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精细化管理操作、方法和策略主讲：齐连生2019/8/32案例讨论1.生活中的精细化问题2.精细化解决之道：模拟到数字第一章什么是精细化？2019/8/34一、定义精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家(日本20世纪50年代)的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。2019/8/35二、中国精细化管理先驱企业2019/8/361.粗放的农耕作业形成粗放做事的习惯①不合作②经济连带与关系文化③隐性规则2.员工的坏习惯敷衍、散漫、懒惰、捞、拉、隐3.员工可以改变，农耕社会也能改变三、农耕文化与员工2019/8/37四、特征1.“精”，就是精益求精2.“准”，就是准确、准时3.“细”，就是做细，把工作做细，把管理做细4.“严”，就是严格。2019/8/38五、方法体系核心思想精准细严细化量化的具体技巧、方法精益化实证化法治化协同化标准化流程化量化解决其它的问题具体部门、业务的操作方法用精细化的方法，解决系统各个环节的链接匹配问题综合运用各种精细化的方法提升执行力标准化的具体技巧、技术、方法第一层次：理念层次第二层次：基本方法层次第三层次：具体方法层次第四层次：方法的综合应用于解决重点问题和部门问题第二章精细化管理的八大方法2019/8/310方法一：细化—大功成于精细1.要细化的是执行者，更是管理者；2.细化的方法：①横向细化②纵向细化③衔接细化④责任细化3.细节管理如何操作①抓住核心细节②管理重要、关键的少数细节③密切监控易出差错的细节④放松一般、次要细节⑤简化忽略无关紧要细节案例及现场讨论2019/8/311方法二：量化—没有量化就没有精细化1.量化的作用①实行科学管理的手段②细化的深入③实行严格管理的重要条件④实行标准化管理的重要工作2.量化管理的前提①各级管理者具有公正、公平、无私的责任感②实事求是③能熟练使用量化工具④注重基础资料、原始数据的收集3.量化的方法①统计量化②模糊数量的处理模糊数量的处理案例链接2019/8/312方法三、流程化—高效来自流程改进1.流程化才能精细化流程化管理是将任务或工作事项沿纵向细分为若干个前后相连有工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。2019/8/313方法三、流程化—高效来自流程改进2.流程化管理的方法和步骤①流程描述线型流程描述责任矩阵流程描述时间矩阵流程描述空间流程描述②分析改进去除环节调整顺序改变环节空间布局关键环节监测③设计实施新流程案例链接2019/8/314方法四、标准化—有标准，才能执行到位1.标准化是规范化的必要条件①管理工作要求有标准②格式化、规则化③统一化2.现存的三大问题①无标准②格式化、规则化缺乏③统一性缺乏3.实行标准化管理①制订标准②其次是格式化、规则化③再次是统一化案例链接苏宁电器的工作标准化2019/8/315方法五、协同化—衔接配合是提高系统效能的前提1.匹配法邯郸钢铁的成本倒推法和海尔的市场链匹配法2.补位法一专多能、酒店的服务到位问题3.短木板改善法4.流程再造法①消除无用的活动：等待时间、不必要的移动、作业、缺陷②简化③自动化城市建设的问题2019/8/316方法六、经济化—向节约成本要效益1.中国经济发展不经济2.向节约要利润－由外扩到内敛3.低成本优势－今后十年竞争的杀手锏2019/8/317方法七、实证化—精细化管理，需要求真务实1.假信息，真恶果2.管理者必须慧眼识真假三个影响因素：利益、认知、信息传递3.求真之法①多渠道验证②调查统计求真③非常规渠道诺贝尔经济学奖获得者与美国人习惯2019/8/318方法八、精益化—优势源于求精1.专才能精鲁能与华为2.做出品牌，立足长期发展3.居安思危，持续改进①各级人员不能满足于现状②永远比竞争对手领先一步③持续改进、永无止境、挑战极限第三章精细化的导入2019/8/320一、两个任务、三大原则、五项注意1.两个任务①提升执行力②解决衔接配合问题2.三大原则①实效性原则②简单性原则③可操作性原则3.五项注意事项①权力集中②责任个人化③管理者“连坐”④管理者是决定性因素⑤以事为本2019/8/321二、精细化导入的四个阶段第一阶段：评估第二阶段：策划设计第三阶段：实施第四阶段：再评估评估再评估策划设计实施2019/8/322三、名牌企业为什么学不会1.企业发展阶段不同2.缺乏紧迫感3.地域文化不同4.缺乏配套措施。2019/8/323四、让人不该、不想、不取、不能的配套措施精细化管理不想1、精细化的方法、制度、措施4、教化3、重罚2、高薪不敢不能不该第四章执行力促进2019/8/325一、执行的指令――把岗位职责撕下来1.岗位工作安排－－将岗位职责撕下来2.单项任务、阶段性工作、临时任务的布置：八大要素①阐明工作内容、目的、对本部门的影响②责任落实到人③工作的质量要求④工作数量、进度要求、完成时限⑤工作的重点、难点、易出差错之处⑥工作流程、方法提示⑦检查人、检查程序、检查时限⑧考核标准、奖罚事项2019/8/326一、执行的指令――把岗位职责撕下来3.十种类型工作与日常工作安排①基本工作②临时性工作③阶段性工作④紧急性工作⑤边缘性工作⑥协助性工作⑦上司没想到、没交办的，岗位职责或岗位工作手册上也没有列入的非常规工作⑧推动性工作⑨空闲时候的工作⑩衔接性工作2019/8/327二、执行的促进――执行的不到位是因为管理的不到位1.促进执行的培训2.促进执行的教练式辅导3.促进执行的示范表率2019/8/328三、执行的控制――执行不力说到底是控制无力1.管理的中心内容是控制①设定标准或目标②获取执行状况的反馈信息并与标准或目标比较③运用奖惩手段等纠正执行偏差2.学海尔①多层级②全覆盖③全过程④短间隔⑤预警性3.防微杜渐，罚一儆百2019/8/329四、深入执行末端――提升执行力的关键环节1.云端管理－－谁都想做超脱的管理者2.问题出自执行末端3.切莫指望执行末端自己会去发现问题①认识能力有限②资源权力有限③利益相关度低第五章链接配合与结构效率2019/8/331一、企业的九大链条1.产出链2.物料供应链3.质量链4.财务链5.成本链6.信息链7.决策、指令、管理链8.执行链9.服务链2019/8/332二、结构效率推进效益提升结构效率＝个人标准完成程度，衔接的链条数，组织的层级数2019/8/333三、链接精细化的方法1.匹配法。邯郸钢铁的成本倒推匹配法，海尔的市场链匹配法2.补位法3.短木板改善法4.常务委员流程再造法①消除无用的活动②流程简化③流程自动化第六章执行不到位，上司有责任2019/8/335一、执行的结构1.狭义的执行模式①第一个环节：接受上级下达的工作指令②采取行动之前的准备③采取行动过程，直到结束④行动结果反馈2.执行链和管理链3.执行不是管理4.执行下移与角色转换5.精细化管理的发力点将管理者的管理与执行的双重职能分开，执行的机理便真相大白了。2019/8/336二、执行半衰规则1.执行打折扣2.实足工作时间3.执行半衰原则2019/8/337三、执行不到位的两类原因1.执行不到位的两类原因①执行者个人方面的原因：合作动机、个人与组织利益的协调、组织责任感②管理方面的原因2.个人与组织不合作3.不合作的表现之一－－偷懒（付出最小化）4.不合作的表现之二－－偷利（私利最大化）2019/8/338执行不到位管理方面的原因执行者方面的原因管理不到位、粗放布置任务不细企业机制问题、控制无力、缺乏示范、奖惩无力、跟踪指导不足、考核不严不实、培训不足、检查不细不严。缺乏标准化、缺乏流程化、缺乏量化、缺乏细化、决策、计划不务实、规范制度缺乏操作性。工作态度问题工作能力问题个人品德、合作动机、合作责任、合作技能、合作意识、敬业程度、服从、纪律性、责任心、忠诚度、廉洁度、诚实度。知识、智能、经验、方法2019/8/339四、执行不到位，上司有责任1.80/20原则第七章强力执行目标2019/8/341一、发现精确目标1.目标的约束2.多目标的冲突3.系统优化4.通用可比①纵向比较②横向比较5.实用性6.结果导向2019/8/342二、尽职、尽责、尽力地实施目标1.自我控制2.监督与检查3.均衡调节4.横向均衡2019/8/343三、考核链的有效运作1.建立考核监测队伍2.最高管理层支持3.各级人员目标明确、利于考核4.认真考核认真兑现2019/8/344四、目标评价指标的设置1.目标值2.协作情况3.目标进度的均衡性4.个人工作评价第八章优化运营流程2019/8/346一、从流程分析开始1.流程的输入与产出2.流程状况的因果分析3.工作流程的构成2019/8/347二、流程压缩空间1.流程压缩势在必行2.采取各种措施进行流程压缩2019/8/348三、隐藏的流程浪费1.浪费在哪里2.使流程更具灵活性、可预测性和稳定性第九章提升工作效力2019/8/350一、发现问题1.科学的研究工作2.按新方法培训员工3.在运作中推行新方法4.管理部门和工人通力合作2019/8/351二、改进方案1.选择对象，确定目标2.记录现行方法，分析现状3.设计和评价新方案4.实施新方案5.追检与再评价2019/8/352三、挖掘潜能1.工作设计的概念2.工作设计的性质2019/8/353四、界定职责1.工作规范的设计要素2.工作责任设计3.工作权利设计4.工作规范合成第十章精益生产2019/8/355一、精益生产体制1.根除一切浪费2.准时化生产3.自动检错4.发挥员工的主动性5.逆向思维方式6.追求新境界2019/8/356二、准时制方式1.JIT生产的机理2.JIT方法的准备工作①团队工作②产品质量③维护保养④需求⑤重点⑥小型设备⑦厂房⑧缩短转产时间3.JIT方式的实施①团队任务②明确规定③流程数据的搜集④加强改进措施⑤合理安排调度⑥库存管理⑦整体一致⑧评估标准2019/8/357三、JIT方式的实现形式－看板看板是现场管理中传递信息的工具，可以是一种卡片，也可以是一种信号。案例分析第十一章成本革命2019/8/359一、在各个环节控制成本1.了解成本发展前景2.做出成本最优决策3.准确编制成本计划4.在过程中控制成本5.准确进行成本核算6.深入进行成本分析7.全面完成成本考核2019/8/360二、以目标成本为限1.控制源头2.顾客为本3.剔除多余功能4.目标成本的分解与落实①按物分解②按人分解5.选择成本降低工具2019/8/361三、成本发生在作业之中1.作业决定成本2.作业基础成本核算①进行作业分析②将资源成本分配给作业③将作业成本分配给成本对象3.消除无效作业第十二章杜绝内患2019/8/363一、构筑内控机制1.现象：①会计信息失真②费用支出失控③违法违纪现象时常发生2.对策①全面控制②相互制约③凭证制度④既不繁琐、亦不失控⑤严密的内控机制2019/8/364二、沿着程序抓好内控1.确立标准2.衡量结果3.分析差异4.采取补救措施5.综合检查与评价2019/8/365三、从基本业务流程实施内控1.订单的证实和审核流程2.销售通知单的编制与核实流程3.销货业务的执行流程4.销货发票的控制流程5.应收账款的控制流程6.计提坏账准备和核销坏账第十三章业绩度量2019/8/367一、评估业绩特征1.度量数据的类型2.组织评估需要和特性2019/8/368二、全面度量的维度1.顾客服务2.产品/服务3.业务流程4.支持性流程/服务5.员工6.供应商7.技术与创新8.成本9.财务第十四章企业标准化2019/8/370一、强力推行执行标准1.执行标准促使企业进步2.用标准思维方式看