搜索
成功決策的8大步驟決策不僅是做出決定而已，在這之前必須進行詳盡的資料搜尋和評估工作，事後更要進行檢討，才能真正累積經驗，提高日後決策的成功機會。完整的決策過程可分成8個重要的步驟。1.明確問題：什么有问题，决定因素（因缘），如何变化发展。瞭解問題真正所在，才能作出正確的決策，否則可能導向錯誤的決策方向，不僅無法解決問題，又可能產生新的問題。問題的定義不僅是幾句話的描述而已，「定義問題是為了設定範圍、釐清細節，」遠距顧問公司（DistanceConsulting）的創辦人佛瑞德‧尼可斯（FredNichols）說道。最好的方式就是將目前的問題切割成數個更小的問題，這樣才能看清楚問題的原貌。美國聖湯瑪斯大學（UniversityofSt.Thomas）非營利組織管理中心的講師卡特‧麥可拿馬拉（CarterMcNamara）認為，定義問題主要分成4個面向：‧問題是何時發生的？when‧是如何發生的？how‧為何會發生？why‧已經造成哪些影響？what問題的釐清需要花費時間，在決策的過程中，有可能因為新資料的發現而有了不一樣的看法，因此問題的定義是一個持續的過程，經過不斷的調整、重新的解釋，一次比一次更為完整、更為清楚。另外要注意的一點，彼得‧杜拉克（PeterDrucker）在《有效的經營者》（TheEffectiveExecutive）書中提到，不同類型的問題有不同的處理方式，因此必須事先區別清楚。屬於一般性的問題，像是關於行政方面的問題，通常都有既定的規定或是政策作為依據，不需要花費太多的時間與精力。如果屬於突發狀況，就必須重新全盤的考量，完成所有決策的步驟再做出決定。然而，有時候突發狀況可能代表了未來的趨勢或是新商機所在。歷史上曾發生一次著名的案例，1960年代新研發的沙利竇邁（thalidomide）原本用作鎮靜劑以及預防害喜，後來因為發生畸形兒的事件，最後被列為禁藥。最近醫學界卻發現它有抑制癌細胞血管新生的作用，因而再度受到矚目，目前正處於臨床實驗階段。因此，決策者的重要責任之一便是判斷這是單純的突發事件，還是新的趨勢正在形成。例如突然接到一筆大訂單，經理人必須思考這是季節性因素而造成的單一事件，或是屬於未來長期的趨勢。2.決定目标：希求的结果和促使产生的因缘。例如在決定新產品的行銷與銷售策略之前，你必須先想清楚希望達成什麼樣的目標。你希望藉由這項產品提升公司的營業額？改善獲利？提高市場佔有率？打響公司的品牌知名度？或是建立企業形象？你不可能同時達成所有的目標，就好比說你不可能是全公司表現最傑出的員工，同時也是全世界最偉大的父親或母親，你必定要設定優先順序，有所取捨。3.蒐集有意義的資訊：分析因缘:现有条件，需要条件。在開始蒐集資料之前，必須先評估自己有哪些資訊是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能確定自己要找什麼樣的資料。《贏家決策》（WinningDecision）作者、康乃爾大學（CornellUniversityJohnsonCollege）教授愛德華‧魯索（J.EdwardRusso）特別提醒，資訊不是愈多愈好。有時候過多的資訊只會造成困擾，並不會提高決策的成功機會。因此必須依據資訊對於決策目標之間的關聯性以及相對重要性，判斷哪些資訊是需要的，哪些可以忽略。4.考慮各種可能的解決方案：這個階段最常聽到的抱怨就是：「想不出好的解決方法。」事實上，不是想不出來，只是因為考慮得太多，覺得什麼都不可行。但是這個階段的重點在於大家相互腦力激盪，提出各種想法，不要考慮後續可行性的問題。請記住：‧點子愈多愈好‧不要做出任何的價值判斷‧愈是突發奇想的點子愈好所有的想法都提出來之後，找出比較有可能執行的，然後針對每一個想法再詳細討論使其更為完整，並試著將不同的想法整合成更好、更完整的方案，最後篩選出數個選擇方案。「創意來自於選擇與整合好的想法，而不是創造想法，」中奧克拉荷馬大學（UniversityofCentralOklahoma）企管系教授羅伯特‧伊布斯坦（RobertEpstein）說道。5.仔細評量篩選出的選擇方案每一種方案的優缺點是什麼？可能造成的正反面結果是什麼？這些選擇方案是否符合你設定的預期目標？首先你必須依據先前所蒐集到的客觀數據作為評量的依據，同時評估自己是否有足夠的資源與人力採取這項選擇方案。除了理性的思考外，個人主觀的感受也很重要。反覆思索每一個選項，想想未來可能的結果，你對這些結果有什麼感受。有些你可能覺得是對的，有些可能感覺不太對勁。你可以問問自己：「如果我做了這個決定，最好的結果會是什麼？最壞的結果又會是什麼？」再仔細想想，有沒有什麼方法可以改進讓自己感覺「不對勁」的方案，或是消除自己負面的情緒感受？也許你需要更多的資料消除自己的疑慮，但也有可能你的直覺是對的，某些負面結果是當初你沒有考慮到的。6.決定最佳的方案某些方案如果確定不可行或是超出本身的能力範圍之外，可先行剔除，再開始討論其餘的方案。美國科學家班哲明．富蘭克林（BenjaminFranklin）曾建議一個不錯的方法，也就是成本效益分析法。把每項方案的優缺點條列出來，優點的部份給予0到+10的評等，缺點的部份給予0到-10的評等，最後將所有優缺點的分數相加，這樣就可以得出每個方案的總分，決定哪一個是最佳方案。不過，杜拉克特別提到，應該選擇「正確的」方案，而不是最能被大家接受的方案。在討論的過程中必定會有某種程度的妥協，但是必須分清楚正確的與錯誤的妥協，決策者不應害怕遭到反彈或反對而選擇一個大家都可接受的方案。有時候「有不如沒有來得好」，像是對於產品品質的要求絕對不能打折扣。也有某些時候，「有總比沒有好」，你不得不選擇一個可接受的方案，而不是繼續尋找更好的方案。例如緊急時候，你必須立即採取行動、隨機調整方向，否則便錯失了良機。7.擬定行動計劃，確實執行一旦做出了決定，就要下定決心確實執行，不要再想著先前遭到否決的方案，既然之前都已確實做好評估，就應專注在後續的執行面。你必須擬定一套詳細的行動計劃，包括：有哪些人應該知道這項決策？應採取哪些行動？什麼人負責哪些行動？還有該如何應付可能遭遇的困難？8.檢討成效我們通常很少再回過頭來重新檢視先前決策的成效如何，因此無法累積寶貴的經驗。根據心理治療學家安德拉‧夏比洛（AndreaShapiro）的研究發現，人們無法從經驗當中學習主要有兩個重要原因。如果結果是成功的，就產生可掌控一切的幻覺，甚至可以控制突發的事件。如果結果是失敗的，就會合理化自己的錯誤，認為是自己無法控制的因素。簡單的說，就是將成功歸於自己的能力，將失敗歸於外在。「事後的評估不應只是書面的報告，」杜拉克說道。報告不能完全呈現出決策執行過程中的實情，就好比說我們不可能藉著研究台灣地圖，就能看到玉山的面貌。有些細節必須要親身經歷或是聆聽參與者的主觀意見，才有可能觀察得到。不妨學習美國陸軍行之有年的「事後評估」（AfterActionReviews,AAR's）的方法，每當訓練課程期間或是軍事任務結束之後，由專家負責主持座談會，讓每個执行人說出自己遭遇的親身經驗以及想法。討論的內容都是非常基本的問題，包括：哪些部份表現良好？哪些部份表現不佳？哪些必須保留？哪些部份必須改進？最後由專家彙整所有人的意見，作為日後訓練課程的改進依據。應避免的4大決策陷阱即使決策的程序完全符合理性的原則，但是在過程中，我們很難避免落入某些思考陷阱當中。人腦不可能像電腦一般的精準以及百分之百的客觀，每一個人都有既定的思考模式、偏見，對於資訊的解讀也會有所偏差。換句話說，每個人在思考上都有某種程度的限制，只有意識到自己的不足，才能更謹慎的思考，降低錯誤發生的可能。1.過度專注於特定的資訊通常，我們對於最先接收到的資訊印象特別深刻，受到的影響也最大。這就是所謂的參考點偏見（anchoringbias）。我們很容易過度專注於某個特定的數據或資料，而且很難擺脫它的影響。魯索教授曾進行過一次小小的實驗，他首先問班上的MBA學生：「你們家裡電話號碼的最後三碼是多少？」然後再問：「你們知道匈奴王阿提拉（AttilatheHun）何時逝世的？」正確答案是西元453年，當然不會有學生知道答案。結果可想而知，學生的答案非常接近電話號碼後三碼的數字，因為學生一定會以自己的電話號碼為參考點，作為判斷的依據。就好比我們要預估下個月的營業額，我們直覺的認為必須參考上個月或是前半年的業績數字。過去的經驗固然很重要，然而，在現在快速變遷的世界，歷史的資訊有可能產生誤導。前哈佛商學院教授、目前擔任決策顧問的約翰‧漢蒙得（JohnS.Hammond）建議，在尋求別人的意見或是參考資料之前自己先想清楚問題，以免受影響。同樣的，如果你是主管，在屬下提出意見之前，盡量少開口，以免影響他們的判斷。更重要的是，不要過度依賴單一的參考標準，以營業額的預估來說，不僅要參照去年的數字，也許還要找出過去5年營業額的變化，並同時做出最樂觀與最悲觀的預估。2.錯誤使用資訊有時候我們所參考的資訊與決策之間並沒有直接的關聯，這便是賓州大學（UniversityofPennsylvania）華頓（Wharton）商學院教授墨里斯‧修華茲（MauriceSchweitzer）所稱的資訊輸入偏見（inputbias）。例如，某些公司根據員工待在辦公室的時間來評定績效，然而這兩者之間並沒有必然的關係。另一種常見的情況是，投資分析師依據企業在研究與發展上的支出判定創新的程度，然而事實上，報表上的數字大多是會計操作的結果，不代表真實的情況，這也是一種資訊偏見。或是許多公司依據客服人員通話時間的長短衡量工作效率，然而卻有可能因此做出錯誤的決定，傷害了客戶關係。不過，修華茲也提到，某些情況下很難直接判斷結果的好壞。舉例來說，我們要如何量化一位員工過去一年的生產力，尤其屬於創意型的工作內容。而且有時候輸入資訊與結果之間沒有立即的連結，員工的某些努力不必然會立即產生結果，有可能在下一年才看得到成果。修華茲認為，決策者很重要的工作之一，便是判斷資訊與所要評斷的結果之間是否有真正的關聯。就如同前面提到的，每一次做出決策之後，都必須重新檢討成效，才能看出當初是否有誤用資訊的情形。唯有資訊與結果之間的關係是「直接、一致、而且沒有偏見的」，才能正確利用資訊，做出明智的決定。3.受限於既有的認知每個人看待事情都有特定的角度或是思考模式，這就是「認知架構」（frame）。每一個人都是依據不同的特定觀點看待這世界，因此每一個人看到的都是部份的事實，不是全部。只是我們很少意識到這點，我們常常忘記自己其實也是限制在某個框架裡，誤以為自己掌握所有的事實。做決策時，對於問題所採取的不同認知架構，會產生不同的結果。舉例來說，假設現在你接到某位氣憤的客戶來電抱怨，如果你認為他有可能因為心生不滿而去打官司，就會想盡辦法安撫客戶，避免橫生枝節。但如果你將客戶的抱怨視為免費的資訊提供來源，便希望瞭解更多、更深入的問題，不僅可以贏得客戶的信任，更有可能發現新的商機與市場。除了時時提醒自己的不足，做決策時盡量傾聽不同立場的人的想法，像是不同部門的人或是外部的第三者。同時將新的問題與過去利用相同的思考觀點做出成功決策時的情境相互對照。這次的情況和上次有什麼不同？是否有必要調整自己的認知架構，不能再用過去的經驗來看待這次的問題？4.過度的自信當決策者滿懷信心時，是否就一定能做出準確的決策？或是當他們做出準確的判斷時，是否同樣滿懷信心？許多老闆喜歡問業務經理下一季業績達成的可能性，多數的人會回答說他們有九成的信心可以達成業績目標。但是這樣的回答便是落入了華頓商學院行銷學教授魏斯里‧赫金森（J.WesleyHutchinson）所說的過度自信陷阱。以下便是常見的過度自信的表現：‧當某人做出預測時表示非常有信心，這就是過度自信的表現。如果他的回答有九成的機會成功，真實的情況是可能只有七成。‧如果你承認自己純屬猜測，其實準確度可能還比較高。「有時候直覺很重要，會讓原本一半的成功機會提升至60％。遵循自己的直覺絕對不是一件壞事，」赫金森說道。‧當經理人對於一個決策反覆不停的思