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项目干系人管理主讲：翟虎林/TIGER前言•在项目管理知识体系中这样有一句话，“怎么样来提高干系人的满意度？”首先还是要深刻理解干系人的需求。如何深刻地知道干系人的需求呢？可以用四个动词形容。“理解”，“评估”,“定义”,“管理”。仔细理解别人的需求，然后认真地去“评估”这个需求你能否实现和满足。理解好、评估好之后，下一个词叫“定义”。要能够准确的定义客户的需求，因为需求是主观的，要让别人满足，你必须深刻理解评估他的需求，跟他一起去定义一个你可以去实现的方法。还有一个词很重要，“管理”。所以就是“理解”、“评估”、“定义”、“管理”客户的希望。案例分析•谢经理是学赛信息技术公司软件开发部的项目经理，6个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。谢经理已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。•谢经理满怀信心地带着他的项目团队进驻了新动力，谢经理和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短的3个月时间里就完成了，这在新动力的IT项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。•财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了1个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。•谢经理答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可是2个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上。谢经理一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日，更不用说为学赛信息技术公司带来效益了。•面对项目的艰难处境，谢经理和他的团队出了什么问题，应该怎么办？•问题1：请描述项目干系人中需要重点关注的角色•问题2：项目干系人分析是项目管理中的一项重要工作，请选用合适方法进行项目干系人分析•问题3：请描述谢经理发现的主要问题•问题4：谢经理应该怎么办？目录•第一部分：项目干系人的地位与作用•第二部分：项目经理的选拔•第三部分：项目干系人的界定•第四部分：项目干系人管理策略第一部分：项目干系人在项目管理中的地位和作用•项目管理：项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。•项目管理是达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。这包括项目策划、进度计划和维护组成项目的活动进展。项目管理的制约因素•项目管理的基础：组织结构与项目干系人•项目管理的制约因素：范围、时间、成本、质量、资源、风险和干系人的满意度项目的制约因素第二部分：项目经理的选拔•你的身边有项目经理吗？他们是怎么做到的？你想做项目经理吗？•项目经理，他不一定是技术最好的人，但一定是项目团队中最会管理干系人的人。美国-曼哈顿计划•30万人参与到“曼哈顿计划”•科学家有三万人参与到了这个“曼哈顿计划”中来•耗费了三年的时间•奥本海默•格罗夫斯中国-《西游记》为什么选唐僧做项目经理？项目发起人-如来佛项目赞助人-大唐皇帝愿景+紧箍咒=搞定诱惑的就是你怎样做好一个项目经理？•《孙子兵法》：兵法中有对如何选将的论述，即：智、信、仁、勇、严。用到此处一个好的项目经理的条件：•1、智，就是具有非常高的专业知识和敏捷的思维；•2、信，具有很高的信誉，说话办事讲信用；•3、仁，对待下级以礼相待，体恤下属；•4、勇，办事果断；•5、严，严格要求自己，严格管理团队，执法如山。ZYBZNACUSNetworksInc.(China)AllRightsReserved项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准、规定项目经理知识构成ZYBZNACUSNetworksInc.(China)AllRightsReserved个人知识能力框架价值观（生活的意义）人生观（使命）性格思想态度习惯环境理解能力（观察、分析、思索）想象力决策能力人际关系能力（沟通激励谈判处事处世）财务质量生产市场营销信息技术…项目管理运营管理战略管理…行业背景市场信息专业技术…具体可见易衡量易得易变不易忽视抽象不可见不易衡量不易得不易变易忽视做人做事启动计划执行监控收尾第三部分：项目干系人的界定Stakeholder新华社：中国是一个负责的利益“攸关者”它包括这样的个人或组织，他们或者积极参与此项工作，或者其利益在工作中受到积极或消极影响在沟通之前，必须首先识别利害关系人和其需求ZYBZNACUSNetworksInc.(China)AllRightsReserved项目发起人项目经理项目管理团队项目团队项目利害关系者项目经理项目项目干系人什么是项目干系人？•项目干系人又称为项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。项目干系人对项目的目的和结果施加影响。项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，尽最大可能地管理与需求相关的影响，以获得项目的成功。通常企业里的六类利害关系人•第一种人给企业钱，又从企业拿走钱。当企业赚了钱时他们就高兴，企业不赚钱时他们就不高兴。这个是投资人、股东。•第二种人也给企业钱，又从企业拿走钱，但企业赚钱与否并没有使他们有明显的高兴与不高兴。这是银行债权人，债权人反而关心的是把钱给你把利息给我。•第三种人在企业劳动，从企业拿走钱。这个是员工。•第四种人给企业服务，企业拿走钱，这个是供应商。•第五中人给企业钱，从企业拿走货物和服务，这是我们的客户，意思就是我们的上帝。•第六种人，很奇怪，第六种人从企业拿走钱，但似乎什么也没留下。这个是税务局，从企业把钱拿走留下一块牌子，叫“纳税大户”。常见的项目干系人识别项目干系人客户方经理客户方工程师客户方其它部门经理客户方老总客户方秘书我方项目经理我方老总我方财务我方采购人员我方工程师我方的技术支持我方的供应商第三方供应商我方市场人员干系人花名册识别项目干系人客户方经理客户方工程师客户方其它部门经理客户方老总客户方秘书我方项目经理我方老总我方财务我方采购人员我方工程师我方的技术支持我方的供应商第三方供应商我方市场人员项目干系人管理：让大家都做朋友客户方经理客户方工程师客户方其它部门经理客户方老总客户方秘书我方项目经理我方老总我方财务我方采购人员我方工程师我方的技术支持我方的供应商第三方供应商我方市场人员34干系人管理满足怎样的需求？业绩尊重友情技能增长奖金，工资ZYBZNACUSNetworksInc.(China)AllRightsReserved项目干系人管理最终用户客户项目发起人项目团队职能经理团队家属期望创造价值产品易用创造利润进度、成本、质量最佳创造利润不出差错得到客户认可感兴趣的工作自我价值体现个人成长工作被认可所提供资源价值最大化家庭不受影响工作被认可责任确认需求明确目标和优先级减少变更确认需求提供资金对外协调按计划执行项目提供资源对工作支持常犯错误总是希望较少代价获得更多价值没有考虑目标之间的约束因素过度关注进度经常产生变更关注成本和进度超过质量忽视客户需求工作追求完美忽视商业需求不会寻求平衡对工作不理解只关注少数重要项目第四部分：项目干系人管理策略•拍马与项目干系人管理有区别吗？•拍马跟项目干系人管理有很大区别。第一个区别就是他的利益主体不一样，一个是为了自己的利益，一个是项目和公司的利益。第二个区别是什么呢？拍马是为了自己利益，故迄今为止没有形成过一套成文的教你如何去拍的方法和步骤。那么，但是项目管理当中，干系人管理有一套比较成熟的步骤和方法，而且在第四版项目管理指示体系里面已经正式把干系人管理这个步骤放进去了，甚至作为一个专门的过程写进去。干系人管理的步骤•Identificationofstakeholder:识别干系人；识别每个干系人对于项目的需求期望和对项目的贡献与作用。•识别干系人的原则：全面识别，没有遗漏•识别干系人的方法：360度识别法与访谈法•干系人识别的要领：•第一，不能只识别需求和期望，关键还要识别这个项目当中他们的贡献和作用。•第二，识别要全面，要特别注意细节。Priorityofstakeholders•概念：干系人优先级排序；按照权利影响力、支持态度、急迫性综合评定。•分类方法：四象限法干系人管理的四象限法第二象限对策：沟通，争取他们更多的支持，但无需付出太多的努力第一象限对策：持续保持获得他们支持第三象限第四象限对策：努力转变以获得他们支持干系人对项目的影响程度由弱到强干系人对项目的支持程度由弱到强强烈支持强影响力强烈反对弱影响力象限分析•第一象限：定期主动，加强沟通，重点维护•第四象限：换位思考、求同存异、实现共赢•第二象限与第三象限：动态管理与维系干系人焦点访谈•假设你是一个政府官员，有一天焦点访谈一名记者拍到你所管辖范围内一个非常糟糕的社会现象，请你发表一下意见。你会怎么做？Maintainingengagement•概念:获得干系人支持；针对不同干系人，制定不同的沟通计划，通过定期沟通（会议、报告、活动）机制管理干系人。ZYBZNACUSNetworksInc.(China)AllRightsReserved建立激励机制监督约束（控制力）竞争淘汰（压力）奖励惩罚（推力）目标牵引（拉力）Maintainingthecurrencyofthestakeholdercommunity•概念：动态管理和维持干系人的变换。干系人管理人际关系影响力模型管理者要正确识别和运用5种主要权利来源权利类型人格魅力指示性权利法定权利（奖赏或处罚的权利）专家权利ZYBZNACUSNetworksInc.(China)AllRightsReserved影响力最终效果以德服人是信服以才服人是折服以力服人是压服案例解析•【问题1】项目干系人中需要重点关注客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人和施加影响者等。•【问题2】首先要识别项目干系人，然后再分析项目干系人的重要程度，接着进行项目干系人的支持度分析，最后针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议，并予以实施。•【问题3】案例中存在的主要问题如下。•（1）没有仔细分析项目的干系人，导致项目干系人关系管理失败。•（2）项目缺乏新动力信息技术部门的支持。•（3）项目计划沟通不够。•（4）作为项目的承建方承担的责任过重。•【问题4】如果我是谢经理，我将采取如下的措施。•（1）与公司销售部门负责此项目的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分析项目干系人。•（2）申请并取得公司领导的支持，通过公司领导与新动力的陈总接触，取得陈总的支持，再由陈总去推动项目的实施。•（3）与新动力进行谈判，表示鉴于项目实施的复杂性，建议将项目系统的开发与实施分为两个子项目，当开发子项目验收后支付部分费用；后续实施子项目由新动力主导，谢经理的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。最后的话•干系人管理，小而言之是对项目管理，大而言之其实也对自己的一生都会产生非常重要的深远的影响。希望我这次讲解能使大家对干系人管理有更深的体会，能够勇于实践和思考，这对以后的工作和生活都会产生很大的帮助，会有深远的影响。再次感谢各位同学的聆听，谢谢！