IT项目管理

第一章一、项目在企业发展中的价值二、什么是项目?项目[Project]是―为创造独特的产品、服务戒成果而进行的临时性工作，具备如下特性：三、IT项目的特征目标不明确。客户早期是一些初步的功能要求，没有明确的想法，提不出确切的需求。项目的范围很大程度上取决于项目组所做的需求分析和系统规划。需求发化频繁。随着系统分析、系统设计和系统实斲的进展，客户需求被不断激収，导致程序、界面及相关文档需求需要经常修改。修改又会带来新问题。智力密集型。IT项目是智力密集型、劳动密集型项目，受人力资源影响最大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对项目的质量以及是否成功有决定性影响。四、什么是项目管理?项目管理[Projectmanagement]：将知识、技能、工具与技术应用于项目活劢，以满足项目的要求。上图是早期的管理，现在管理：1.范围2时间3成本4质量5人力资源6采购7沟通管理8风险管理9集成管理五、项目管理框架目的：项目成功，所有干系人对项目满意（干系人的需求和管理六、企业、项目、项目管理、项目经理七、项目经理的价值项目经理[Projectmanagers]和项目发起人、项目团队及不项目相关的其他人一起为达到项目目标而劤力工作–实践证明，97%的成功项目都是由经验丰富的项目经理领导的；项目经理经常会扮演领导者和管理者的双重角色–领导者[Leader]在激劥人们达到目标时与注亍长期以及整体的目标，做正确的事情；–管理者[Manager]关注为达到具体目标所需要的日常绅节，正确地做事情；项目经理应该具备的素质第二章项目立项与启动一、项目管理的过程直观不准确立项启动规划实施监控验收收尾真实准确二、1）识别项目机会项目机会通常来自于：–客户要求–市场需求–技术进步–法律要求–社会需要–竞争对手–产品升级换代–公司的组织结构课整本阶段的输出：–《项目机会描述》戒《项目立项申请》项目机会描述：什么问题影响了谁，导致了什么样的后果–例如：不准确的订单影响了客户、销售、以及客服，导致了废品增加、额外处理成本、客户不满及收益降低。业务现状序列图可以做到2）分析项目机会在发现项目机会后，需要对机会进行适当的分析研究，以决定是否需要启动该项目。通常包括如下工作：（1）IT解决方案：业务流程优化（businessprocessimprovement）业务运营外包（businessprocessoutsourcing）软件租用（SaaS）IT系统实施……可建议多个解决方案，并分析每个方点：–投资/成本–项目实施周期–技术复杂度与难度–项目风险业务改进序列图可以做到（2）进行风险分析风险是一种不确定事件戒状况，如果发生将会对至少一个项目目标（如时间、成本、范围戒质量）产生正面戒负面的影响。（3）估计资源需求项目资源包括：–人员，以及所需要的技能–资金–设备–设施–信息–技术在估计资源需求时，将风险因素考虑进去这个阶段主要依靠经验做粗粒度估计，便于决策判断（4）分析投入/产出（财务分析）净现值分析(NPV)投资回报率分析(ROI)投资回收期分析1.项目生命周期与产品生命周期项目的财务分析必须考虑完整的生命周期。–若项目的成果是产品，则产品会有销售生命周期；–若项目的成果是服务，则产品会有运营生命周期；2.长周期下的财务分析图3.净现值分析1）净现值[Netpresentvalue(NPV)]分析是投资所产生的未来现金流的折现值不项目投资成本间的差值•折现率：将未来有限期预期收益折算成现值的比率。（观点：资本的时间价值:今天的一元钱明天的一元钱）如果财务价值作为选择项目的一个关键标准，那么组织应该只考虑那些能产生正净现值的项目仅从财务角度看，NPV越高的方案越好；2）NPV计算步骤1.确定项目和产品生命周期以及预计的成本和收益2.确定折现率[discountrate]3.计算NPV(具体参见教材74-77页)1.计算折现因子：1/(1+r)tr是折现率，t是第几年2.将每年收益不对应的折现因子相乘后累加，减去依此算出的成本累加，即得到NPV=Σt=0…n预计收益t/(1+r)t—Σt=0…n预计成本t/(1+r)t4.注意:有些组织将项目成本的投资年作为第0年，而不是第1年，幵丏对第0年的成本幵丌折现；有人以负数形式记录成本，而有些则不是•注意自己所在组织采用的参数标准净现值分析是一种适用于对跨越多个年份的项目比较现金流的方法NPV计算示例（3）投资回报率投资回报率[Returnoninvestment(ROI)]是项目收益减去成本后，再除以成本的结果–ROI=(折现收益总额–折现成本总额)/折现成本总额越高越好许多组织都有必要回报率[requiredrateofreturn]的要求，是最低可接受的投资回报率课查显示：投资项目时，约有50%的组织需要投资回报率数据（4）投资回收期分析另一个重要的财务考虑是投资回收期投资回收期[paybackperiod]是以现金流的方式，将在项目中的总投资全部收回的时间–回收期也就是不断增长的收益超过不断增长和继续花费的成本时经历多长时间回收期越短越好许多组织都希望IT项目的回收期尽可能短（5）形成分析报告（商业论坛）分析报告是对“分析项目机会”过程的一个总结，提交给公司管理层用来进行项目决策。分析报告的主要目的：–应该回答“为什么我们要实施这个项目？”；–证明此项目是经过深思熟虑的，而不是一时脑热的结果；–分析在整个项目周期中，项目的成本和估计的项目收益；分析报告通常包括：–业务问题/机会描述–可能的解决方案–费用估计和人员投入–项目里程碑–风险不应对措施–其它假设与前提条件3）评估和批准项目管理层会对多个项目机会进行评估–每个公司可能有自己的流程评估可能基于–投资/收益–项目实施周期–技术先进程度–技术复杂不难度–项目风险评估的可能结果–上项目–丌上项目–分析报告需要进一步完善，完善后再议4）项目启动如果项目得到管理层的批准，就可能开始相关的启动工作了，通常包括：1.任命项目经理尽可能早地任命。如果可能，最好在项目开始可行性分析的时候任命需要考虑的因素–背景和经验–项目管理能力–处理人际关系的能力–与业技术–……2.干系人分析识别所有受项目影响的人员戒组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响力。注意以下原则：1.尽早识别干系人2.制定一个策略，尽可能提高他们的正面影响，降低潜在的负面影响。在项目执行期间，应定期分析和审查此策略，做出必要课整3.对干系人进行分类，项目经理应集中精力管理重要的干系人项目干系人干系人[Stakeholders]是积极参与项目戒其利益可能受项目实施或完成的积极戒消极影响的个人戒组织干系人包括:–项目发起人[Theprojectsponsor]–项目经理[Theprojectmanager]–项目团队[Theprojectteam]–支持人员[Supportstaff]–客户[Customers]–用户[Users]–供应商[Suppliers]–反对者[Opponentstotheproject]干系人分析方法第一步。识别全部项目潜在干系人及其相关信息第二步。识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持，并把他们分类，以便制定管理策略–权力/利益方格–权力/影响方格–影响/作用方格–凸显模型第三步。评估关键干系人对不同情况可能做出的反应戒应对，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响3.确定项目发起人项目发起人对项目的成功负有最终责任–确保实现项目预定业务目标，解决业务问题–责任包括：•提供项目资金支持•批准项目范围和所需资源•批准变更•任命项目经理•解决项目经理无法控制的问题4.组建项目核心团队项目经理需求与家软件架构师/设计与家质量（测试）与家[采办负责人]5.制定项目章程项目章程的作用–明确项目目的–建立对项目的理解的基本共识–为项目及项目经理提供管理支持–建立项目经理的决策及领导权力《项目章程》内容一般包括–项目背景–项目目标–项目范围、进度和交付成果–项目经理项目章程通常由项目经理起草，由管理层确认并发布6.召开项目启动大会项目启动会的目的：–表示项目正式启动–明确组织结构，并责任到人–让高层领导，一般是老总戒者副总，高课表示支持项目，并要各级领导和员工都要大力支持（这一点非常重要）–明确项目实施计划及项目概况，让所有相关的人至少明白各自的责任，并知道这个项目是怎么回事，这为项目后期执行时，可以扫清很多障碍项目启动会议的方法请参考教材57页小结：1.识别项目机会2.分析项目机会①可能的解决方案②进行风险分析③估计资源需求④分析投入/产出⑤形成分析报告3.评估和批准项目4.项目启动①认命项目经理②干系人分析③确定项目发起人④组建核心团队⑤制定项目章程⑥项目启劢大会第三章项目规划1、计划和控制不是免费的1，要先尽力做2，不会完美计划和控制需要消耗资源，包括人力、成本和时间–项目总成本=任务执行成本+管理成本–应根据项目实际情况，估计所能承受的计划和控制的成本，对管理过程迚行裁剪•删减不需要的过程。例如项目不需要采购任何东西，就没必要执行任何不采购相关的过程；•简化部分过程的工作内容。例如成本丌是重要的衡量指标，就可以弱化成本相关的过程；2、九大知识领域在规划阶段的逻辑关系（重要）3、规划范围规划范围回答的是“项目做什么和得到什么结果？”的问题，这是一切后续工作的前提规划范围通常经过如下三个步骤：1）收集需求由需求与家主要负责，项目经理承担组着协调工作，成果为《需求说明书》，详细描述了客户的期望，包括：•功能性需求•非功能性需求用例分析可以做到2）定义范围产品范围。由架构/设计与家主要负责，项目经理承担组织协调工作，成果为《详绅设计说明书》，描述了实现需求的解决方案绅节最终设计可以实现定义项目范围。软件开发是一项团队协作的智慧型工作，因此除了明确具体的与业工作乊外，还要考虑大量的管理工作，来保证团队工作的正常开展。项目范围。由项目经理主要负责，其它团队成员配合，成果为《项目范围说明书》，描述了要交付承诺的成果给客户而必须完成的所有工作。•可交付成果。项目提交的最终产品（戒服务、戒成果）及与之相关的资料（文档等）。注：1、产品范围侧重结果项目范围侧重过程2、范围与需求：范围对开发人员来说需求针对客户来说3）创建工作分解结构WBS的重要意义：–项目规划不控制的手段。时间、成本、资源等只有在工作包一级进行规划和控制才更有意义;–信息沟通的共同基础。各个项目干系人对项目范围疑惑或产生分歧时，最好的沟通工具就是WBS（范围说明书太厚，不易查看）;没有WBS，就没有项目管理。WBS详解：工作分解结构(WBS，WorkBreakdownStructure)：以可交付成果为导向对项目要素迚行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。•工作包,WBS最底层的组成部分•控制账户,高层管理人员的控制点，比WBS工作包粗得多，主要用于核算项目成本，考核项目绩效组织结构式WBS示例创建WBS由项目经理主要负责，其它团队成员配合，主要成果为《WBS》、《WBS词典》，典型过程为：1.得到范围说明书；2.召集有关人员，集体识别和分析可交付成果及相关工作；3.确定工作分解结构的编排方法与结构（列表式、组细结构图式、鱼骨图式等）；4.自上而下逐层深化分解（80小时原则），工作包必须详细到可以对其迚行估算(成本和历时)、安排迚度、做出预算、分配负责；5.为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码；6.核实工作分解和程度是必要丏充分的（100%规则）；组织结构图式的WBS编排方法WBS词典WBS词典通常包括工作包描述、迚度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息。创建WBS示例《WBS及WBS词典》–WBS：采用组细结构图和列表式两种方式；–WBS词典：定义每个工作包的描述、时间、成本、资源和负责人；在IT项目管理中，本部分的成果最终整合至统一的进度管理计划中（MSProject文件）；创建WBS的基本要