价值流管理

价值流管理价值流管理主讲教授：杨雷博士华南理工大学工商管理学院二OO七年七月价值流分析为什么要学习价值流管理？精益生产的精髓是以新的视野看待和消除“浪费”。价值流管理能够帮助企业找到浪费的根源，并加以根除，使生产系统效率和绩效达到最大；价值流管理能够系统化地从企业的价值流中确定并消除不增值的要素；价值流管理把价值流图形、生产单元设计、看板管理以及均衡生产结合应用。价值流分析价值流管理的历程一、认识价值流梅尔公司价值流管理应用案例梅尔制造公司是一家汽车配件供应商。为6家客户生产＃4（0.25英寸）、＃6（0.125英寸）、＃8和＃10冷凝管。其中一个主要客户——考得联合公司要求供应商满足质量和发货方面的需求的同时，还具有持续降低成本的能力。考得公司与梅尔公司最近新签的供货协议上要求梅尔公司：①在未来的7年中，每年的价格降低5％；②及时发货率达到98％以上；③订货提前期从6周缩短到2周；这些要求梅尔公司目前达不到，但梅尔公司认为，应用价值流管理工具和方法对生产系统进行改进后，可以满足考得联合公司的要求。一、识别价值流一、认识价值流为顾客创造价值的三个流程：设计流程：从概念设计、详细设计到正式投产；生产流程：从接受订单到送货；售后服务流程：从产品销售到产品生命周期结束。制造业通过加工过程将原材料转变成对客户有价值的产品。各项操作是完成这些转变的实际作业（剪切、加热、研磨、弯曲等）。加工过程包括增值部分和不增值部分。一、认识价值流在原材料变成成品的过程中，产生了冲压、焊接、组装三组活动，组成产品的生产流程。一、认识价值流1、什么是价值流价值流：把流程中的活动细分成增值活动和非增值活动，从价值和浪费的角度记录流程。价值流分析：识别流程中的浪费活动，并寻找改善机会。价值流图：（ValueStreamMap）1998年6月由美国麻省理工精益企业研究所开发。用以确认产品生产从起点到结束的所有相关活动，反映生产过程的物流和信息流，是价值分析的工具。运用价值流图可以帮助管理人员确认在价值流上，价值从哪里来？浪费从哪里来？精益生产需要改进的重点区域？一、认识价值流一个典型的制造企业的价值流过程，这个价值流必须加以改进才能缩短订货提前期满足客户需求。2、价值流图的作用一、认识价值流分析整个生产过程的物流和信息流变得可视化，而不是单项、局部的作业变得可视化，从整体角度提出最优解决方案；各项作业怎样与生产控制中心沟通信息，各项作业之间怎样沟通信息变得可视化；帮助人们分析浪费产生的根源和区域，进行改善；找到瓶颈环节及在制品存货，寻找改善的关键点；提供广泛沟通的平台，为讨论生产过程提供共同语言；显示信息流和物流的关系。一、认识价值流梅尔公司价值流管理的准备首先要组建一个核心团队：工厂经理：价值流活动的领军人。生产经理：团队负责人。设备监管员：核心团队成员。计划员：核心团队成员；接受过操作培训的操作员：核心团队成员；产品工程师：核心团队成员；内部精益生产专家：核心团队成员。一、认识价值流梅尔制造公司已经对它的客户作出了承诺，现在团队要进行某些必要的改善以履行承诺。工厂经理在第一次会议上提到以下几点：对价值流管理及其重要性做出了解释，提出改善活动的时间安排；说明选择团队成员的依据；应用精益化原则和工具的必要性；他将监控整个团队的工作进展，对改善计划的实际效果进行评估；第一次会议结束后，团队的第一项活动是制定一份团队章程，绘制演示图板，每个团队成员的名字都被写在演示图板中。一、认识价值流演示图板一、认识价值流改进是由管理层推动还是由工人拉动？管理层推动：管理层发出命令或推动革新活动。是公司传统的变革策略。个人拉动：员工为改善价值流，拉动所需要的资源和培训。3、价值流分析的步骤一、认识价值流o确定价值流改善的产品系列o分析生产现状，绘制“价值流现状图”o以现状为基础，寻找可能的改善点，制定改善目标o绘制“价值流未来图”o制定实施计划，包括具体的实施步骤、可测量的目标、进程评估的检查点、可利用的资源和资金等。形成三个文件：价值流现状图、价值流未来图、实施计划一、认识价值流二、选择价值流二、选择价值流一个组织中存在许多条价值流同时为多个客户生产某种部件，例如同时为通用公司、丰田公司和福特公司提供后视镜部件，每个客户都有独特的性能方面的要求，那么就有3个系列的产品，每种产品都有自己的价值流。在小批多种情况下，企业没有必要为每种产品都绘制价值流图我们需要有一种方法把众多的产品分成少数的种类，一个种类绘制一个价值流图，简化价值流分析。二、选择价值流1、选择要进行改善的价值流有两种方法确定作为改进目标的价值流：产品数量（PQ）分析——生产量大的产品作为改进目标；产品路径（PR）分析——把相同设备加工的产品或相同工序加工的产品划分成一类，然后选择某类作为改进目标。二、选择价值流2、产品数量分析方法将产品数量反映在巴雷特图上，反映了不同产品的数量分布。采用2：8原则划分“关键的少数”和“不重要的多数”。生产数量多的产品应该首先被确定为改进目标。产品数量分析步骤：①搜集3～6个月的各个产品的产量数据；②按照产量从大到小的顺序作出一张PQ分析表；③根据PQ分析表的数据绘制巴雷特图；④对产品组合作出分析。二、选择价值流序号产品产量累计产量百分比（％）累计百分比（％）1W290002900041412R265005550038793Y3000585004834I3000615004875P2000635003906A2000655003937D1500670002958G1500685002979J10006950019910L1000705001100PQ分析表二、选择价值流巴雷特图——PQ分析反映的是2：8比例二、选择价值流如果产品种数与产量之比约为20：80（种类占20％的产品，其产量占总产量的80％）。那么这个组合是产量多、品种少，应作为价值流改进活动的重点。W和R两种产品的产量合计占企业总产量的80％比例，品种数占20％，所以W和R产品的生产过程应作为价值流改进活动的重点。如果PQ分析得到的是40：60的PQ比（40％种类的产品的产量占总产量的60％），如下图。说明有较多种类的产品，其产量占总产量的比例都相对较低。这种情况要选用产品－路径分析法。二、选择价值流二、选择价值流3、产品－路径分析法①按产量由高到低的顺序列出每种产品的加工顺序产量产品初切割切割碾磨钻孔外部直径精确计量检查20000Wrccmdodgi12000Rrccdodi10000Ycmdi3600Irccmdodgi3300Pcdgi3100Arccmodi2600Drccmdodi2300Grccmdodi2100Jcmd1000Lrccmdodi二、选择价值流二、选择价值流②、产品分类将具有相同加工路线的产品（相同设备及工艺加工的产品或通过同一道工序加工的产品）分为同一产品族。分类时，并不要求流程中所有步骤一致，因为今后要建立新的单元生产线，不同的产品可以在相同的单元线内流过。二、选择价值流按过程排列顺序产量产品初切割切割碾磨钻孔外部直径精确计量检查20000Wrccmdodgi3600Irccmdodgi10000Ycmdi2100Jcmdi2600Drccmdodi2300Grccmdodi1000Lrccmdodi12000Rrccdodi3300Pcdgi3100Arccmodi二、选择价值流二、选择价值流③对加工路线组合做出分析产品D、产品G和产品L具有相同的加工路线；产品W和产品I具有相同的加工路线；产品Y和产品J具有相同的加工路线；改进的目标已经缩小到3个价值流具有相同加工路线的产品需要的总产量W和I23600Y和J12100D、G和L5900二、选择价值流发现有许多以前看来根本没有任何相似之处的产品在生产时经过了相同的流程。从市场角度看它们是完全不同的，按生产流程把它们分成同一产品族。为什么要从下游步骤开始进行产品分族？不同产品的生产实际上是在组装部门才开始使用明显不同的机器设备或者各自特殊的组装步骤。而上游的加工流程或机器设备都是为多个产品族服务的，使用的是一些典型设备，如冲压机、切割机和大型自动装置。二、选择价值流梅尔公司目标价值流选择梅尔公司在与考得联合公司签订的长期协议中承诺对＃4、＃6、＃8和＃10冷凝管的按时发货和降低成本方面加以改善。核心团队做了产品－路径分析，描述每种类型产品的加工路径。产量部件机加工去毛刺弯曲焊接检测打标记20160＃4√√√√√10080＃6√√√√√4360＃8√√√√√√3200＃10√√√√√√二、选择价值流＃4和＃6产品具有相同的加工路径，＃8和＃10产品的加工路径略有不同；＃4和＃6产品的加工路径比＃8和＃10产品的加工路径的复杂程度略低一些；＃4和＃6产品的总产量占考得联合公司产品总产量的80％。对过去3个月的订货模式所作的分析显示，＃4和＃6冷凝管的需求量基本上是稳定的。而＃8和＃10冷凝管的需求量具有较大的不确定性。考虑这些实际情况，核心团队得出结论是，首先＃4和＃6冷凝管的生产过程进行改进，然后再处理生产＃8和＃10冷凝管的过程。二、选择价值流三、学习精益化的知识三、学习精益化的知识1、培训精益化的概念、方法和工具。学习和应用并行。在学习之后应用出现得越早，取得的成效越好。一旦开始创造和实施，就会学到更多的知识。学习骑自行车确定需要的技能和知识；评价团队成员目前的技能和知识水平；目前的技能和知识水平与需要的技能和知识水平之间的差距；制定培养计划；评估培训效果。三、学习精益化的知识2、精益化的重要学习内容成本降低原则；有害的七种浪费现象；JIT（准时制）生产；5S系统；可视化工作场所；均衡生产。以上内容在其它章中讲述！三、学习精益化的知识梅尔制造公司价值流管理培训核心团队制定了一个培训计划（如下表），随后用6个星期的时间培训精益化的方法和工具。6月15日，2名团队成员参加了一天的精益化研讨班学习；6月25日，团队全体成员参加了公司培训部门组织的为期4天的精益化生产方法综述学习，包括一个模拟过程，演示成批生产和连续生产的差异；6月30日，5名团队成员走访了一家已经成功实施精益生产方法的标杆企业；7月30日，沃麦克和琼斯撰写了《精益化思考》报告，泰奇撰写了《丰田生产方式》三、学习精益化的知识团队成员培训活动完成日期鲍伯参加综述/模拟内容学习走访标杆公司C参加精益化研讨班6/156/307/15罗伯参加综述/模拟内容学习参加精益化研讨班6/157/15胡安参加综述/模拟内容学习走访标杆公司C6/157/15朱迪（团队推进员）参加综述/模拟内容学习走访标杆公司C6/156/30丽塔参加综述/模拟内容学习参加精益化研讨班6/157/15汤姆（团队负责人）参加综述/模拟内容学习走访标杆公司C阅读《精益化思考》报告阅读《丰田生产方式》报告6/156/307/307/30特莱西（记录员）参加综述/模拟内容学习走访标杆公司C6/156/30三、学习精益化的知识在学习、观察和讨论之后，团队成员得出的结论是，目标价值流目前是按一种推进系统的方式运行，制约了连续性的流动。工作区域混乱、无序，没有使用生产节拍，操作人员在从事增值活动过程中存在很大差异，实施标准化工作很有必要。四、价值流现状图四、价值流现状图描绘目前的生产状态，直观反映某一产品系列（价值流）的物质和信息的流动情况。1、价值流图的物流和信息流上半部分是信息流，信息流从右向左标识；下半部分是物流，物流从左向右标识。四、价值流现状图通过消除浪费现象缩短订货提前期四、价值流现状图信息沟通路线四、价值流现状图2、价值流图的图标四、价值流现状图第1、2行是物流图标；第3行是信息流图标；第4行是其它图标3、数据框中的数据四、价值流现状图深入到基层，从最下游的作业（发货）开始搜集数据。选择要搜集哪些数据？产量数据标准在制品数据补充周期数据作业员数据四、价值流现状图（1）产量数据产量＝(可用作业时间/周期时间)×设备利用率可用作业时间＝（每天工作8小时－工间休息20分钟）×每小时3600秒每天（单班）可