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如何打造高效执行力思考1：各种困惑各种悲催，你中招了没？1、为何任务完成了，领导还是不满意？2、为何辛苦了一年，公司对我评价却一般？3、为何每天忙得不可开交，却没成就感？4、为何好的方案达不到预期的效果？5、为何都是同龄人，差异却那么大？……思考2：你在挖井，还是挖坑？你完成的是任务or结果？•挖井是任务，见水是结果！•没有价值，不是结果！•不能交换，不是结果！执行出结果≠完成了任务课程内容1、执行力的核心要素2、你是有执行力的人吗？3、执行力是门技术活Part1执行力核心要素一：心态、观念为什么执行难？？？制度心态观念三座大山同样的事情，不同的心态有位秀才第三次进京赶考，住在一个经常住的店里，考试前两天他做了三个梦，第一个梦到自己在墙上种白菜，第二个梦是下雨天，他戴了斗笠还打伞，第三个梦到跟心爱的人躺在一起，但背靠着背。三个梦似乎有些深意，秀才第二天就赶紧去找算命的解梦。算命的一听，连拍大腿说：“你还是回家吧。你想想，高墙上种菜不是白费劲吗？戴斗笠打雨伞不是多此一举吗？跟心爱的人躺在一张床上，却背靠背，不是没戏吗？”秀才一听，心灰意冷，回店收拾包袱准备回家。店老板非常奇怪，问：“不是明天才考试吗，今天你怎么就回乡了？“秀才如此这般说了一番，店才老板乐了：”哟，你这一次一定要留下来。你想想，墙上种菜不是“高中”吗？戴斗笠打伞不是说明你这次有备无患吗？跟你心爱的人背靠背躺上床上，不是说明你翻身的时候就要到了吗？”秀才一听，于是精神振奋地参加考试，居然中了个探花。三心二意，什么事都做不成有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕。最后什么事也没有做好。上司对下属的期望•达成工作目标•自动自发•没有任何借口•超越期望•追求效率•肩负责任•不清楚该做什么•让做的都做了•不清楚做到什么程度•以为已经做好了•已经尽力了，确实难•凭什么让我做这么多•上司有问题下属心里的想法状态分析高能力低意愿高能力高意愿低能力低意愿低能力高意愿自我解放自我塑造天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。——老子结果导向执行要素二：任务与结果——请给我结果！阿里巴巴的马云和全球顶级风险投资商孙正义都不约而同地认为:三流的点子加上一流的执行力,永远比一流的点子加上三流的执行力更好。案例联想在1999年进行ERP改造时，他说：业务部门不积极执行，使流程设计的优化无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳传志在一次会议上雷霆震怒：“(ERP)必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤(当时集团副总裁)给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台。不过下台前，我先要把杨元庆和郭为干掉！”《致加西亚的信》一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。如果换了你，你会怎么做？我们会问——加西亚是谁？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在？我什么时候去？车费有没有报销………问题是：我们“问得太多，做得太少。”思考：如果领导让你通知一场即将进行的会议，你会怎么做？执行要素三：战略运营人员执行力的三个核心——战略=做正确的事运营=把事做正确人员=用正确的人执行偏差①战略正确与运营正确只能由人员来保证。②战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。※三个核心流程的优先顺序是：人员战略运营1、“南辕北辙”：执行方向偏离2、“功亏一篑”：执行不到位3、“过犹不及”：执行过度★不要“出轨”！★华润集团总裁宁高宁：“战略的正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位。”★“差不多”，就是差很多！欧莱雅的KPI哲学KPI=KeepPerformanceIndicators（一切作为表现均按照预先的指令行使。）战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效执行。光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨（脱钩）。Part2分析你是有执行力的人吗？《死神的账单》视频分享：如何检查自己的执行力？•事前有没有进行项目计划？•目标是否合理，且进行细化？•是否明确主要责任？•是否紧盯过程且随时调整？•是否已养成自动汇报的习惯？•是否在一定时段，对失误、敷衍、损害诚实地总结？•是否关注细节、身体力行？……对问题的解码能力不强？•不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何？•不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么？•不会自己解决问题——我自己有什么“方法”？我在别人那里学到什么“技巧”？要把领导所给的高端愿望解码成一个个工作操作的细节，并养成习惯。工作中的“三胡”现象1、胡弄：•有标准，不按标准去做；•有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为已符合标准；•以种种借口掩饰自己的错误或问题真相。2、胡干：•没有标准的干；•明知道标准有问题仍按照执行而不提出。3、胡说：•未经调查研究，想当然认为应当这样；•没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。哪些是执行型人才？通过研究世界优秀执行人才的榜样，发现既有毛泽东那样有高深理论的人，也有张飞那样目不识丁的人；既有克林顿那样风流倜傥的人，也有司马迁那样埋头不问世事的人；既有朱鎔基那样性格刚烈的人，也周恩来那样从容不迫的人；既有甘地那样心地宽厚的人，也有象林彪那样心胸狭窄的人……有执行力的人•自动自发，马上执行•制定计划，注意细节•日事日毕，日清日高•结果导向，全力以赴•服从，执行必备的素质•具有创意•韧性——对工作投入•团队精神良好•信守承诺、负责•善于分析、判断、应变执行型员工要做的5件事1．了解你的企业•你是否深入了解公司的真实情况？•你是否遵循公司政策的方向？2．坚持以事实为基础•你是否常常有意地掩盖事实？•你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？3．树立明确的目标•你是否集中精力在几个重要目标上？•你是否调整自己的视角，拟定几个现实的目标？•你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带可行的方法？•你是否制定目标，并分解目标？4．及时跟进•你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？•你是否与领导、相关部门保持良好的沟通？5．了解自己•你是否容忍与自己相左的观点？•你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？•你是否不够坚定，姑息自己的敷衍与拖延？•你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使自己思考问题，探索答案？目标要清晰——可度量、可考核、可检查。要有明确的起讫时间表（deadline）。按轻重缓急排列各项工作优先顺序。要求自己检查执行条件，作出承诺。过程中，要不断关注、跟进、紧盯。进行反馈与评估，对重要或出轨环节，要探究原因。科学的程序是执行的保障Part3执行力是门技术活一、目标管理二、决策分析三、统筹规划四、科学执行五、沟通汇报六、过程控制七、问题改善葵花宝典成功执行的关键：三要要敢（不在乎条件）要快（勤奋努力）要对（盯住目标）执行的四十八字真经•结果提前，自我退后•锁定目标，专注重复•认真第一，聪明第二•决心第一，成败第二•速度第一，完美第二•结果第一，理由第二1.流程化（从头到尾流程化）2.明晰化（工作内容明晰化)3.操作化（明晰内容操作化）成功执行的三化1、承诺法：接到指令，复述一次明确的结果，然后承诺结果。2、分解法：大结果分解成小结果，分块执行。3、重点法：如何在有限时间做更多有效的事？合理规划时间分清轻重缓急。1.Specific:绩效指标必须是具体的.2.Measurable:绩效指标必须是可以衡量的.3.Attainable:绩效指标必须是可以达到的.4.Relevant:绩效指标要与其他目标具有一定的相关性.5.Time-bound:绩效指标必须具有明确的截止期限——准确理解和描述你的工作目标技术1：SMART原则目标管理——将工作任务细化成可执行单元技术2：目标展开图目标管理技术3：细微边界法则细微边界法则是指时间上的细微差别可能导致最终结果上的巨大差异。“失之毫厘，差之千里”“快鱼吃慢鱼”——明确任务界限，做好提前期管理目标管理——客观分析现状，实施资源整合技术1：SWOT分析法决策分析→自身条件→外部环境——掌控过程障碍，做好过程预防措施技术2：PDPC法决策分析过程决策流程图1、(What)对象——什么事情2、(Where)场所——什么地点3、(When)时间——什么时候4、(Who)人员——责任人5、(Why)为何——原因——理清关键要素，制订最佳执行方案技术3：5W1H技术决策分析——寻根究底，找到满意答案技术4：5WHY分析法决策分析——全面分析问题源，制订最佳改善方案技术5：鱼骨图决策分析——学会区分事情的轻重缓急技术1：四象限法统筹规划重要不紧急不重要紧急O——verall全方位E——（1）Everyone每人（2）Everything每件事（3）Everyday每天C——（1）Control控制（2）Clear清理——海尔公司·全方位优化管理法——日事日毕，日清日高技术1：OEC管理法科学执行——通过持续改善，不断提升工作质量技术1：PDCA循环问题改善