有效的决策

有效的决策决策就是判断．就是在一些不同的可行方案中作出一种选择。我们所说的选择，在一般情况下，并不是指“是”与“非”之间的选择，这充其量也只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而通常经常遇到的却往往只是两种不同行为方案之间的选择。在这两者之间，很难说哪个比哪个更正确。绝大多数关于决策的书都这么说：“首先要弄清真相。”不过．卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从真相开始的，而是从想法开始的。这些想法由于没有经过实际的检验，常常只是一些假设，因此，还谈不上有什么价值。要想判断什么是真相，那就首先要确定相关的标准，特别是要确定合适的衡量标准。这可以说是有效决策的纲，也是通常最容易引起争论的地方。最后，有效的决策并不像许多教科书里所说的那样来自于对真相的—致的看法。恰恰相反，正确决策的意识正是在不同意见的冲突与矛盾之中产生的，是认真考虑对立各方行动方案的一个结果。先要弄清真相是很难做到的。因为没有相关的标准，就不可能找到什么真相。事件本身并非就是真相。在物理学中，知道物质的滋味并不就是了解了事物的真相。直到最近，知道某物体的颜色，也并不就等于了解真相。就烹调而言，滋味是个绝对重要的真相；而说到绘画，颜色才是头等重要的真相。物理学，“烹调和绘画都从各自的需要出发考虑有关的事情，因此就会将不同的事物认作真相”。卓有成效的管理者还懂得，人们干事情并不是从寻找事物真相开始的，而是先从想法开始的，这样做并没有什么不对。人们经历过某个事件，就必然会有些想法。如果在某个领域里体验了好长一段时间的生活而不产生想法的话，那说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。所以，人们已是先有想法，然后再采取行动的。硬要他们先寻找真相，然后再采取行动是不可取的。那会使他们像其他人一样，寻找所谓的真相来凑合自己已有的结论。既然已有了结论，要找些所谓的事实来加以说明不会有什么困难。擅长统计的人员都知道这个道理，因此，他们对统计数字往往不太信任。唯一缜密的方法，唯一有利于我们用实践来检验想法的办法，就是“先有想法，后有行动”，这也是我们考虑决策时所应该采取的办法。只有这样，别人才能看出，我们的决策是从没有经过测试的假设开始的，而这恰恰就是决策或科学研究的唯—起点。我们知道应该如何对待假设，我们不会为假设而争论不休，我们要做的就是对它们进行测试。通过测试，可以发现哪些假设可以成立，因此值得我们认真地加以考虑；哪些假设站不住脚，必须被弃置。卓有成效的管理者鼓励人们拿出不同的想法。不过，他也会坚持要求人们在提出想法的同时，必须认真考虑如何用实践来鉴别这些想法。所以，卓有成效的管理者会提出这样的问题，“为了测试假设能合成立，我们必须了解哪些情况?”“有了哪些事实，才能使想法站住脚？”他会设法让自己和周围的人都养成这么—种习惯：琢磨并悟出哪些事情需要被观察、被研究和被测试。他还坚待认为，提出想法的人也有责任说清楚：他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实真相。也许，最关键的问题是：“相关的标准是什么?”回答这个问题，我们还是要回到与所讨论的问题或将要做出的决策相关的测试办法上来。只要认真分析一下正确有效的决策产生的过程，人们不难发现大量的工作和思维都花在寻找相应的测试办法上去了。这也就是西奥多·维尔义于服务是贝尔公司首要宗旨的决策无比正确的原因。卓有成效的决策者会觉得，传统的测试标准不是正确的测试办法，否则，通常就不需要再决策了，最多只需作些调整就可以了。传统的测试办法反映了“昨天”的决策。如果有必要作新的决策，那恰恰说明原先的测试办法已经过时了。美军的军需品采购及库存政策问题较多，这是自朝鲜战争以来尽人皆知的事实。军方曾为此作过无数次调查研究．但情况不仅没有改善，反而越来越严重。罗伯特·麦克纳马拉当上国防部长后．他就向测试军需库存的传统办法发起了挑战。传统的测试方法是以采购和库存的美元总金额及项目总数作为依据的。而麦克纳马拉却改变了这一传统做法，他把只占项目总数4％的几个项目分出来，这些项目数量虽不多，但他们的金额加起来却占总金额的90％以k。采取同样的办法，他又将只占项目总数4％但却占战备物资总量90％的那几个项目分了出来。由于其中有些项目在两份单子上是重复的，最后得出的关键性项目，不管是按金额总数还是按项目总数来考虑，都只占项目总数的5％一6％。麦克纳马拉认为：这些项目中的每一项，都必须分别给以精心的处理；而对其余约占95％的项目，既然它们所占用的资金不多，又不会影响部队的战斗能力，他采取了一种叫作“例外管理”的办法，那就是通过概率和平均数的办法来对这些项目进行管理。这一新的测试办法终于帮助麦克纳马拉做出了一项卓有成效的决策，使美军的采购和库存管理及后勤工作的面貌焕然一新。寻找相应的测试办法的最佳途径还是我们前面提到的走出去，亲自看一看有些什么‘反馈”。当然，这里所说的“反馈”是指决策前的“反馈”。举例来说，大多数人事问题，通常部是用平均数来衡量的。比如，每百位雇员中造成停工事故的平均数、缺勤率、病假数等。如果经常出去看一看，管理者很快就能发现，他真正需要的不是这种测试方法。这种平均数测试方法只适合保险公司的需要，而对做人事决策来说，这种方法不但显得毫无价值，而且有时还容易将人引入歧途。大多数事故往往只发生在工厂的某一二个部门，缺勤率也是一样。甚至病假也无法用平均数来表示，因为这种情况只局限在职工队伍中某个很小的部分．比如年轻未婚女性中。如果在这种平均数的基础上采取人事行动，比如搞全厂的安全动员，那必然不会产生预期的效果，甚至还可能会将事情搞得更糟。同样的道理，未能亲自去看一看也是造成汽车工业不能及时理解汽车的安全设计重要性的主要原因。汽车公司都采用传统的分式来测量自己车子的安全性能，比如每辆车或每英里的事故平均数。假如他们能走出占看一看，那么他们就会发现还需要测量因事故而受到伤害的严重程度。只有这样，他们才会知道要采取进一步的安全措施，以减轻事故可能会造成的伤害程度。这就是要改进汽车的安全设计。因此．寻找相应的测试办法，并不依做数学题那样容易是一种充满风险的判断过程。在管理音需要作出判断时，他必须要有可供选择的各种方案。如果只让他说“是”或“不是”，那就称不上是什么判断。只有在有充分选择的前提下，他才能真正了解实际风险所在。所以，卓有成效的管理者会坚持要求有各种不同的测试办法供他选择，以便他能从中桃出相应的—种方案。就拿一项资本投资的方案来说，一般总有好几种不同的测试办法。—种是着眼于投资回收的期限，另一种关心的是投资的回报率，第二种则强调投资能给当前所带来的利润。卓有成效的管理者次不会满足于任何一种传统的测试方法．尽管财务部门会强烈地向他推荐某一种标准最“科学”。他从自己的经验中得知，每种不同的分析途径会使他看到这一投资决策的—个不同侧面。只有当他把投资决策的各个方面部考虑到之后，他才会知道哪几种分析和测试方法对作出科学决策最为重要。尽管这样做会使会计师们十分不快，但卓有成效的管理者还是会用上述三种不同的办法来测试自己的投资决策。等做完测试之后，他才会有把握地说道：“这种测试标准才是投资决策的相应标准。”管理考如果不占考虑各种可供选择的测试标准，那么他的思路一定会非常闭塞。更有意思的是，卓有成效的决策者往往不求意见的一致，却十分喜欢听取不同的想法，这正好与一般的教科书中关于决策的原则背道而驰。这样的决策决非是在一片欢呼声中能做得出来的。只有通过对立观点酌交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断中作出一个选择之后，管理者才能作出这样的决策来。因此，决策的第一条规则就是：必须听取不同的意见，否则管理者根本无法决策。据说，艾尔弗雷德·斯隆在一次高级管理委员会的会议上说：“各位先生，据我所知大家对这项决策的想法完全一致。”与会者纷纷点头表示同意。“但是，”斯隆先生继续道：“我建议把对此项决策的进一步讨论推迟到下一次会议再进行。在此期间，我们可以充分考虑一下不同的意见，因为只合这样，才能帮助我们加深对此决策的理解。”斯隆作决策从来不靠“直觉”，他总是强调必须用事实来检验看法。他反对一开始就先下结论，然后再去寻找事实来支持这个结论。他懂得正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础之上。美国历史上的每一位卓有成效的总统都有各自一套激发不同意见的办法，以帮助自己能做出有效的决策。林肯、西奥多·罗斯福、富兰克林·D·罗斯福、哈里·杜鲁门他们各人都有自己的一套办法，各人都能激发出他所需要的不同意见，以帮助他们加深对决策的理解。我们知道，华盛顿总统对冲突和争论恨之入骨，他希望内阁能团结一致。然而，在重要问题上．他确实会同时去征求汉密尔顿和杰斐逊的意见，以使自己能听到必要的不同意见。富兰克林·D·罗斯福总统也许对听取有组织的不同意见理解最为深刻。每当需要对某些重要事情作出决策时，他会找来一位助手，对他说道：“我想请你帮我考虑一下这个问题，但请不要去声张。”(其实，罗斯福心中有数，即使说了这句话，此消息也会立刻传遍华盛顿。)接着，他又找来几位从—开始就对此问题持不同意见的助手，向他们布置了同样的任务，并也叫他们“绝对保密”。这样一来，他便可以肯定，关于这个问题的各个重要方面都会被考虑到，并且都会被提出来。他还可以肯定，这样一来他就不会被某个人的先入为主的想法所左右。罗斯福的这一做法曾经受到他内阁中的“专业经理”内政部长哈罗德*伊基斯的剧烈批评。在哈罗德的日记里，诸如“缺乏细致的作风”、“轻率鲁莽”、“背信弃义”等指责总统的言词到处可见。不过罗斯福心中明白，美国总统的首要任务不是行政管理，而是制订政策，是进行比确的决策。而要这样做的最佳办法就是采取法院里惯用的“对手角逐法”，通过法庭辩论来了解事实真相，使案件各个方面的有关情况都能摆到桌面上来。必须坚持听取不同意见，主要有以下三条原因：第一，这是唯一可以保护决策者不被机构的看法所左右的一条措施。每个人都想以自己的观点来影响决策者，每个人部是一位专门的说客，都希望决策符合自己的想法(尽管常常出于真心实意)。不管决策人是美国总统还是一位正在修改某项设计的初出茅庐的工程师，他所遇到的情况都会是这样。唯一能使决策人摆脱这种特殊呼声以及先入之见的办法，就是在决策之前要先对各种不同意见进行辩论，让不同的看法提出各自的论据，只有这样管理者才能充分考虑种种不同意见。第二，不同意见可以为决策提供各种不同的选择余地。如果没有充分的选择余地，那么不管他把问题考虑得多么深细，决策就成了孤注一掷式的冒险。决策有时会被证实是错了，这种可能性随时都会有，或许是因为决策一开始就出了毛病，也可能是因为外界情况发生了变化。假如管理者在决策的过程中已经考虑过各种可供选择的方案．那么在情况发生变化时，管理者因为有一些经过思考的、做过研究的、自己深刻理解的方案可供选择，他就能有备无患。如果没有这样的后退余地，一旦发现决策难以执行，他就会感到束手无策了。在上一章里，我们提到了德军参谋部的《施利芬计划》以及富兰克林*D·岁斯幅总统执行经济复兴计划的情况。这两个计划都在执行的关键时刻出了毛病。德国军队自那以后就一直没有恢复元气，原因是德军从来没有设想过别的战略概念，于是只好—次又一次地做些临时性的糟糕的决策。其实，这也是必然的，25年来，德军参谋部除了《施利芬计划》外．压根儿就没有再考虑过要制订什么其他计划。他们将自己的一切军事才能统统注入列这个绝妙的计划个去了。当该计划出现了问题之后，就再也没有可供选择的退路了。尽管这些将军们都受过严格的战略计划训练，他们却只能做些临时件的应急决策，这也就是说他们只好一会儿这样，一会儿那样，却说不出为什么非要这样或那样做的道理。1914年所发生的另—件事也可以说明没有选择的余地是多么危险。在俄国人发起了战争动员后，沙皇突然又想改变主意。他召来了俄军总参谋长，要他立即解除动员令。但是这位将军回答道：“陛下，这不可能了。动员今已经开始执行，我们现在想停下来的话，也没有—个切实可行的计划。”我倒并不认为如果俄国人在最后一刻真的停止了他们的战争机器，第一次世界大战就可以避免了。但是那毕竟是最后一次争取让明智的行动来替代疯狂战争的机会。相比