国际竞争的主要类型(1)

国际竞争的主要类型2003年9月21日3.1国际竞争的主要类型国际竞争在不同的行业有不同的特点。根据跨国公司地位和世界贸易在一个行业的比重，我们可以把国际竞争分为四种类型：全球市场、多国市场、大宗贸易市场和纯国内市场，如表3.1所示。表3.1国际竞争的主要类型进出口贸易在生产、销售中的比重高低主要全球市场：计算机、商业客机、小汽车多国市场：软饮料、快餐食品、居民银行业跨国公司在行业的地位次要大宗贸易市场：玩具、纺织品、粮食、矿产品纯国内市场：大多数个人服务业（理发、牙医）全球行业的产品多数是技术和资金密集型的，规模经济效益明显，行业结构通常表现为“寡头”竞争。全球行业的国际竞争不是在一国一地之间展开，而是表现为跨国公司体系与跨国公司体系的整体竞争。多国行业竞争的成败主要取决于市场所在地的供求情况，国际竞争是地方性的而不是全球性的。跨国公司在多国行业的优势，主要来自于其先进的市场营销管理技术和通过长期广告投资而建立起来的世界名牌。多国市场的特点是，虽然跨国公司仍然占主导地位，但是，国际贸易在该行业的销售中却只占很小的比重。由于在多国市场上销售的产品往往因为单价低、体积大、相对运费高，或者因为受产品本身消费特性的制约，不适宜进入国际贸易。国际竞争在多国市场主要体现为跨国公司凭借其无形资产（如商标牌誉、组织能力、营销经验等）跨国直接投资，采取在目标国设厂、当地生产、当地销售的形式在各国国内市场的范围内展开竞争。投票规则在观赏了精彩的百事广告之后，您亦有机会对这些广告提出您的意见与建议。在每支广告的下方都会有“参与评选”的按钮，按此按钮后，您就可以通过既定的表格对这一支广告提出您自己的见解。在结束填写之后，请按“发送”键确认。请注意，对于同一支广告，您只有一次评选的机会。为感谢您提出的见解，您的每次投票评选都将获得300分的奖励，并有机会获得百事公司送出的珍藏礼品一份。百事（中国）投资有限公司保留一切有关竞投场最终竞投结果的所有权利。大宗贸易的生产厂商一般小而分散，跨国公司在大宗贸易市场上，只起相当有限的作用，生产厂商中甚至没有跨国公司。这主要是因为大宗贸易商品的生产技术和销售管理都比较简单，市场竞争比较完全，国际竞争主要是价格竞争，竞争优势主要来自于丰富的自然资源和低廉的初级劳工工资。国际竞争主要采取价格竞争的形式，供求平衡主要通过在世界性的交易市场上当众拍卖成交。在纯国内市场，产品一般不进入国际贸易，也没有跨国公司的参与经营。竞争是在本地企业之间，在本地市场上进行。由于纯国内市场上的供求关系不能通过进出口来调节，必须在本地市场上平衡，又由于纯国内市场上的产品和服务，在生产和营销技术上都比较简单，跨国公司没有明显的优势。在这类行业中经营的企业，一般不直接受到国际竞争的冲击。其受国际竞争的影响，主要是间接地受生产资料市场上要素供求关系的影响。发展中国家进入国际市场，通常是从大宗贸易市场开始的，然后，在工资成本上升之后，通常是以向跨国公司供应零配件和组装服务的方式，进入全球市场。在“多国市场”行业跨国经营，对发展中国家来说一般比较困难。3.2价值链和国际竞争在世界经济一体化的发展过程中，伴随市场范围扩展而来的是分工的深化。国与国之间的分工现在已经越来越多地表现为中间产品的分工，形成国与国之间的对外贸易变为在同一行业内部的“行业内贸易”的现象。很显然，这种“同行业内部贸易”形式是无法用最终产品的特性来解释的。因此，有必要介绍“价值链”的概念。3.2.1价值链的概念和构成企业要生存发展，必须为企业的股东和其他利益集团（员工、顾客、供货商、所在地区、相关行业）创造价值。如果把“企业”这个“黑盒子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。价值链的构成可以用图3.1来表示。图3.1价值链及其构成价值链上游环节价值链下游环节利毛业企材料供应产品开发、成品储运市场营销售后服务生产运行人事管理技术开发采购管理企业基础结构从图3.1中可以看出，价值链可以分成两大部分：下部为企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、产品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。上部列出的是企业的辅助性增值活动，包括人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购都是广义的，既包括生产性技术，也包括非生产性技术的开发管理，例如，决策技术、信息技术、计划技术；采购管理既包括生产原材料，也包括其他资源投入的管理，例如，聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等。根据产品实体在价值链的各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客特点。《英雄》商业运作模式后的价值链分析2002年12月到2003年2月，不管你是否愿意，从平面媒体到网络媒体，有关《英雄》的话题已经充爆了你的眼球。话题大致可分为两类：一是影片本身，二是商业运作。关于前者，著名的“网络棍子手”王小山最有代表性，他话语中的《英雄》是“一个糅合古龙、李安、王家卫、黑泽明、司马迁、莎士比亚、古希腊戏剧（合唱队）以及封建意识、招安情绪、奴才心理等等的不伦不类非驴非马的大杂烩”。但是，在经济效益上，《英雄》无疑已成为真正的英雄。从先进的融资手段，艺术与商业间准确的平衡定位，到严整细密的防盗版手段，全方位的立体宣传策略等等，《英雄》成功的商业运作模式，在短短20天内，就从消费者的口袋中掏出了2亿元的真金白银。我们可以将这个商业模式总结为“四大”模式，就是“大投入、大场面、大炒作、大回报”。探索这个商业模式成功的背后，我们最感兴趣的是：这个模式是否为将来中国商业电影的发展趋势，更进一步说，这个模式是和好莱坞接轨的国际惯例，还是中国本土其他行业炒作的翻版，比如，和科利华操作的《英雄学习的革命》，史玉柱操作的“脑白金”并没有什么不同。6、《英雄》的价值链分析既然《英雄》作为一个视觉产品出现在市场上，也存在完整的价值链，从原材料供应商、产品制造商、分销商（批发商）到最终客户，如下图：从上面的价值链可以很清楚地看出，利润最终来源客户，客户付出的价值将在供应商、制造商、分销商和零售商之间分配。一个价值链要正常运转，价值的分配比例很重要。一个价值链要形成，必须有一个主导环节，在这里显然是《英雄》的制造商，而对于一般电影而言，分销商和零售商则可能是主导环节。哪一个环节处于价值链的主导地位，取决于其对客户号召力和影响力。总体看来，《英雄》的整体运作是相当配套的，炒作、产品、策划、市场定位能够合成一气，和脑白金等一味炒作（产品本身的支撑度不够）是不一样的。那么“四大”模式是否具有标杆和推广价值呢？恐怕不行，过多的“炒作”会使观众和媒体增加免疫力，是对市场资源的过渡开采，将会损害一个行业的长期发展空间，中国的保健品行业就是一个例子。3.2.2价值链和国际分工价值链各环节所要求的生产要素相差很大。由于世界各国的生产要素构成比例不同，国与国之间的比较成本优势就体现为在价值链上某一特定环节的优势，从而导致国与国之间按不同的价值链环节分工的现象。既然不同的生产经营环节需要不同的生产要素，而不同的国家要素结构又不同，考察一个国家的比较成本优势就应当以价值链的具体增值活动环节为分析单位。3.2.3战略环节和竞争优势“价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链战略环节上的优势。抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者人事管理等等，视不同的行业而异。3.2.4价值链的地理布局企业价值链的地理布局问题主要有两个方面：一是任一价值活动布点的选址问题，二是各价值活动的协调问题。价值活动本身的布点选址主要有两个问题：布点数量和点位选择。可供选择的主要有两大方案：一是集中，一是分散。集中设点的主要优势是有利于降低成本。这首先是由于规模经济的效应。集中布点有利于降低成本的第二个原因是可以充分利用“经验曲线”的效应。大量实证研究表明，在给定的设备条件下，随着累积产量的上升而来的是生产和管理经验的上升，因为“熟能生巧”，导致单位成本的下降。集中生产也有助于最大限度地利用特定地点的比较优势。由于种种天然或历史的原因，某些国家、某些地区、某些城市往往提供了从事某些价值活动的最佳环境。分散布点的好处主要是灵活性强。分散布点也有助于降低风险。价值活动协调问题指的是分布在世界各国的价值活动之间的相互联系。协调设计的一种可能是各个经营活动点之间完全独立，每个点都独立完成整条价值链的一切功能。另一种可能是经营活动点之间完全统一。表3.2全球竞争的主要布局和协调问题价值活动布局问题协调问题生产零配件生产和成品装配点的选址生产任务在各生产点之间的分配，各点之间的技术转让，生产流程协调市场营销产品线/市场选择广告/营销材料生产点选择品牌/渠道/价格统一性产品定位统一性售后服务服务网点选点布局服务标准，程序控制统一性产品开发科研中心数量和选点产品开发任务的分工与协调3.2.5价值链布局的变化趋势随着科学技术的发展，协调费用（主要是通讯和旅行费用）不断下降，紧密协调的可能性上升，因为紧密协调的需要而集中设点的需要下降。与此同时，科学技术的发展也带来了“最低限度经济规模”的下降。在大多数行业，在许多国家同时设点而又保证每个生产点具有必需的经济规模已经成为可能。由此，许多学者认为，今后国际竞争的大趋势，主要的将不是经济规模的竞争，而是新产品开发的竞争，生产活动点的地理分布将逐渐趋于分散，但是，各生产点之间的协调合作将会日益紧密。3.2.6价值链和国际营销策略选择如果企业跨国经营主要靠的是上游环节的优势，则可以采取“全球性”的营销策略。如果对于某一产品的营销来说，下游环节的优势占主导地位，则该行业的竞争性质很可能是“多国市场”型的相互独立的局部竞争模式。大体说来，如果企业的优势主要来源于上游环节，则以选择全球战略为宜。如果企业的优势主要来源于下游环节，则应当选择以各国国内市场为中心的地区性战略为宜。补充：我国企业价值链管理的现状、问题及发展方向1.我国企业运用价值链管理的现状及问题1.1我国企业运用价值链管理的现状1.2我国企业运用价值链管理存在的问题1.2.1供、产、销没有形成一条“龙”1.2.2产品价格作为基本的竞争手段1.2.3信息管理落后1.2.4部门主义严重2我国企业价值链管理的发展方向2.1业务流程重组2.2培育核心能力2.3组织再造2.4信息集成2.5制度规范