。在环形图中，箭头被定义为因果的互动，从原因指向结果，所以箭头的方向一定不能画反。第三，在思考问题之间是否有相互关联时，可以从结果出发，即思考这个结果对原因有没有影响，彼此之间是否有关联，如果有，就把关联的路径写出来，然后把类似的关联合并。第四，环形图只是一个辅助工具，不一定能帮助人们真正抓住关键，所以还要思考与这个问题相关的其他因素。案例——课堂互动（一）——关于到岗率低的问题，甲组学员代表总结为：“很多企业人力资源部门都面临着岗率低的问题，关于这个问题，我们找了三个原因：第一个是约见率低，就是没有约到很多候选人；第二个是薪酬竞争力低；第三个是HR部门与用人部门对员工的评价角度不同。“我先说一个闭环：到岗率低可能产生的结果之一就是生产力低下，企业发展速度慢，企业利润率降低，在这种情况下，企业薪酬竞争力就比较低，从而导致到岗率低。“同时，利润率低还会产生一个结果，就是同行的竞争力弱、品牌影响力低，进而导致约见率低，这是第二个闭环。“HR部门招聘时更加关注员工的长期培养，尤其会重点考虑员工与企业文化的融合度，但由于到岗率低导致用人部门的工作量越来越大，用人部门就会把培养环节省略掉。两个部门的关注点不同，也会导致到岗率低。”——课堂互动（二）——关于基层员工士气不高的问题，乙组学员的代表总结为：“我们讨论的问题是基层员工士气不高，从公司层和管理层共找到十几个原因。在公司层面，原因有以下几个：“第一，基层员工士气不高会造成工作拖延，对组织目标实现造成影响，给管理层的选拔造成混乱，进而导致管理层能力不够，这样，各项培训制度以及员工的发展途径都会受损，使员工缺乏自我价值感，进一步造成员工士气不高；“第二，组织目标混乱会影响公司利益，员工收入降低，如果工资不符合员工期望，也会造成员工士气不高；“第三，组织目标不能实现，会使公司的发展愿景不明确，基层员工对公司的期望也不明确，影响员工士气；“第四，组织目标不能实现，会造成员工对自己的发展前景不明确，导致员工士气不高。“在管理层面，原因有以下几个：“第一，如果管理层能力不够，公司内部会出现裙带关系等不公平现象，导致员工士气不高；“第二，管理层能力不够，还会造成双方沟通不畅，导致员工士气不高；“第三，管理层能力不够，基层员工的能力就难以得到提升，基层员工工作成就感不强，自我价值缺失，导致员工士气不高。”环路图只是一个帮助使用者把各因素间的关联找出来的工具，需要使用者不断梳理和精简思路，抓住关键点，使条理更加清晰。使用环路图不一定能够保证使用者的思维是完全系统的，究其原因在于：第一，使用者无法确认环路图中是否包含所有实体；第二，冰山模型与环形思考只是辅助，还需要结合其他思考。有人认为，使用环形思考会使问题更加复杂，但实际上，能够讲清楚事情的相互关系，说明事情本身就是复杂的，而不是人为地使事情变得复杂。如果事情本身就很复杂，在分析时就需要进行提炼，该组合的组合、该删除的删除，萃取出问题的主要因素和回路。在一条回路上有很多事件相关联，无论哪个事件得到改善，整条回路上的事件就都会受到影响。三、全面思考——实体关系图1.实体关系图的认知系统思考的另一个重要原则是不遗漏重要的实体，否则就无法进行真正的系统思考。实体关系图是简化环路图的工具，可以帮助使用者扩大思考范围。对于事情比较复杂，原因、因素、结果比较多的情况，使用者画出实体关系图时，需要用不同线条组合的“束线器”把复杂的事件分类组合。全面思考是应对本位主义的一个重要方法。人们都习惯把问题抛给别人，指责别人，如果使用全面思考，就要把自己也纳入事件本身中，把相关的实体都考虑到，这就涉及划清系统边界的问题。系统是环环相扣的，大系统中有小系统，一个企业内部有不同的部门，部门之间有相互的合作，企业外部有合作伙伴、竞争对手、供应商、客户等，他们构成了一个更大的外部环境。在系统中，很多事件都是关联的，具体分析到哪个层次上非常重要，比如员工士气不高这个问题，如果联系到十八大、联合国等，很显然是不合适的，应该局限在一个比较微观的层次上，把公司范围作为思考的边界就是合适的。划清边界和范围需要用到实体关系图。对于很多人把关系图画得杂乱无章的问题，精简原则包括：第一，勇于删除不太重要的内容；第二，合并非主要的线条；第三，相关联的实体要条理清晰、重点突出。这样就形成了实体关系图，它可以显示系统中主要实体（也叫做利益相关者）以及他们之间的关键反馈关系。2.实体关系图的应用范例医院系统实体关系图图2医院系统实体关系图如图2所示，医院中有医生、护士、病人、采购人员等，与医院相关联的有卫生部、药店、社区医院、居民、设备供应商等，研究医疗系统问题时不能遗漏这些重要的实体。在实际生活中，这种实体关系图不是很通用，可以将其与环型思考图或者系统循环图组合起来使用。学习效果系统思考图图3学习效果的系统思考图如图3所示，在学习转化系统概念中，首先找出与学习效果相关的四个实体：与学习者有关的部分，与老师有关的部分，与公司环境、公司领导有关的部分，与教学设计或组织者有关的部分。其次把关注的焦点放到问题的中心位置，分别思考每一个主要因素如何与问题相互关联，比如，学习者的学习热情与学习效果紧密相关，正如孔子所讲“学而时习之，不亦乐乎”，学习热情高，效果自然就好，收到了好的效果，就会体会到学习的乐趣，进而更加愿意学习；学习热情一方面来自学习者自身的目标和动力，另一方面也与领导的支持有关，同时还会受到组织、环境、氛围的影响；学习效果与学习能力有关，也与老师讲授的内容是否符合学习者的需求有关，等等。最后找出学习效果不佳可能产生的后果，比如，影响学员的热情，学习效果不好，大家就不愿意继续学习；学习效果不好，领导就不会支持；学员不热情，老