价值流图析-廖三余

人事企管部廖三余•通过讨论，使大家了解：目前价值流图析的误区？如何纵深使用价值流图析？价值流图析如何推动JPS？课堂目的：内容提示：价值流小组构成小组工作流程作图的问题点瓶颈问题改善途径价值流培训全厂完成的意义：A.价值流负责人已经指定，并负责维持价值流图的整体性改善。B.全厂的价值流图析已制订完成且已张贴公布—全厂的基本指标（DTD、BTS、OEE、FTT）的目标应张贴在未来状况图附近。C.价值流图析已由操作人员参与制作完成，并至少在整个厂区的相关生产区域内（或相关区域）张贴公布。1价值流小组构成：价值流经理小组成员小组成员小组成员小组成员小组成员谁任？职责，权限？工作如何开展？谁任？职责，权限？工作如何开展？价值流小组构成：谁任：工厂执委会成员（建议为厂长助理以上）职责：1.领导跨部门价值流小组工作；2.小组职责分工；3.设定改善目标（质量、DTD、在线库存、可视化）；4.领导价值流中的整体改善（FTT、TC、DTD、消除浪费等）；5.控制实施计划的进展；6.定期召开会议；定期向领导汇报工作进展情况。价值流经理3.设定改善目标（质量、DTD、在线库存、可视化）ISPC:L53.2.6QPS－操作员指导书（OIS)及工作单元表（WES)是否在内部及/或外部质量反馈系统资料中发现有质量问题的情况下定期且适时更新，并与价值流图析联系？价值流小组构成：价值流经理3.设定改善目标（质量、DTD、在线库存、可视化）价值流小组构成：SMF:L5/810.2.5通过生产的运作来管理物料的拉动式流程（生产指导）价值流经理3.设定改善目标（质量、DTD、在线库存、可视化）价值流小组构成：ISPC:L63.7.9价值流图析（通过观察质量、正常运行时间、安全等资料）有助于找出可能需要额外新可视化控制度特定工作小组）价值流经理4.领导价值流中的整体改善（FTT、TC、DTD、消除浪费等）ISPC:L2/63.1.1价值流图析决定在何处及何时使用操作员指导书（0IS）、工作单元表（WES)、工作分析表（WAS)、工作平衡图以及产能分析表等持续改善和浪费鉴别工具。价值流小组构成：价值流经理小组成员价值流小组构成：谁任：Management、TPM、ISPC、ME、SMF、其他人员。职责：1.实施和控制负责的推进计划部分2.参加小组会议，汇报工作进展情况价值流小组构成：小组成员谁任：Management、TPM、ISPC、ME、SMF、其他人员。SMF:L4/510.1.7是否成立跨部门的功能性工作小组（包括生产及物流代表），根据目前及未来工厂价值流趋势图（VSM），来提升SMF到发展策略？2价值流小组工作程序：1.制作价值流现状、未来图。2.根据现状图和未来状况图的差异分析，找出增值时间和非增值时间，制订从现状到未来的改进计划。系统化地关注重要部分（瓶颈）的改善进展情况，并加以排定优先级。3.定期会议讨论计划的执行情况，对有偏差的地方制订赶上的补充计划。4.及时将价值流信息张贴在员工产品信息布告栏上。5.在项目策划时，要考虑未来价值流的发展趋势。6.新产品开发项目也应考虑未来图的发展。1.制作价值流现状、未来图SMF:L5/810.2.5通过生产的运作来管理物料的拉动式流程（生产指导）L5-要求有一个实施区域，无论产成品或在制品区域。L8-要求100%的产成品运用价值流趋势图分析。价值流小组工作程序：4.系统化地关注重要部分（瓶颈）的改善进展情况，并加以排定优先级。TPM:L51.2.2是否制定了瓶颈工序以及关键设备、设施与工具的持续改进计划，并利用价值流图来分析其状况？应当在能增加产品的价值和减少浪费的地方进行价值流分析。价值流小组工作程序：价值流小组工作程序：5.在项目策划时，要考虑未来价值流的发展趋势。ME:L64.7.3在项目从（KO)到（PA)阶段，工厂是否提供先期的资料（包括循环线布局图、价值流图析、瓶颈确认），并输入到制造策略计划中，以驱动精益的法则价值流小组工作程序：6.新产品开发项目也应考虑未来图的发展。ME:L54.7.4工厂的新产品开发计划是否与工厂的未来状态图一致？－－工作计划的行动。事项和节点必须随着工厂的主要进度表和价值流图析而调整，包括工厂未来状态的设想。3制作过程问题点：1.制图不符合标准（格式错误、信息不全、图标误用等）。2.没有反映现状，数据不真实。3.没有实现整体改善，甚至改善非常小。4.没有下一级VSM制作并张贴。5.未来图的实现没有有力的支撑。4瓶颈问题：讨论：1.如何确认瓶颈？OEE低的就是瓶颈吗？2.用什么方法改善瓶颈？顾客需求率决定了生产速度节拍=你每班工作时间消费者每班的需求Takt节拍时间=(天数X工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间每天客户需求数量瓶颈问题：节拍时间瓶颈问题：瓶颈问题：TPM:L1/41.1.2.6工厂全部可能实施的被确认的瓶颈设备与设施进行了状态检测，如价值流分析所示。瓶颈问题：TPM:L41.2.11是否有证据显示工厂使用6Sigma以及瓶颈理论（瓶颈分析）与价值流分析（现状图与未来图），以确认并消除工厂每一部门或每一区域与设备维护有关的浪费？瓶颈问题：ISPC:L7/93.4.9工厂是否已将产能分析表用于所有自动及半自动作业？－－实施于工厂的瓶颈工序，如价值流图析及工厂衡量指标所示，且有已认知可衡量化业务结果。瓶颈问题：增大瓶颈的方法一般有如下几种：①减少调整准备时间和频率，瓶颈上的批量应尽可能大；②实行午餐和工修连续工作制，减少状态调整所需的时间损失；③在瓶颈工序前设置质量检查站，保证投入瓶颈工序的工件100％是合格品；④设置缓冲环节，使瓶颈资源不受非瓶颈资源生产率波动的影响。瓶颈问题：ISPC:L5/73.10.2是否有文件可证明工作小组持续追踪记录现有用途的快速切换时间，以追踪进展并找出潜在的新技术及瓶颈工程的改善－－如价值流图析所显示？－－快速切换时间在价值流图析中的所有瓶颈工序追踪。瓶颈问题：5通过以下几条改善途径，实现并体现精益思想ME:如何在价值流图析中应用精益制造设计准则以实现工厂的精益状态？改善途径：1.何处实现连续流生产？A.连续流生产也称为“一个流”或小批量生产B.工序是为特定产品而设置，且工作负荷能平衡在生产节拍内，则可实现连续流生产。ABCABCABCCBATCH批量AXBCXAXFLOW连续流ABCABCABCXYCXYXYAABCABCABCBEHBEBEBSMF:L7/810.2.6是否能够展示工厂使用价值流图析的方法对生产方式进行持续改善以达到减少在制品暂存区的目的。改善途径：ME:L44.5.1工厂采购新机械和设备的R&M目标，是否根据价值流图析来制定？这些目标是否朝着未来（精益）状态环境方向发展？改善途径：2.何处使用物料超市和看板拉动方式？在连续流中断的地方，考虑超市和看板-工序为下游多个流程服务，且换型多-不稳定或长时间工序上游工序下游工序生产看板消耗看板超市零件零件ISPC:L53.8.6工厂通过评估替代方法、所学经验、以正常运行时间为主的价值流图析及FTT找出过程控制看板的需要原因。－－现状图及未来状态图之间的联系是决定过程控制看板在何处实施效果最佳的工具。改善途径：3.先进先出生产方式当零件批量较小或特殊定制，不能生产库存-先进先出避免过量生产4.何处为生产信息控制点？生产节拍为整个生产线设定生产速度、品种变化。-一般位于最下游的连续流工序改善途径：5.如何组织均衡生产？均衡生产有什么好处？生产计划星期一........400A星期二.......100A,300B星期三….200B,200C星期四......400C星期五...........200C,200,A星期一:140A,100B,160CEveryPartEveryDay品种每天都生产20A20B10C10C20B20C20A20B10C10C20A10C20A20B10C10C20A10C20B20C10AEveryPartEveryHour品种每小时都生产星期一每小时“nogood“Better”“EvenBetter”Why?10A20B20C连续流均衡生产看板拉动先进先出价值流现状图控制点价值流未来图6价值流的培训：ME:L44.1.2工厂设计小组是否接受了价值流图析及其运用活动的培训？Training：L12.2.1工厂培训计划应包括精益生产工具的培训（价值流培训和流程培训）价值流的培训：小结：1.从六个方面进行了探讨。2.请了各要素负责人来共同讨论。3.浪费了大家一下午时间！谢谢大家！