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09年4月初，我国首台六节臂50米泵车在中联重科成功下线。该款泵车是中联重科收购CIFA后，推出的一款融合了中联、CIFA两个品牌技术之长的50米新一代混凝土泵车，与同系列其它产品相比，质量和技术水平有了全新的提升，工作性能更加优良，整机更能满足汽车底盘的承载能力，相对于传统的五节臂泵车，该产品的臂架系统采用了轻量化设计、臂架收放更加灵活，布料范围更大，全新的包含小支撑模式和左（右）支撑模式的特殊功能使得泵车更能适应复杂的工作场地。2010年4月22日，中联在大连一次性交付15台62米六节臂泵车。东北地区首次采购如此规模的泵车。中联浦沅实施ERP探析中联浦沅实施ERP探析时间:2006-5-2510:03:02国际模具网一、ERP的基本内涵ERP(企业资源计划)是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供运行手段的管理平台。它是为制造、分销、服务的企业有效计划和控制所有资源提供的一种方法，以便其接受客户订单，并为之进行制造、发运和结算的一套管理系统。ERP的管理对象是企业的资源，包括硬件资源(如厂房、生产线、生产设备、检测设备、运输设备等)和软件资源(如人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等)，通过ERP的使用，最大限度地发挥这些资源的作用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户订单，并根据订单及生产状况作出调整资源的决策。我们在实施ERP的过程中，逐渐加深了几点认识：ERP首先是一种先进的管理思想。ERP整合了企业的管理理念，集先进的管理思想与信息技术于一身，反映时代对企业合理调配资源，最大限度地创造社会财富的要求。不仅要使企业的高级管理层理解这种管理思想，还要让一大批管理人员所理解、所信服，这是实施ERP的必要条件。ERP的管理思想主要包括：(1)帮助企业实现体制创新；(2)建立“以人为本”的竞争机制；(3)以供应链管理为核，二、，把客户需求、内部的制造活动、供应商的制造资源整合在～起，形成一条完整的供应链(SCM)，并对供应链上的关键环节进行有效管理；(4)以客户关系管理(CRM)平台为重要支撑，由过去一注产品转移到关注客户上来；(5)实现电子商务，全面整合企业内外资源。第二ERP代表着_种先进的生产力。根据生产关系摹适应生产力：发展的政治经济学理论。生产力中心原则是高于乍壬伺原则_l的j企业要建立与之相适应的生产关系，把生产力的有效发展作为设计企业制度的基础和出发点，包括企业信息管理系统的建立，组织结构的重组，生产管理流程的优化，管理制度化等。最后，ERP并没有也不能提供一种适合每个企业的方法和模式，ERP是从多个企业归纳抽象出来的企业共性的东西。每个企业都有自己的个性、特点和优势，生搬硬套只能适得其反，管理无定式，企业要寻找适合自身特点的模式和实施方法。二、工程机械制造类企业的生产特点中联浦沅属于工程机械制造企业，生产的基本特点是：(1)产品品种多，十大系列上百种产品；(2)产品生产批次多，批量少，每批生产1～30台不等；(3)产品复杂，生产周期长，一种产品由近万个零部件组成，既有专用行走底盘，也有工作上车(如汽车起重机、履带吊等)，批量产品的生产周期较长；(4)用户的个性化要求很多，对部分性能和配置提出调整的产品数量占销售量的50％以上，(5)企业跨地区生产，管理幅度大，大部分零部件自行制造，企业的生产单位和部门多，生产环节复杂，管理难度大。当企业发展到一定规模时，依然靠落后的手工管理非常困难。而建立ERP系统，实施信息化管理是最好的途径。我们建立ERP系统，是按照求真务实的原则，根据企业自身的特点确定信息管理系统，建立好企业的业务功能模型框架首先建立主系统，然后适时逐步开发相应的系统，做到彼此之间紧密结合和兼容。同时，扬长避短，融合企业原有实用的管理方式，建立新的管理流程模式，把这个流程里的数据通过以计算机为依托的信息系统运作起来，变成可用的信息，并在实施过程中不断改善和改进这个模式。按照这种思路，中联浦沅经过多年的摸索和实践，比较成功地建立了这个系统，并且取得了较好的效果。三、实施ERP的基本做法建立ERP系统，其基本步骤是建好基础数据，整合生产管理流程，建立必要的生产例会制度和统计报表，实现资源优化。1．建好以产品数据为主体的企业数据管理系统(EDM)设计人员利用CAD等各种辅助开发及管理软件完成产品设计和工艺设计j建立各种技术文档(如产品结构清单、图纸、加工工艺、原材料和各种定额等)，进入数据库，通过相应的接口将信息直接输出至生产等信息管理系统。数据库主要包括：(1)产品数据。产品的结构关系、借用关系，零部件的有关数据，确定关键配套件的供货方等。(2)工艺数据。零部件的材料和规格尺寸，工序路线，工艺卡(作业指导书)，工艺装备等。(3)技术资料修改数据。技术部门对当期生产的和以后生产的产品的修改资料，这些数据是用来保证生产的正确性和售后服务的存档备查。(4)定额数据。材料定额，辅料定额，工时定额等。(5)价格数据。零部件成本价格，外购件、外协作件价格等。(6)库存数据。产成品库存，自制零部件、外购件库存的数量、价格和有效性等。(7)设备、人力资源数据，它是生产能力平衡和车间生产调度工作的重要数据。此外，还有通过计划部门下发的销售和生产需进行调整的产品零部件的要求和数量、定额等生产性通知。这些数据以百万计，必须准确无误地输入数据库。数据库的建立和维护是企业实施ERP的第一项重要工作。2．建立一套与ERP相适应的生产管理流程虽然要考虑企业的特点和个性管理，但是企业需要对不适应ERP的生产管理流程进行调整和再造。这是因为，首先ERP的依托是计算机系统，计算机系统的运行是有着一定的规律和局限性的，我们必须抛弃一些老的手工管理方法，建立一套与之相适应的生产管理流程：其次，数据资料是动态的，要求我们及时准确地输入各种数据，可以这样说，部分人的工作就是维护计算机数据资料的准确性和及时性，这也需要建立新的严格的管理流程。中联浦沅是采取定单生产方式来下达生产指令的。所谓定单生产是将客户定单的概念，引入企业内部，来解决销售与生产、销售与技术以及大集团内部的生产单位之间的供货矛盾。它是销售部门根据用户的订货定单，考虑市场需求信息，进行市场分析和预测，结合年度经营目标和库存产品的状况，向生产制造部门提出3～4个月的需求计划和产品生产定单，生产制造部门根据产品生产定单和零部件生产的分工，通过ERP系统向有关责任生产单位下达生产和采购清单，以月度和三个月滚动生产计划来确定各个责任单位的配套计划，保证产品按时出产。定单一旦确立，就不能随便撤消，定单的全部产品完工报缴入库，零部件报缴入库并且结算，该定单才算完成。确定定单后，计划部门根据销售部门的各种要求，在计算机系统中进行处理，理论上说，每台产品都可以进行个性化配置，可以根据库存和备件要求进行零部件的增减投，由计算机系统处理后向相关部门下达生产指令及清单。具体如下：◎供应部门一一原材料、辅料等采购和发放的清单；外购零部件的采购和发放的清单；输出各种限额领料单等。◎生产车间——原材料、配套件和辅料的领用清单；零部件的生产清单和报缴去向；生产部门之间交接零件的清单及其来源或去向：工时定额信息等。◎仓储部门——各生产单位报缴的零部件清单；向各工位配送的零部件清单和外购件清单。同时，各单位部门都可在计算机系统内查询零部件的责任生产单位，零部件价格，上下工序的关系和报缴入库的状况。输出各个定单的缺件表。供应部门、生产单位在得到定单后就可以进行生产技术准备，特别是进口件的准备。定单还可以拆开，叠加，分批下达，对生产责任单位的调整和技术资料的修改也可以按定单分开实施。定单生产管理流程可用简略框图来表示，如图l所示。计划和生产的工作程序可以描述为：(1)销售部门根据用户订单和市场预测，向生产制造部门提出下月产品销售计划和二至三个月的需求计划，确定产品定单，生产制造部门据此下达生产定单。(2)生产制造部门对销售部门的计划进行分解，根据库存、在制品情况，进行生产能力平衡，与销售部门协调，编制下月生产计划和三个月产品滚动产出计划。(3)生产中需修改的技术资料由技术部门下达修改单，用户个性化要求和生产增补件由计划部门下达生产通知，各生产单位执行，同时考虑由此发生的费用和工时定额。(4)生产单位按计划组织生产，装配车间以完成产品为主，其他车间以完成配套为主，同时考虑完成工时定额等其他指标，生产调度部门通过生产例会和现场服务进行生产协调。每月中在相关会议上确定下月和后两个月的产品出产表，月底根据销售情况进行适当调整，下达正式月度生产计划和三个月产品滚动产出计划。计划就是命令，各个部门单位都必须严格执行。主管部门对计划的执行情况不断进行检查和考核，按周实施，力争均衡产出。3．设立生产经营会议制度销售和生产、生产和技术、生产和质量、生产资金的运用等工作需要定的会议来协调，辅以下发会议纪要，以使上下贯通执行，责任落实。我公司的主要会议有：(1)经济工作会。主要是产供销财协调；讨论和审批生产计划；协调用户的个性化要求；协调资金的运用；协调生产经营中大的矛盾。(2)生产调度会。处理一周来生产上出现的大的问题，以避免同样问题的重复发生：协调生产和技术、生产和质量、车间部门之间的问题；互通信息，安排有关工作。(3)生产技术准备会。协调生产中，特别是新产品批量试制中出现的生产和技术准备方面的问题。由于会议相对固定，有关人员可以把工作中遇到的大的矛盾和问题，提交会议协调解决。对于急需多个部门协调解决的问题，我们也组织有关部门到生产单位进行现场服务，解决现场问题。同时，对生产统计报表也进行了规范，使各级领导通过报表及时了解和分析生产情况。4．逐步实现资源配置的优化计算机信息管理系统和生产管理流程建好以后，计划管理人员可以随时了解配套采购和生产制造的进度，但是如何用好资源，最大限度地取得效益，还存在着资源优化的问题，这是ERP系统的高级阶段。我们通过反复的探讨和实践，重点在以下几个方面进行了优化。(1)产品配套的资源优化。一台复杂的工程机械产品由近万个零部件组成，同类型的产品存在着不少通用和相互之问借用的零部件，必须按计划配齐这些零部件，产品才能按计划装配成台，成本费用才能得到控制。由于建立了数据库和信息管理系统，我们可以根据产品的产出计划，给定时限，输入若干批产品的计划产出日期，由计算机系统根据大件的生产状况、库存的零部件、配套件状况，按时间顺序分批进行资源优化配置，输出缺件表，确定各生产单位和部门当前优先配套的零部件或采购件。目前实施的周计划管理，是按周、按天编制产出计划的。如核定批量产品的生产周期为6周，第1周为下料周，第2～3周为制造周，第4周为配套周，第5周为产品成台周，第6周为报缴周。第4周星期一为第5周星期一成台的产品配套，计算机对所有资源进行优化配置并显示缺件的状况；星期二为下周星期二成台的产品对余下的资源进行配置，以此类推。对需临时调整产品出产顺序，也可进行动态优化配置，列出新的缺件表，以保证生产线的产品按时出产。(2)采购资金运用的优化。工程机械制造企业，采购成本往往占产品成本的60％以上，当企业达到一定规模时，采购资金运用的优化是一个极为重要的问题。如何缩短生产周期，减少资金占用，把有限的资金运用好，以取得最佳的效果?这里要考虑生产配套的计划要求和实际状况，供货方的生产周期，库存状况与应付款状况，资金的支付能力和时间等，把这些条件综合起来，进行优化，就能够科学地确定每周支付资金的计划，避免付款靠拍脑袋，顾此失彼。(3)车间生产调度工作的优化。生产车间要科学地组织生产，准时完成生产任务，需要考虑人力资源和设备资源的优化，某台设备、某个工人在某个时点承担什么任务，如果我们的有关数据齐全，计算机系统可以根据一些给定的约束条件进行优化计算，确定其生产任务并输出相关的凭证。由ERP系统输出施工票，我们用了很长的时间，也经历了几次的反复。首先，要考虑对不同的车间需要采用不同的办法，这是因为不同车间的工作方式不同，比如金加工车问，以工人个体方式生产，输出施工票重点考虑任务、设