绩效管理-从入门到精通

绩效管理：从入门到精通目录CONTENTS01入门篇02提升篇03精通篇1.1绩效管理的主要目标1.2绩效考核管理体系第一章绩效管理与绩效考核1.1绩效管理的主要目标1.1绩效管理的主要目标•绩效：无论是结果、行为或是素质能力，都是指组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。•绩效管理：基于企业战略基础，对绩效实现过程中各要素进行管理的一种方法。它通过建立企业战略、分解目标、评价业绩，并将绩效成绩用于公司的各项管理活动之中，以激励员工持续改进业务，最终实现企业战略及目标。1.1.1了解绩效考核与绩效管理公司分层绩效管理系统1.1绩效管理的主要目标•绩效管理是一个完整的管理系统，事前计划、事中管理和事后考核三位一体，绩效考核则是绩效管理中的关键环节。•公司内部通常所说的绩效考核是对组织中成员的贡献进行评估和排序，在绩效管理中的绩效考核环节，由考评责任主体对照员工的工作目标或绩效标准，评定任务完成情况、职责履行情况并将评定结果反馈给员工。1.1.1了解绩效考核与绩效管理绩效管理循环确定绩效管理的目的建立工作期望过程监控与辅导设计评价体系绩效改进指导制定绩效改进计划绩效考核实施绩效结果反馈1.1绩效管理的主要目标•利用绩效管理确定和提升公司核心竞争力•利用绩效管理优化组织管理•利用绩效管理改进人员管理1.1.2绩效管理的核心价值1.1绩效管理的主要目标•绩效管理与职位分析•绩效管理与培训发展•绩效管理与薪酬管理•绩效管理与招聘配置1.1.3绩效管理的功能定位愿景、使命、价值观企业战略战略目标业务流程组织目标分解员工绩效管理组织体系职位体系人力资源发展战略能力素质模型培训发展薪酬管理招聘配置人力资源管理体系绩效管理在人力资源管理体系中的定位*员工考核在人力资源管理中的作用，就好比那油盐酱醋，不论你要做好哪道菜，都离不开它……1.1绩效管理的主要目标•企业价值链与人力资源管理体系•价值创造•价值评价•价值分配1.1.3绩效管理的功能定位企业价值链与人力资源管理体系人才获取培训开发绩效考核任职资格职位评估组织权力经济利益价值创造价值评价价值分配创造要素创造源泉评价工具分配形式1.2绩效考核管理体系1.2绩效考核管理体系•公开开放原则•公正客观原则•系统连续性原则•反馈改进原则1.2.1绩效考核的原则•考业绩•考能力•考态度1.2.2绩效考核考什么能力态度业绩1.2绩效考核管理体系•制定绩效计划和指标体系•绩效实施过程管理•绩效考核与评估•绩效反馈与面谈•绩效结果应用1.2.3绩效考核（管理）基本流程绩效考核与评价绩效反馈与面谈绩效计划和指标体系绩效实施过程管理绩效结果应用绩效管理基础流程绩效管理基础流程*小贴士：延伸阅读P14《华为如何用绩效考核导向提升团队战斗力》2.1绩效目标的设定2.2绩效指标的设定2.3绩效的衡量标准2.4绩效指标的权重第二章绩效计划制订2.5绩效行动计划2.6绩效计划的沟通2.1绩效目标的设定2.1.1绩效目标的设定依据——目标分解•考核目标的制定必须在公司发展战略的指导下，根据公司的年度经营计划，将企业的各项目标由公司到部门、由部门到个人，层层分解下去。公司战略销售部门分解战略销售员工分解战略抢占市场份额，和对手拉开差距，成为业内规模领先者。市场份额X%，客户满意度X%……合同金额优先，合同额达XX%，增长XX%；市场占有率XX%合同额XX%，增长XX%，新客户合同额占比XX%例：从公司战略到员工个人绩效目标的分解（一家拟尽快赶超对手成为行业规模第一的公司）2.1.1绩效目标的设定依据——岗位分析•寻找到与公司战略目标达成的要素，确定和这些要素相关的部门，把部门职责分解到个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。•如某公司今年战略重心在销售规模的提升，加强销售力量是重点，“加强销售力量”的目标分解到人力资源部，可以分解为：基于岗位职责的绩效目标设计示例（“加强销售力量”）目标相应职责/岗位模块关键要素建立导向冲锋的销售团队文化员工关系/企业文化销售团队文化规划销售团队文化宣传销售团队标杆建设建立销售激励体系薪酬福利/绩效管理激发型激励政策建设压力传递的绩效管理政策销售团队能力提升学习发展/培训管理培训计划培训时长讲师队伍建设知识库建设培训系统建设销售团队建设招聘调配销售队伍有效规划核心员工稳定招聘质量招聘数量2.1.1绩效目标的设定依据——流程分析•按照公司战略目标和价值链的梳理，寻找关键流程，综合考虑个人在业务流程中扮演的角色、责任以及上下游之间的关系，来最终确定各个员工的当期绩效目标。战略主题绩效指标关键流程关键流程绩效可能涉及的岗位提高资产利用率总资产周转率应收账款管理流程应收账款周转率销售经理过期应收账款比率销售经理坏账比率销售经理每位销售员应收账款周转率销售经理存货管理流程存货周转率生产计划经理材料周转率生产计划经理产成品周转率生产计划经理/销售经理固定资产管理流程在建工程按期完工指标企业发展部门2.1.2绩效目标的内容•绩效目标包括绩效指标、衡量标准。•绩效指标解决的公司要关注“什么”才能实现其战略目标，而衡量标准着重的是被评价的对象需要在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”才叫“好”或者“不好”。•一个绩效目标可以包括多个指标及衡量标准，过少的指标，无法反映各岗位的关键绩效水平。如果指标无法量化，则需要有明确的考核项及衡量标准。但另一方面，绩效目标又不能过多，使员工无法抓住核心工作，也增加管理的成本。2.2绩效指标的设定2.2绩效指标的设定2.2.1绩效指标的设计原则——SMART原则•明确的、具体的（Specific）•可衡量的（Measurable）•可达到的（Attainable）•现实的（Realistic）•有时限性的（Time-bound）2.2绩效指标的设定2.2.2绩效指标的选择•战略目标匹配•充分沟通•激励导向•当期利益和长期利益均衡•指标的有效性•指标的获取成本•指标的离散度2.3绩效衡量标准2.3绩效衡量标准2.3.1绩效衡量标准的分类数量（Q）成本(C)◆产品的数量◆处理零件的数量◆接听电话的次数◆销售额／利润◆拜访客户的次数◆支出费用的数额◆实际费用的预算质量（Q）时间（T）◆合格品的数量◆错误比率◆投诉数量◆期限绩效的衡量标准一般可以从数量、成本、质量、时间等属性进行分类，一般称为TQCC，如左图某生产企业的绩效衡量标准示意2.3绩效衡量标准2.3.2绩效衡量标准的设计线性增减法阶梯评分法直接扣分法指标名称指标含义指标标准评分方法信息来源考核周期生产任务完成率生产部实际完成任务量与计划数量的比例100%超额一个百分点，加2分，减少一个百分点，扣2分总经理办公室月度指标名称指标含义指标标准基准标准达标标准挑战标准销售计划完成率销售部实际完成销售额与计划销售额的比例100%80%100%110%指标名称指标含义指标标准评分方法指标权重信息来源考核周期设备保障率因设备维修、备件更换不及时而引起的生产停线次数0次出现1次，扣2分，扣完为止20%运营部季度线性增减法（示例）阶梯评分法（示例）直接扣分法（示例）2.4绩效指标的权重2.4绩效指标的权重2.4.1绩效指标权重设计的原则•考核指标有5~10个，而每一指标的权重一般设定在5~30%之间，不能太高，也不能太低。•越是高层的岗位，财务性经营指标和业绩指标的权重就越大；越是基层的岗位，流程类指标的权重就越小，而和岗位职责相关的工作结果类指标的权重越大。•多数岗位来说根据指标“定量为主，定性为辅，先定量后定性”的制订原则。•20/80法则。•指标权重一般都为5%的倍数2.4绩效指标的权重2.4.2绩效指标权重设计的方法•主观经验法•等级排序法•对偶加权法•倍数加权法•历史环比法……2.5绩效行动计划2.5绩效行动计划2.5.1绩效行动计划的作用2.5.2绩效行动计划的制订工作目标权重产品产量达到30%产品质量合格率达到20%百万元产值生产成本控制到万元10%人均产值提升率在%以上10%小计70%行动计划权重制定科学的生产计划并引进先进生产设备10%引入目标成本管理10%品管员工技能培训不少于5场，5小时/人5%生产员工技能培训不少于3场，4小时/人5%小计30%例：某企业生产部经理绩效行动计划2.6绩效计划的沟通2.5绩效计划的沟通2.6.1绩效计划的沟通要素制订绩效计划过程中双方的沟通要点1、公司整体目标2、本部门/业务单元目标3、本部门的重点工作策略4、对员工绩效目标的期望5、对员工重点行动的期望6、需要什么帮助支持1、对绩效目标的认识2、对重点行动的认识3、当前的困惑4、可能面临的风险及应对5、需要的支持和帮助主管员工告知员工员工反馈2.5绩效计划的沟通2.6.2绩效计划的发布建议：对公司中高层管理者的绩效计划应该在公司层面进行发布，对于员工的绩效计划可以在本团队内部进行发布。适用对象发布方式特点不足中高层管理者年度/半年度大会以动员为主，参会人员众多，信息发布的效率比较高，发布者个人的影响力可以充分的展示，各级管理者公开承诺，对团队士气和凝聚力有积极的提升。由于人员众多，双向沟通不是很充分。正式文件发布以公示为主，正式、有权威性，方便员工查阅，对管理者有承诺的压力。信息安全风险高，缺乏解读和双向沟通，对于绩效计划理解的一致性有风险。座谈、讨论会以沟通为主，可以进行充分的互动交流，对绩效计划的理解可以达成更好的共识。在会后通过会议纪要进行传递。人数有限，效率较低、不够正式。中基层员工部门例会各员工可以就各自计划进行交流，公开承诺，向员工传递了压力，也利于各团队内部的协同。团队需要有良好的合作氛围，内部邮件操作便捷，覆盖面广，快速通达保密性差，关键信息需要过滤宣传板报形象生动，基层员工易于接受，对管理者有承诺的压力信息展示有限，信息受众有限绩效计划沟通和发布方式3.1绩效过程的日常管理3.2绩效沟通与辅导第三章绩效过程管理3.1绩效过程的日常管理3.1绩效过程的日常管理报告观察周边反馈3.1.1绩效过程检查工作记录3.1绩效过程的日常管理3.1.2绩效计划进展展示姓名绩效状态绩效计划完成率XXX●20%XXX备注：绩效状态是对员工绩效计划进展的定性描述，可以用●、〇、△来表示，●表示进展顺利，△表示需要观察，〇表示要引起警示（也可以红灯、黄灯、绿灯来展示）绩效计划完成率是对员工绩效计划进展的定量描述，根据时间进展应完成的计划为分母，实际完成的进展为分子进行测算。绩效计划进展如要公示要注意员工对此的反馈看法，如果员工成员压力很大有较强抵触情绪，或者绩效标准的分歧较大，建议不要盲目进行。3.2绩效沟通与辅导3.2绩效沟通与辅导绩效沟通与辅导的内容包括对工作目标的重新审视、明确下一步的重点等，GROW（Goal-Reality-Option-Will）模型是企业中绩效沟通与辅导通常采用的重要手段。3.2.1绩效沟通与辅导的内容Goal—1、重新审视当前目标2、就目标达成共识Reality—1、当前阶段工作进展及风险2、经验和教训Option—1、可能的方案选择2、未来的行动计划Will—1、提供所需要的帮助2、增强员工意愿3.2绩效沟通与辅导绩效沟通的方式分为正式沟通方式和非正式沟通方式两种。3.2.2绩效沟通与辅导的方式沟通类别沟通形式沟通内容正式的沟通方式书面报告员工通过文字、图表等形式向上级领导报告工作进展情况，常见的形式有周报、月报、季报、年报等会议沟通会议沟通适用于团队交流的性质，参加会议的人员能够彼此了解相互间工作进展的情况，上级主管也能传达企业战略目标等相关信息面谈沟通以面谈的方式进行沟通可以使主管和员工进行更深入的探讨，员工也有受到重视的感觉，有利于建立融洽的管理关系。非正式的沟通方式走动式管理主管人员在员工工作期间不定时到员工工位附近走动，交流或现场解决员工的问题开放式办公主管人员的办公室随时对外开放，在没有特殊情况下，员工可以随时与其沟通非正式会议组织民主生活会、茶话会、联