有效地制定决策

有效地制定决策优秀的决策者并不会做很多的决策，他们只做那些重要的决策，而且他们知道什么时候必须做决策，在需要做决策的时候他们绝不会举棋不定，而是马上采取行动。优秀的决策者知道决策中最重要、最困难的地方并不于做出决策本身，做出某个决策通常很容易，决策中最重要最困难的地方，是要确保所做出的决策的确能够解决真正的问题。无论决策多么英明，如果问题没有找对，就无法对症下药，没有什么错误会比这更严重了，优秀的决策者知道如何找到真正的问题。他们会问：“什么样的决策才算是真正对准了问题的要害？”在做出正确的决策之前，优秀的决策者甚至不会去考虑哪些人可以接受什么样的决定，也不会考虑需要做出哪些妥协。但是优秀的决策者知道他们最终很可能不得不做出一些妥协，而且他们知道正确的妥协与错误的妥协之间的区别，只有决策正在得以实施并取得了成效才能算是他们做出了决策，否则就不能算是一个决策而只能算一个不错的想法。优秀的决策者知道应该将决策付诸的行动，而且这些行动一般都不是由他们自己来执行的，所以，大多数优秀的决策经过一番摸爬滚打后也了解到实施决策所需要的行动必须与那些执行者的能力、理解力、知识、价值观和语言相一致。最重要的是，优秀的决策者知道决策有它自己的过程和明确界定的要素和步骤，每一个决策都有风险，因为它将现有的资源托付给不确定的、未知的将来。如果忽略了决策过程中的某一个要素，这个决策就会失败，就像粗制滥造的围墙一遇到地震就倒塌一样。相反如果严格地遵守这个过程，执行所有必须的步骤，我们就可以把决策中的风险降到最低限度，决策成功的可能性也会大大提高。决策的要素每一次决策都是一次冒险，但是，如果你遵守有效决策的七个要素，就可以把风险降到最低水平，在这次课程中，你将学习到下面七个要素：1、判断决策是否必要2、对问题进行分类“最重要的是，优秀的决策知道，决策有它自己的过程和明确确定的要素和步骤”——彼得·德鲁克3、界定问题4、判断什么是正确的决策5、让别人接受你的决策6、落实执行决策的具体行动7、根据实际结果对决策进行检验★问题：你在做决策时，通常会采取哪些步骤？你希望在本课程中学到哪些有助于你提高决策能力的知识？答：判断决策是否必要不必要的决策不仅浪费时间和资源，而且可能会使所有的决策都变得无效，如果决策者不能区分必要的决策和不必要的决策，他所在的组织很快就会被各种各样的决策淹没，组织中的人会对所有的决策不屑一顾，即使是有必要、最重要的决策也会被看成是仓促之举。一个接一个地做出不必要的决策，最有可能损害组织实施变革和采取有效行动的能力，这种状况会使组织无论对什么样的决策都显得麻木不仁，所以，区分必要的决策和不必要的决策非常重要。外科医生的工作可能是有效决策的一个很好的例子，因为，几千年来，医生每天都要承担决策所带来的风险，由于外科手术是不可能没有风险的，所以必须避免那些不必要的手术，外科医生做决策时所遵循的法则非常古老，这种法则可以追塑到2400年前，古希腊的医药之父——希波克拉底。○法则一、如果疾病能够自动痊愈或者自动恢复稳定状态，而且不会对患者产生什么风险和危险比较，也不会给患者带来巨大的疼痛，那么你就只用对患者进行定期的观察和检查，不必要的决策不仅浪费时间和资源，而且可能会使所有的决策都变得无效。——彼得·德鲁克但是不用动手术，在这种情况下，动手术是没有必要的。○法则二、如果病情恶化或者有生命危险，而你又可以对这种采取一些措施，那么你就应该马上给病人动手术，不仅要快，而且还要彻底。在这种情况下，尽管手术存在风险，却是必要的。○法则三、第三种情况介于以上两者之间，可能是最常见的一种情况：病情既没恶化也不会危及生命，但是也不会自动痊愈，而且相当严重，这里外科医生就要在机会和风险之间进行权衡，在这个时刻，他必须做出一个决策，正是这种决策才把一流的外科医生和平庸之辈区分开来。其实前面的问题说得太简单了，不过基本原理是对的，但是这个古老的法则遗漏了另一种需要做出决策的重要情况，那就是反复出现的危机。当某种危机第一次发生时，比如现金短缺、库存积压，在某个地点或活动中发生了一次事故等，人们会直接解决这个问题，当这种危机第二次发生的时候，人们还是会先解决这个问题，然后去查找原因并消除隐患，从而使这种危机不会再一次发生。但是，如果一种危机连续发生三次的话，那可是非常丢人的事情。根据我的经验，每个问题的解决方案通常都很简单，以至于事后每个人都会说：“我们怎么就没想到呢？”比如说，我们都认为，在支票上印上我们的地址和电话号码是理所当然的事。可实际上，在支票上印电话号码和地址这种做法，是在第二次世界上大战之后才开始出现的。在二战之前，美国只有少数人在银行开立帐户，但在二战以后，突然每个人都有了自己的帐户，然后每家银行都有很多名字相同或相似的存款人开立帐户，很快这些帐户就混在一起。于是，银行在这个问题上花了很多钱，投入了大量人力、物力对支票上的帐号和每月结算单上的帐号进行核对，然而名字、帐号和支票还是越来越混乱。当然存款人对这个问题也非常恼火，就在这时，中西部地区的一个想出了一个简单却很聪明的办法，就是把地址和电话号码印在支票上，这样人们所要做的就仅仅是把支票上的地址与每月结算单上的地址进行比较，原先的问题几乎在一夜间消失了。对问题进行分类管理者遇到的问题一般可以分为四种基本类型：第一、那些无论在组织内部还是整个行业中都比较普遍的事件；第二、对于某个组织来说具有特殊性、但对整个行业来说具有普遍性的事件；第三、指完全特殊的事件；第四、看上去是特殊事件，但实际上只不过是一个首次出现的普通事件。除了完全特殊的事件之外，其它各类型问题都分别有其普遍性的解决方法，各类具有普遍性的问题可以用标准的法则和惯例来解决，一旦制定了正确的原则，以各种形式发生的同一种普遍事件都可以用这个标准原则来解决，管理者需要做的是根据特定问题的具体环境来调整原则。但是，特殊事件是需要采用特殊的解决方案，而且要根据具体情况单独对待。管理者为不可预见任意球意外事件制定任何原则。分类是很重要的一个步骤，因为如果一开始对问题分类错了，最后的决策也会是错误的。完全特殊的问题非常罕见，事实上一个组织所遇到的每一个问题都是别人已经解决过的，所以，卓有成效的决策要认真分析问题，判断它究竟是普遍性问题还是特殊问题。★大多数类型的问题都可以用一种标准法则或原则来解决，在下面三种事件中，哪种事件需要用特殊的方法来解决？（）A、普遍性事件B、在行业中具有普遍性、但对某一个组织具有特殊性的事件C、完全特殊的事件普遍性问题可以用标准法则和原则来解决，但是真正特殊的问题必须具体情况具体对待。界定问题下一个关键要素是明确地界定问题，我想大多数人可能都没有想到这一点。根据我的经验，这是有效决策最重要的一个要素，也是大多数管理者最容易忽视的要素。用医学上的话来说，大多数管理者的决策只是治标不治本，按照我的经验，我们几乎可以确定地说：问题的形式与它的本质是不同的。但是，我前面说过，没有什么错误比不对症下药更严重，这个问题讲多少遍都不过分。问题找对了，而决策错了，这种错误能够很快得到纠正和挽救，在这种情况下，如果事情的发展和你的期望不同，你很快就能发现，然后你就会意识到你的解决方法不正确。但是，如没有什么错误会比不对症下药更严重——彼得·德鲁克果问题错了，即使解决方案正确，你也很难纠正错误，因为这种情况是很难诊断出来的，卓有成效的决策者已经懂得，他们首先要认定大多数情况下，问题的表象并不是问题的本质，然后他们才开始思考直到找到真正的问题。下面我来听听卓有成效的决策者如何判断什么是真正的问题？卓有成效的决策者会问这样的问题：“这到底是什么样的问题？”“这个问题和什么有关系？”“目前情况的关键问题是什么？”这些问题并不是新鲜，但是对于界定问题却至关重要，我们必须从所有的角度来考虑从而确保我们找到真正的问题。美国一家大型制造公司的管理层对于他们公司的安全记录非常自豪，这家公司每1000名员工的事故发生率在同行业中是最低的，在全世界的制造行业中也属于最低的。可是，工会却总是严厉地声讨这家公司的事故发生率非常可怕，而且职业安全和健康管理局也这样指责这家公司。公司把这当作一个公共关系问题，花了很多钱宣传他们近乎完美的安全记录，可是工会仍然不断攻击他们在，而且每次民意调查都显示，美国公众的确认为在该公司工作不安全，他们还认为这家公司对于工人的安全问题漠不关心，我也不清楚这到底是怎么回事，直到有一天，我无意向我的一个统计师朋友提到这件事，他马上说：“这是一个典型的由于错误的累计方式造成的问题。”这家公司用全部事故的次数除以1000,得到事故发生率，并把这作为参数来说明安全状况，这种方式没有清楚地表明哪些地方事故发生率较高，而且事实也说明当这家公司把事故分开计算，将所有的事故分门别类单独列出：根本没有事故发生的地方事故率低于平均值的地方、事故率约等于平均值的地方、事故率高于平均值的地方。结果他立刻发现只有很少几个地方，大概3%左右事故率高于平均值。但是，其中还是有极个别的几个地方有相当高的事故发生率在，而这些地方在过去被认为是没有任何危险的场所，这些地方也没有放什么危险的设备，因此没有人采取安全和事故防护措施，也没有人关注这些地方。但工会所抱怨的正是这些地方的安全状况，报纸报导和职业安全与健康管理局报告的也是这些地方，这些问题在很短的时间内就解决了，而且几乎没花什么钱，工会和职业安全与健康管理局也不再抱怨了。但是，只有在公司认识到真正的问题并不是事故本身而在于不恰当的事故报告后，问题才真正得到了解决。★问题：你或者你组织中其他人是否有过虽然解决方法对了、问题却界定错了的经历，请举例说明。你当时本应该采用哪些不同的做法来确定对症下药？答：确保找到真正问题的一个办法是把问题与你观察到的事实进行核对，除非它能够解释并包含了所有观察到的现象，否则你对于问题的界定是不完整的或者更可能是错误的。不过，一旦问题得到了真正的界定，决策本身通常很简单。事实上，有效的决策者很少使用书本中复杂的决策模型、数学模型和树形决策结构，大多数人也从来没用过，他们所碰到的问题各不相同，这些问题根源都在组织内的逻辑，而不在决策所使用的逻辑。他们首先碰到的、也常常是最大的难题是正确的决策往往不会得到组织内部有势力的个人或小集体的欢迎，或者这些决策通常不是组织所期望的，因此，做出有效决策的下一个关键要素就是，判断什么是正确的决策。判断什么是正确的决策在开始形成决策之前，决策者必须首先判断正确的决策是什么，我们大多数人特别是在组织中工作的人，很容易一开始就问：“老板能接受什么样的决策？”“我知道财务人员不会喜欢这个决策，那么我现在怎么做才能迎合他们的心意呢？”或者“我知道这与我们长期以来相信的东西相矛盾，”我们该如何慢慢地、在小范围内起步以免惊动太多的人？一旦受到了这种问题的局限，决策将肯定会失败。这是我在这个课程中听到的最激进、肯定也是最不受欢迎的观点。我在1944年到1945年间接到第一个大型咨询项目，研究通用汽车公司的最高管理层，通用汽车公司从那个时候直到今天一直是世界上最大的制造公司，二战之后，公司变革迫在眉睫，我的任务是向公司建议变革方案，我写完报告后就开始担心。一会儿是雪佛兰公司的人说，他们不喜欢这一条，我就把这一打删掉了，一会儿劳动关系部门的人说他们不喜欢那一条，我又放弃了那个建议，后来又有设计部门的人员明确告诉我他们坚持对汽车采取统一设计，使所有的通用汽车一看就知道来自“通用汽车大家庭”的。虽然我的市场调查查明统一的设计风格并不受美国公众的欢迎，但是最后我还是把这一条建议改得模棱两可，结果，我的报告根本没有产生什么影响，从而彻底失败了，所有的人都很快看出来，我在玩文字游戏。我没能说服雪佛兰公司的人，劳动关系部门的人或者设计部门的人改变想法，他们也没有人支持我，他们非常了解我在想什么？事实上，我得到的只是他们的轻视，而这也是我应得的报应。我因为玩弄政治手腕而被解聘，我承认我确实是在玩政治手腕，通用汽车公司的创始人和董事长艾尔弗雷德~斯隆先生把我叫他的办公室。我从来没有忘记他当时所