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砍掉浪费，降低成本--企业微利时代生存之道课程内容微利时代的来临与企业的经营企业管理的数学公式：10-9=1浪费，成本管理的大敌消除浪费的步骤和方法工厂成本降低的途径挑战企业生死存亡的时代来临了暴利与微利由于产品的供大于求和同质化，市场已进入微利时代。彩电：1996年5%；2000年2.5%；2007年1.7%；手机：2002年28%;2004年15%；2007年3.2%；家具：2000年12%；2008年3%；电脑：2001年10%；2007年3%；汽车：2003年9.5%2007年3-4%。行业利润率微利时代的企业经营更加重视客户的利益，满足客户的需求；以规模取胜；从产业链挖掘利润的空间；产品和服务创新，差异化节俭，低成本经营三种经营思想售价=成本+利润根据成本和计划利润决定售价利润=售价-成本利润根据售价变动属于被动利润型成本=售价-利润根据售价变化主动降低成本我不是老板，成本与我无关公家的东西，不用白不用节约了成本，我有什么好处企业管理就是数学管理收入-成本=利润10–9=1“10”就是开源，就是市场营销，创造客户价值，增加销收收入。中国企业管理存在一个误区就是语文管理，而不是数学管理。实际上企业每天都是数字，如：产出、工资、订单合同、货款…当你降低10%成本的时候，你的利润就会增长一倍10–=110–=298松下幸之助说过一句话：企业家的使命就是赚钱，如果不赚钱就是犯罪。英特尔公司首席执行官格鲁夫说过：一个企业家赚钱叫道德，企业家不赚钱叫缺德。收入–成本=利润收入–直接成本=毛利毛利–费用=税前利润税前利润–所得税=净利润降低成本,就是增加利润企业的三大魔鬼：1、直接成本：销售成本、制造成本、采购成本、业务提成、人员佣金…2、间接费用：房租、水电、物业费、工资、奖金、福利、补贴、通讯、交通、差旅、培训、公关、应酬、办公用品、折旧、打折促销…3、缴纳税费营业税、所得税…某杂志对800多位国内企业家进行调查，结果显示：有46%的企业家认为目前经营最大的压力来自于成本，其中，直接成本和管理成本是关键；95%的企业家承认有七成以上的时间都在进行降低成本的尝试；75%的企业家表示，他们明明知道自己的企业存在着浪费，却不知道浪费究竟在哪里。工厂成本是怎样炼成的原材料生产流程厂房设备成本工人生产管理辅料、零件、配件水、气、汽、电等浪费的定义不增加价值的活动所用资源超过“绝对最少”界限的活动浪费—成本管理的“天敌”企业浪费的种种现象之一：现场浪费•品质缺陷任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工和时间等的浪费。•加工浪费第一是多余的加工和过分精确的加工；第二是需要多余的作业时间和辅助设备企业浪费的种种现象之一：现场浪费•动作的浪费两手空闲/单手空闲/不连贯停顿/幅度太大/左右手交换/步行多/转身角度大/移动中变换状态/不明技巧/伸背动作/弯腰动作/重复不必要动作•搬运的浪费搬运是一种不产生附加价值的动作搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费•库存的浪费①产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费;②损失利息及管理费用;③物品的价值会减低，变成呆滞品;④占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等;⑤没有管理的紧张感，阻碍改进：⑥因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来。企业浪费的种种现象之一：现场浪费企业浪费的种种现象之一：现场浪费•制造过多或过早浪费积压在制品，使生产周期变长;使现场工作空间变大;产生搬运、堆积浪费;带来庞大的库存量，利息负担增加，增加了贬值风险。•等待的浪费生产线的品种切换/工作量少时，无所事事/时常缺料，设备闲置/上工序延误，下游无事可做/设备发生故障生产线工序不平衡/有劳逸不均的现象现场浪费企业浪费的种种现象表现为传统意义上的“跑冒滴漏”。“跑”：有些人和事情不受管理制度的约束或控制，不按管理制度、操作程序的要求做事。“冒”：是指管理制度的范围与程度不适应企业的问题，表现的形式就是：制度管过头了，或者管得不够了，欠缺了。“滴”：企业里部门间、前后工序、工作衔接不好，造成互相推诿、责任不清、奖罚不明等的不良现象。“漏”：管理制度不健全，存在盲点，该有的工作内容、程序、制度和标准没有制定出来；有些工作和事情没人去实施，去督导、检查，没有落实到位，没有落实到人，这些都意味着“漏”。假效率与真效率10个人1天生产100件产品10个人1天生产120件产品8个人1天生产100件产品例：市场需求100件/天假效率真效率企业浪费的种种现象假效率真效率固定的人员生产出仅需的产品生产出更多的产品最少的人员企业浪费的种种现象之二：人力资源浪费美国人力协会统计：在一个团队里面如果有三个人的话，其中有一个人是创造价值的；有一个人是没有创造价值，是平庸的；有一个人是创造价值的，甚至是负担的。德国人力资源专家马克斯统计发现：1=1224384当一个员工月收入是1000元，哪么企业真正花在这个员工身上的成本是多少？5000元人浮于事的原因1.盲目增加人手2.缺少指标的考核3.绩效评估形式化4.缺少绩效“电网”人力资源浪费还表现为人力资源中的技术潜力、管理潜力、团队整合潜力没有得到挖掘和发挥。向领导干部要求向员工要求向所有人要求你要求什么,你就能得到什么!之三：机构臃肿的浪费机构臃肿主要来自三个方面1.盲目扩大2.招聘员工时，采用侏儒政策3.没有绩效量化企业浪费的种种现象之四：物料采购的浪费企业浪费的种种现象•货比三家;•不断开发新的供应商;•材料价格库及供应商目录;•从源头采购；•砍价职业杀手;•及时、准确固定资产不会增加我们的利润，只会侵吞我们的利润。1.尽量不购买固定资产外包,借用,租赁,合作….2.资本性开支要非常慎重3.严格把关,建立流程,责任到人之五：盲目购置固定资产企业浪费的种种现象电话制定话费报销标准、长话拨17909、每个月打出电话清单、经理承担员工私话费和信息费汽车制订油耗标准、维修指定厂家、费用由乘车人签字，费用计入合同应酬对等接待、借款服务、建立标准、底线保证之六：日常费用的浪费企业浪费的种种现象办公设备办公用品承包、耗材定额、费用按成本列支进入账目，所有支出按人头按业务计入成本差旅费每次出差前问自己四个结果、建立差旅费标准之六：日常费用的浪费企业浪费的种种现象之七：讲排场、讲面子企业浪费的种种现象砍排场砍虚荣砍豪化砍办公面积没有票子就没有面子企业的目的是赚取利润，面子带不来利润。客户会认为，在你的豪华和排场的背后是他们的利润，会认为你赚他们钱太多。年收入（万元）年工作时间（天数）天工作时间（小时）每天价值（元）每小时价值（元）每分钟价值（元）2261876.639.580.1632618114.9514.370.2442618153.2619.160.3252618191.5723.950.4062618229.8928.740.4872618268.2033.520.5682618306.5138.310.64102618383.1447.900.80浪费时间、浪费精力、浪费机会之八：会议的浪费企业浪费的种种现象会议之前问4个问题开会不是用来讨论的而是达成决定的开会要短，限时发言解决问题，结果落实用培训等形式代替聚会砍会议、砍聚会企业隐形浪费的种种现象之九：制度浪费表现为制度、程序设置太多，审批手续过度繁杂。企业隐形浪费的种种现象之十：计划性浪费表现为企业各项组织工作缺乏协调性，各部门、班组、员工各自为阵。为了局部利益损失总体利益。第一步：了解什么是浪费第二步：识别工作中哪里存在浪费第三步：使用合适的方法和工具来消除已识别的特定浪费第四步：实施持续改进措施，重复实施上述步骤消除浪费的四步骤寻找浪费的4M方法Man1.是否遵循标准？2.工作效率如何？3.有解决问题意识吗？4.责任心怎样？5.还需要培训吗？6.有足够经验吗？7.是否适合于该工作？8.有改进意识吗？9.人际关系怎样？10.身体健康吗？寻找浪费的4M方法Machine1.设备能力足够吗？2.能按工艺要求加工吗？3.是否正确润滑了？4.保养情况如何？5.是否经常出故障？6.工作准确度如何？7.设备布置正确吗？8.噪音如何？9.设备数量够吗？10.运转是否正常？寻找浪费的4M方法Material1.数量是否足够或太多？2.是否符合质量要求？3.标牌是否正确？4.有杂质吗？5.进货周期是否正确？6.材料浪费情况如何？7.材料运输有差错吗？8.加工过程正确吗？9.材料设计是否正确？10.质量标准符合吗？寻找浪费的4M方法Methods1.工艺标准合理吗？2.工艺标准提高了吗？3.工作方法安全吗？4.此方法能保证质量吗？5.这种方法高效吗？6.工序安排合理吗？7.工艺卡是否正确？8.温度和湿度适宜吗？9.通风和光照良好吗？10.前后工序衔接好吗？改善的优先顺序改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序。人方法物料机器改善的思考•是否可以消除？•如果不能，可否减少？•如果消除和减少，会出现何种现象？•什么、有多少、怎样变好？改善的思考更容易更方便更安全更稳定计划（PLAN）实施Action计划Plan试行Do检查Check1.该项改善工作的目的是什么？2.现状如何?3.确定目标4.确定如何做,哪个部门做,期限如何,工作如何分派。实施Action计划Plan试行Do检查Check行动（DO）1.工作说明与教导；2.任务分派；3.依计划执行；4.排除各种困难与障碍。实施Action计划Plan试行Do检查Check检讨（CHECK）1.工作进度如何？2.工作成果怎样？3.存在的缺失；4.值得推广的事例。实施Action计划Plan试行Do检查Check调整（ACTION）1.将成功的部分标准化；2.形成后续行动准则；3.对不足点提出修正，并实施；4.尚待解决的问题；5.必要的处罚。标准化在现场，标准化指的是，将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为生产活动的基础。标准显示了迄今为止所能想到的关于产品的状态及工作的做法中最好、最容易和最简单的一面。标准提供维持和改善、员工培训、检查或论断的基础。标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不断提高的。工厂制造成本降低的方向1、班组经济指标量化2、定额管理与内部结算方式2、改进质量3、库存量的降低4、设备优化5、降低人工成本6、确保生产计划与交期班组经济指标量化人员定额产量定额质量定额消耗定额成本定额设备利用定额费用总支出定额定额管理与内部结算（1）确定厂内核算单位；（2）进行指标分解；（3）核定资金；（4）内部结算；（5）自计盈亏；（6）物质奖励。改进质量返工报废次品不良品不合格品退货品索赔不满意品垃圾存放处高额的成本“不接受、不制造、不流出”第一次就要员工做对注意质量可以降低成本以制造业而言，不良率下降，成本就下降理由：1.不需要花费检验、修正不良品的成本（亦即不良品的善后处理费用降低的缘故）；2.没有太多的不良品，既能节省材料更换、机器调整的费用；3.因不良品的减少而又更多生产机会；4.同样的设备与人员，在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。库存量的降低机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之海通过库存维持生产降低库存暴露问题戴尔营销模式戴尔公司供应商经销商客户库存率和管理者利益挂钩-库存要同营销主管挂钩-库存要同生产主管挂钩-库存要同库房管理者挂钩设备优化由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。123456109871210934856712345610987121093485671234561098712109348567高速生产状态中速生产状态低速生产状态操作员有责任：清洁设备及其周围区域日常点检简单润滑设