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工程项目组织与管理笔记第一章工程项目具有一般项目典型4特征：唯一性，一次性，目标的明确性，外部条件的约束性工程项目的3个复杂性：1交易及生产过程，2组织，3环境工程项目建设周期各阶段：主要工作特点其他补充前期投资机会研究初步可行性、可行性研究项目评估及决策工作量小，但重要，对项目长远经济效益、战略方向起决定作用论证：对项目投资的必要性，可行性，why,when,how投资。多方案比较准备初步设计施工图设计征地，建设条件准备工程招标，选承包商，签合同战略决策的具体化工作重点：准备和安排项目所需建设条件实施项目施工联动试车试生产竣工验收工作量最大投入人，财，物最多管理难度最大运营工程保修，回访，后续服务项目后评价工程项目管理的内涵：主题，客体，环境三个维度分析工程管理分：内部管理，外部管理业主方的项目管理是工程项目管理的核心管理需考虑的3影响因素：1上级组织2社会，经济，文化，政治，法律3标准，规范，规程10个利益相关方的要求：业主投资少，收益高，时间短，质量合格咨询部门合理的报酬，松驰的工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，按时支付工作报酬承包商优厚的利润，及时提供施工图纸，最小限度的变动，原材料和设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其他承包商的干扰，按时支付工程进度款，迅速批准开工，及时提供服务。供货商规格明确，从订货到发货的时间充裕，高利润率，非标准件使用量最低，质量要求合理生产运营部门按质量要求，按时或提前形成综合生产能力，培训了合格的生产人员，建立了合理的操作规程和管理制度，能保证正常运营政府机构与整个国家的目标、政策和立法相一致金融机构贷款安全，按预定日期支付，项目能提供较高的回报，按期清偿债务公用设施管理部门及时提出对服务的要求，将工程项目建设的干扰降至最低限度社会公众工程建设期无社会风险、无污染及公害，在工程项目运行期内对外部环境不产生有害的影响，工程项目有社会效益，产出品或提供的服务质量优良、价格合理内部各部门松驰的工作进度表，优良的工作环境，有足够信息资源、人力资源和物资资源PMI关注项目流程，PRINCE2关注项目产品，ICB关注管理者的资质与能力系统管理的理论基础：系统工程系统工程7特征：书P12系统观念体现在：集成管理，全寿命周期管理，界面管理系统4框架：目标，行为，组织，管理（系统）目标系统包括：系统目标，子目标，可执行目标目标系统建立3依据：1业主的需求说明2国家，地方的法律、规定、细则3国家，行业的强制性标准，规范，操作规程工程项目过程分2类：1创造项目产品的过程2项目管理过程书P15PDCA，书P16通过PDCA循环管理达到6目的：1选择最佳路径2确定过程有效运行条件、关键控制点、方法3明确各过程联系，界定过程间接口4协调个过程活动5确定监视，测量，分析过程的方法和步骤6确保持续改进项目动态控制纠偏4措施：组织，管理，经济，技术（措施）工程项目管理模式：模式优点缺点业主自行管理主要工作业主方完成充分保障业主对工程的控制组织机构庞大，建设管理费高，不利于管理经验积累项目管理服务PM工程项目管理企业受业主委托，代表业主管理从项目开始就进行管理，充分发挥项目经理的经验和优势，适用于大型、复杂、业主管理能力不强项目增加业主的额外费用，业主间接沟通，管理单位的职责难明确项目管理承包PMC业主招标请管理承包商，对项目集成化管理发挥管理承包商的专业技能，统一协调管理项目的设计施工，减少矛盾，承在前期、施工阶段管理，减少设计变更，可用快速路径法施工业主不与施工单位，供应商签合同，控制施工难度大，对工程费用也不能直接控制，风险大代理型CM(阶段发包)由业主委托的CM经理与设计单位、咨工共同负责组织管理工程的规划，设计，施工缩短工程从规划，设计到竣工的周期，CM经理早期就介入设计管理，设计可听CM建议，节省投资。可先进行分项设计、招标、施工，使设计变更少分项招标使承包费用较高代建制两种运作模式：1委托代理合同2以常设性事业单位为主，实行集中的专业化管理设计——管理（DM）业主与设计—管理公司和总承包商分别签合同，设计—管理公司进行管理可对总承包商采用阶段发包方是，加快工程进度。设计—管理公司设计能力强，发挥强项设计—管理公司的施工管理能力差，难管施工承包商BOT：有限追索权的项目融资方式PFI：私人主导融资PPP：公私伙伴关系工程项目的承发包管理模式：模式优点缺点传统发包（DBB）设计——招标——建造1长期，广泛使用，管理方法成熟2业主容易控制设计要求，施工中易掌控设计变更3可自由选择监理人员4用标准合同文本，利于合同、风险管理1周期长，监理工程师对工期不易控制2管理协调工作复杂，管理费高，前期投入高3工程总投资不易控制4出事故时，设计、施工方互相推卸责任设计——建造（DB）总承包商按合同约定，承担工程设计，施工，部分采购采用总价合同，承包商承担大部分风险，设计工作承包上做，减少索赔，经验融入设计中适用大中型土木，电力，水利，机械项目业主无法参与对设计单位的选择，对最终设计和细节控制降低设计—采购—施工/交钥匙（EPC/T）总承包商全面负责，业主得现成工程易解决设计、施工、采购、试运转的矛盾。适用于化工、冶金、铁路大型基础设施建设，含机电设备采购安装的项目风险型CM业主要求GMP以保证投资控制。工程结算超过GMP，CM经理公司赔偿，低于GMP，节约部分归业主，经理有奖。GMP含预算总成本，CM经理酬金。不含业主的不可预见费，管理费，设计费，土地费，拆迁费，其他自行采购费设计—施工—运营（DBO）不涉及融资，承包商收回成本的唯一途径是公共部门的付款，项目所有权归公共部门所有工程项目管理的发展趋势：思想层面管理方法层面管理工具层面1可持续发展思想成为指导思想2合作共赢，伙伴关系的理念与方式逐渐产生1工程项目多阶段管理一体化趋势明显2管理工作将更加职业化3项目群管理扩展了工程项目管理的工作领域4私营部门参与公共基础建设成为趋势5廉洁管理成为工程项目管理新内容信息技术的应用体现：标准化，集成化，网络化，虚拟化第二章业主管理3目的3特点主要任务P32~341实现投资目标和期望2将投资控制在预定/可接受的范围内3保证项目建成后，在功能、质量上达到设计标准1对项目的管理，代表投资主体对项目的要求2业主是对项目全面管理的中心3管理采用间接的方式1决策阶段对投资方向，内容作初步构想。选择咨询机构。组织对项目建议书和可研进行评审2实施准备阶段备齐批准文件。明确勘查设计的范围、深度。办理设计文件的审批。落实征地拆迁。选承包商；提供物质生活保证。派现场代表3实施阶段办理施工许可证，各项审批。解决水、电、通信、路。保证提供真实工程地质，地下管线，相邻建筑等资料。组织图纸会审、设计交底。组织监师进行审查。等4竣工验收试运行。验收决算。工程移交。资料收集、接收、管理。安排培训。进一步明确运营后与施工方、咨工的关系政府管理作用特点管理8方面1保证投资方向符合国家产业政策要求2保证符合国家经济社会发展规划，环境与生态要求3引导投则规模达到合理经济规模4保证国家整体投资规模与外债规模在合理范围5保证国家经济安全，公共利益，防止垄断1行政权威性2法律严肃性3采用多方面的管理手段1制定宏观经济政策与发展规划，引导调控投资项目1发展规划分析2产业政策分析3行业准入分析2制定相关规定，界定投资管理权限政府投资的项目——审批制企业投资在核准目录内的——核准制企业投资在核准目录外的——备案制3加强重要资源管理1土地资源使用2自然资源合理利用3外汇4能源节约4维护经济安全《申请报告》经济影响章节4分析：1经济费用效益/费用效果2行业影响3区域经济影响4宏观经济影响5优化布局社会影响分析章节3分析：1社会影响效果2社会适应性3社会风险及对策6环境保护P447工程安全管理8其他方面承包商管理目的特点主要任务1保证承包的项目在进度、质量上得到合同要求2追求自身收益最大化1管理工作以固定场地为中心展开2以委托合同为根本要求3管理直接作用于项目实体4管理过程中资金投入巨大5项目建设风险的最后控制1工程承包商的主要10工作P471制定施工组织设计，质量保证计划4遵守有关部门管理规定，办理相关手续5保护地下管线，邻近建筑物，文物，古树9负责已完工程移交前的保护2设备承包商主要5任务1按合同约定交货（时，价，质，数）2按合同完成运输，保险，安装，调试，培训，等3提交的技术规范与委托文件要求一致4保证业主使用时，不侵犯第三方权利银行对贷款项目的管理目的特点主要内容对贷款项目评估1保证资金安全性2流动性3效益性——贷款的最终目的1管理的主动权随资金投入而降低2管理手段有更强的金融专业性3以资金运动为主线进行管理1贷前8管理1受理借款申请2进行贷款基本调查3信用评价分析4对借款人进行财务评价5对贷款项目评估6制订贷款的法律文件7贷款审批8贷款发放1借款人资信评价公式看书P51~2项目基本情况评价3贷款方式分析4银行效益和贷款风险分析5项目总体评价2贷后3管理1贷后检查2贷款风险预警3贷款偿还管理咨询工程师目的特点主要任务P55工作阶段P561保障委托方实现预期目标2按合同取得合法收入3创造良好社会声誉1智力型工作2管理内容视委托情况变化而变化3不直接建设项目实体4职业的规范性5服务的有偿性1项目决策阶段2建设准备阶段3实施阶段4投产后阶段1咨询任务的取得2咨询任务的组织与实施3咨询工作的总结咨询任务的组织与实施：1工作前期准备：1认真研究项目相关资料，2制订项目咨询工作计划，3成立项目团队2组织计划实施：1逐层落实工作计划，2组织实施，3沟通与调整3提交咨询成果第三章工程项目综合管理基本3原则：1以项目综合目标的实现为核心2坚持系统视角、综合集成的管理理念3坚持持续提高项目管理绩效，实施项目的动态管理工程项目综合管理目标体系，由成果性目标和约束性目标构成。成果性目标是项目全过程的主导目标。约束性目标是项目实施过程中管理的主要目标目标体系5特征：多元性，相关性，均衡性，层次性，动态性项目综合管理计划的作用：1是指导项目实施的根本依据，是实施综合管理的基础性工作2通过制订项目综合管理计划，预测项目管理目标实现的可能性3统一协调项目工作的指导性文件，促进各方协调和沟通，提高项目团队的协调合作能力4确定关键控制点的检查内容、范围、时间5确定禁毒度量和工程项目控制的时间基准线综合管理计划制订8步骤：书P64项目综合管理计划实施与控制的3步骤：1建立检测记录体系，统计报告制度：保证检测记录的客观性，科学性，可追溯性2对偏差进行分析3采取措施纠正偏差工程项目综合管理计划变更控制的5原则：1事先定义好的项目范围和整体目标要求必须不断地保持2制订项目计划时，加强风险分析3尽量减少变更带来的影响4建立严格的变更评审和批准程序5变更评审前要与有关部门反复协商沟通工程项目绩效3特征：多因性，多维性，动态性绩效评价的目标必须：准确化，具体化，定量化绩效评价目标的设定：合理，可达到工程项目绩效评价方法：1关键绩效指标法2平衡记分卡法3赢得值法沟通的重要性4方面：1为项目决策和计划提供信息2作为组织和管理过程的依据和手段3是改善人际关系，构建项目管理团队必不可少条件4是项目管理人员成功进行项目管理的重要手段沟通方式：正式，非正式正式：1项目手册，2各种书面文件，3协调会议非正式：聊天，小组会议，非正式巡视消除沟通障碍：常见的沟通问题如何实现有效沟通1发送者的障碍语言障碍，发送者个人问题，心理或个性问题1提高发送者沟通的语言能力，心理水平2信息传递的障碍时间不适，媒介不当，信息冲突2注意信息传递的及时性，准确性3接受者的障碍3坚持目标统一的原则4组织内部固有的障碍组织结构设置不合理，各部门之间职责不清，组织气氛不和谐4设置合理的组织机构，营造和谐的组织气氛5反馈的忽视5建立沟通的反馈机制第四章范围的定义：1工程项目的性质和使用功能2交付具有特定性质和使用功能的工程项目而必须完成的具体工作范围界定的3目的范围界定的依据方法成果1提高费用，时间，资源估算的准确性2确定履行合同义务期间，对工