搜索
合知创行助力打造制造业隐形冠军价值流培训内容介绍价值流分析的概念和作用如何绘制价值流现状图如何分析价值流现状图如何做出价值流未来图如何实施价值流未来图从现状到未来--实施改善2价值流分析的概念和作用3什么是价值和价值流？为什么要分析价值流价值流分析和优化的基本过程是什么？什么是价值流？4•什么是价值流呢？设计流物流信息流从原材料到用户手上的产品的物流从提出要求到产品送货的信息流从概念到投产的设计/工艺流•什么是价值？价值流是当前的产品通过基本的生产过程所要求的全部活动，包括增值和非增值活动。5什么是价值流实例：可乐价值流汇集过程玉米地玉米仓储焦糖厂焦糖仓储原浆厂制罐厂冷轧厂热轧厂冶炼厂还原厂铝土矿杉树林纸厂制盒厂盒制品仓库罐装厂食糖仓储糖厂甜菜仓储甜菜地为什么要分析价值流6•什么是价值流图析？价值流图析是使用铅笔和纸张，帮助你看到和理解生产过程在整个价值流中，物流和信息流流动的情况的工具。——价值流图析工具可以从“信息流和物流”两个方面，“判别”浪费环节和“松弛点”，并支持“消除”浪费和缩短制造周期的行动计划。•我们使用价值流图析工具对价值流进行分析。为什么要分析价值流7传统的改良价值流图析•对浪费的认识是孤立的•无法区分主次•此长彼消-造成相互隔离的成功•形成孤岛式的局部效果•从整体上认识浪费•主次分明•共同改进的成功•系统性改良-----价值流图析帮助分析价值流上的每一个环节，将它们从错综复杂的背景中剥离出来，根据精益的原则，从整体的角度来进行优化。分析价值流的作用•传统层级和职能格局模式，导致价值流被分隔成一个个相互隔离的“村落”。•在每一个“村落”里都是以自己的方式运作。•“村落”内部与“村落”之间积压着大量的中间产品、资金和信息。8传统企业价值流存在的问题作用1：以一个整体性的高度，对价值流进行分析和把控。--------从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度定义价值;使价值流活动朝着顾客需要的最终目标流动!9学会从顾客角度来，判断增值与不增值环节价值流图析的作用作用2：10价值流分析的作用为全员参与有效的消除浪费环节提供了合适的机会把企业的信息流和物流相联系，为企业不断改进提供改善条件作用3：为什么要分析价值流11价值流分析和优化的根本目标消除浪费企业存在的七大浪费12浪费车轮过度加工库存动作缺陷等待运输过量生产增值和非增值13增值：非增值增值什么是浪费呢？改变产品特性，使之更进一步接近成品的活动。消耗了成本和时间，却不增加价值的一切事件。生产过程增值与非增值分析图14增值时间非增值时间（浪费）时间原材料成品等待检验移近生产线移上线等待出运装配货盘装运原材料分拣生产过程增值与非增值分析图15增值与非增值的划分：生产过程增值非增值非必要非增值必要非增值（浪费，必须消除）（浪费，尽量减少）价值流分析和优化的基本过程16定义价值绘制现状图分析现状图现状调查做出未来图实施未来图形成行动计划形成风险分析和控制方案形成问题清单价值流的五个基本原则17定义价值确定价值让价值流动拉动价值永远追求尽善尽美价值流分析简介总结18什么是价值和价值流？为什么要分析价值流价值流分析和优化的基本过程是什么？内容介绍价值流分析的概念和作用如何绘制价值流现状图如何分析价值流现状图如何做出价值流未来图如何实施价值流未来图从现状到未来--实施改善19绘制现状价值流图1、认识我们“共同的语言”2、确定价值流分析的级别3、选取一个主导产品系列4、绘制现状价值流图注意要点5、绘制现状价值流图201、认识“共同语言”21建立“共同语言”的意义:价值流工具应用统一和规范，可操作性强；交流过程简单、明确，信息共享；价值流图资料具备较强的延续性；221、认识“共同语言”XY车间生产过程XYZ公司外部供应商生产时间=换模具时间=3班2%的废品数据箱每天300件库存周一周三货车运送FIFO最大20件先进先出顺序流动价值流图标231、认识“共同语言”推动箭头成品向顾客移动手动信息流电子信息流操作工顺序拉动环价值流图标241、认识“共同语言”缓存或备用库存超市每周计划计划OXOX负荷平衡盒取货看板生产看板看板符号看板位置价值流图标2、确定价值流分析级别25包含整个公司的价值链分析多个区域联合价值流分析单个工厂门对门分析某个单一过程从这里开始1级2级3级4级26我们为什么要选取一个产品系列？——每个生产单位都有自己的主要“成品”和非主要“成品”。全面铺开会干扰我们对主导生产过程的分析和判断，主要产品系列的分析使我们明确生产单位的主要信息和物料流动状况；——清晰而明确的主要产品分析为我们系统分析整个过程提供基础，全面把控为我们提供了柔性作业的依据！3、选取一个产品系列27我们如何选取一个产品系列？方法：1.罗列部门部件/成品件清单2.确认客户需求数量和频次3.确定客户需求的主要产品系列4.选取一个产品系列进行分析原则：1.以部件或成品件作为基准2.以部件或成品件的主导产品为分析对象3.尽可能的涉及企业各个部门和环节4、绘制现状价值流注意要点281、从整体出发，不要对某个局部的过度关注而忽视了从系统把握现场价值流动，这样只会人为割裂整个价值流，形成“死角”2、一定要是现场负责人担当“价值流经理”，并赋予一定的权限（作出决策改善现场的权限）绘制现状价值流注意要点：4、绘制现状价值流注意要点：293、了解顾客需求，准确寻找价值，应该从最后的工序向前工序进行分析。顾客原材料价值流经理物流+信息流4、价值流经理用铅笔和白纸亲自到现场沿着信息和物流流动方向收集信息分析整个过程。4、绘制现状价值流注意要点1、获取原始资料：1)主导产品系列工艺流程图2)现场平面布置图3)主导产品物流流程图305、绘制现状价值流图•一个过程块代表一个过程或者说是一个物流连续的区域或一个工序•物流在过程块中流动，过程块停止于过程和物流中断的地方•过程块按顺序从左到右排列，之间用物流和信息流连接，添加中间库存状况•在每一个过程块下面画一个数据栏，收集数据栏所需要的相关信息312、确定过程块5、绘制现状价值流图323、选取过程块备注：a.顾客要绘制在我们图纸的右上角b.一个物流连续的区域或一个工序c.停止于过程和物流中断的地方顾客工种2工种1供应商5、绘制现状价值流图335、绘制现状价值流图（顾客）备注：1)过程块要按过程顺序，从左到右排列，过程块之间按照物流方向用物流线连接2)过程块与过程块之间，或生产单位与生产单位之间添加中间库存信息3)用“警告三角”来表示库存的位置和数量（工种1）（工种2）在制品库（库存数量）在制品库（库存数量）（主供应商）4、库存以及物流信息数据栏的内容包括：•岗位生产节拍时间•换产（换型）调整时间•岗位操作班次及人数•有效工作时间（减去休息后的工作时间）345、收集价值流数据箱信息（顾客）（工种1）（工种2）在制品库（库存数量）在制品库（库存数量）人员：班次：节拍：设备周期：人员：班次：节拍：有效工作时间:（主供应商）5、绘制现状价值流图35信息流：每个过程生产的依据，用细箭头表示;当信息通过电子方式，而不是通过书面方式传递时，用闪电状细箭头表示;在细箭头线上描述信息流的信息；努力使用箭头把所有正式的计划过程和信息过程并入价值流图中。信息流和生产控制部门分析要素6、信息流信息5、绘制现状价值流图14手动（人工）信息流例如：生产计划、运输配送计划15电子信息流例如：传真等5、绘制现状价值流图36生产控制部门：是生产的控制环节，功能是：（1）对信息进行处理（2）向过程块发出生产指令（3）向运输部门发出日送货安排（4）向外协厂发出订货指令信息流和生产控制部门分析要素6、信息流信息37信息流分析过程（顾客）物流公司（主供应商）在制品库（库存数量）在制品库（库存数量）在制品库（库存数量）生产管理室月订货计划月订货计划日需求计划周需求计划日生产计划（工种1）人员：班次：节拍：设备周期：（工种2）人员：班次：节拍：换产时间画出信息流箭头：用细直线或闪电线，按信息传达方式将各个信息单位连接起来38供应物流分析过程（顾客）物流公司（主供应商）送货详情在制品库（库存数量）在制品库（库存数量）在制品库（库存数量）生产管理室月订货计划月订货计划日需求计划周需求计划日生产计划（工种1）人员：班次：节拍：设备周期：（工种2）人员：班次：节拍：换产时间画出物流箭头：用粗线条，将过程块连接起来39（顾客）物流公司（主供应商）送货详情在制品库（库存数量）在制品库（库存数量）在制品库（库存数量）生产管理室月订货计划月订货计划日需求计划周需求计划日生产计划（工种1）人员：班次：节拍：设备周期：（工种2）人员：班次：节拍：换产时间生产供货时间=增值时间=库存数量/顾客日需求库存数量/顾客日需求库存数量/顾客日需求C/T=C/T=画时间线：供货时间：指一个零件通过从原材料的运送，到将产品发货，这个全过程所需要的时间。包含库存时间（天）和增值时间（秒）画出供货时间线5、绘制现状价值流图40绘制现状价值流图总结•认识我们“共同的语言”•确定价值流分析的级别•选取一个产品系列•绘制现状价值流图注意要点•如何绘制现状价值流图4142休息10分钟我们再回来！内容介绍价值流分析的概念和作用如何绘制价值流现状图如何分析价值流现状图如何做出价值流未来图如何实施价值流未来图从现状到未来--实施改善43分析现状价值流图44分析价值流的原则分析价值流的方法1、精益布局2、人员配置和作业配置3、信息流分析4、分析物流5、库存分析分析现状价值流图45一、分析价值流图原则：1.价值流现状图绘制出来后，应对现状图进行分析;2.价值流现状图的分析，应围绕信息流和物流展开;3.库存是流动终止的地方，它是我们改进的信号！分析现状价值流图•分析布局图——实现企业精益布局•分析信息流——信息及时有效管理•分析生产物料流程——建立连续流动•分析库存——拉动生产和超市管理46二、分析价值流图的方法分析布局图——精益布局47介绍直肠式布局的缺点1.对周转方式考虑较少2.对工序之间的联系考虑较少3.场地利用率考虑较少1、精益布局分析分析布局图——精益布局48并联布局：串联布局：U型布局：V型布局、T型布局、细胞作业1、精益布局分析分析人员配置和作业配置49操作方法:①岗位严格按照节拍时间来分配员工②根据产品柔性化作业可以灵活调整2、人员配置和作业配置分析分析人员配置和作业配置:50价值流经理需要分析混合作业，适应柔性作业要求:2、人员配置和作业配置分析分析信息流三个新概念：断点、迂回点、贬值点•断点：指的是信息传递到某一部门后，该部门不用做任何信息处理，也不需要响应的情况。•迂回点：信息传递到某一点后，未作处理即被返回到信息的发出部门的情况。物流也存在迂回点的情况•贬值点：某库存点库存数量过多，存在贬值的可能，该库存点即贬值点。513、信息流分析分析信息流52看板操作方法:工序之间,部门之间,顾客与供应商之间信息分析和看板管理——口头的信息传递和多头信息管理造成时间的浪费3、分析信息流分析物流534、分析物流分析生产物料流动—在可能的地方发展连续流54工位1工位2工位3中间在制品库存积压模拟图：库存分析5、库存分析在制品在制品成品原材料55库存分析连续流动生产模拟图：工位1工位2工位3——在制品积压减少，信息传递通畅原材料成品5、库存分析库存分析56①顾客需求节拍调查，确定本部门的生产节拍，工序分解和合并以及技术与工装支持实现节拍平衡节拍平衡性分析：定拍—拉动生产和超市管理•有些过程设计制造节拍很快或很慢，且需要为多种产品系列服务•有些过程，如供应商距离远，每次运输一件不现实•有些过程制造周期长，连接入连续流不可靠57供应过程顾客过程生产看板取货看板超市产品产品②在连续流动无法向上游扩展时用超市管理：库存分析58③以定拍为基础实现拉动生产方式1.统一生产组织过程2.工序之间在制品数量以节拍为基础来确定3.工位器具管理规范4.拉动作业方式贯穿始终库存分析分析现状价值流图591、分