TCL-收购德国施耐德案例分析

TCL收购德国施耐德，拓展海外市场一、公司并购的动机1．增强效率效率的理论认为购并活动能提高企业经营绩效，增加社会福利：第一，规模经济。一般认为扩大经营规模可以降低平均成本，从而提高利润。该理论认为，并购活动的主要动因在于谋求平均成本的下降。第二，协同效益，即所谓的“1+12”效益。这种合并使合并后企业所增强的效率超过了其各个组成部分增加效率的总和。协同效益可从互补性活动的联合中产生。如一家拥有雄厚的资金实力的企业和一家拥有一批优秀管理人员的企业合并，就会产生协同效益。第三，管理。有的经济学家认为企业间管理效率的高低成为并购的主要动力。当A公司的管理效率优于B公司时，A、B两公司合并能提高B公司效率。这一命题隐含的前提是并购公司确能改善目标公司的效率，即并购公司有多余的资源和能力，投入到对目标公司的管理中。2．多角经营的动因理论上认为，一个企业处在某一行业的时间越长，其承受的风险压力越大。实施多角化经营可以采取以下两种途径：一是通过新建项目来进行多角化经营；二是通过并购的途径进入其他行业和市场。3．增强市场势力的动因市场势力理论认为，并购活动的主要动因，是可以藉并购活动来减少竞争对手，增强对企业经营环境的控制，提高市场占有率，并增加企业长期的获利机会。下列三种情况可能导致以增强市场势力为目标的并购活动。第一，在需求下降，服务供给过剩的削价竞争的情况下，几家企业合并，以取得实现本产业合理化的比较有利的地位。第二，在国际竞争使国内市场遭受外资企业的强烈渗透和冲击的情况下，企业间通过大规模联合，对抗外来竞争。第三，由于法律变得更为严格，使企业间包括合谋等在内的多种联系成为非法。在这种情况下，通过合并可以使一些非法的做法“内部化”，达到继续控制市场的目的。二、TCL收购德国施耐德案例分析TCL收购德国施耐德，希望通过并购绕过欧美的贸易壁垒，直接进入海外市场。TCL的总裁李东生能够获得中央电视台经济频道2002年10大杰出经济人物奖，就主要依靠这一因素。在我国市场上，家电一直处于近乎饱和的状态，而欧美市场的需求潜力有增无减。但中国彩电进入欧盟市场受制于贸易壁垒，每年给予中国7家家电企业的配额只有40万台。对于一心寻求国际化道路的TCL来讲，无疑这是极大的障碍。如何绕过这一障碍呢？德国的家电企业施耐德公司宣布破产的消息给TCL提供了机会。TCL毫不犹豫地以820万欧元整体收购了这家破产企业，从而顺利进入德国市场，为自己的国际化道路迈开了一大步。三、公司背景1、TCL集团。TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。二十年来，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排第5名。2、施耐德公司。施耐德电器有限公司成立于1889年，它最初从事木材加工，1953年，进入音响制造领域。1983年，施耐德生产出第一台电视机。1986年，施耐德成为一家上市公司。进入1990年代，施耐德开始亏损。今年年初，这家具有113年历史的老牌企业宣布破产，现在有650名员工。施耐德有3条彩电生产线，可年产彩电100万台；在欧洲有颇为畅通的销售渠道，即使是在破产前的2001年，也有2亿多欧元的销售额，市场主要集中在德国、英国和西班牙；旗下有两个著名的品牌，施耐德（Schneider）和杜阿尔（Dual），其中，施耐德号称“德国三大民族品牌之一”。另外，它还有较强的研发能力和勇敢的高技术计划，打算生产激光彩电。然而它已经没有这笔资金了。四、收购动因。1、向海外市场扩张的要求。2001年4月16日，TCL集团引进五家战略投资者：东芝、住友商事、香港金山、南太和Pentel，改组为股份有限公司，TCL摇身变为具有国际化色彩的股份公司。使同时TCL的阿波罗计划也渐渐浮出水面，实施国际化战略、加大海外扩张是其中很重要的一部分。而此次收购施耐德可以说是迄今为止TCL在海外扩张中最具有关键意义的一步。2、绕开欧盟的贸易壁垒。施耐德是一家113年历史的家电生产厂家，号称德国三大民族品牌之一。进入上世纪90年代后开始亏损。今年初，这家老牌企业正式宣布破产，5月底完全停止生产。但即使这样，在2001年，施耐德欧洲市场也有高达2亿欧元的销售额和多于41万台彩电的市场份额，超过了欧盟给予中国7家家电企业40万台配额的总和。通过此次收购，有望帮助TCL绕过欧洲对中国彩电的贸易壁垒。3、利用其品牌优势和市场基础，快速切入市场施耐德在德国与欧洲有相当的市场基础，通过收购施耐德，TCL可以利用其现成的品牌和网络，快速切入此市场。施耐德在通讯、信息产业方面也有一定基础，可以把TCL这两块产业也带过去。五、收购过程TCL集团控股的旗下TCL国际控股有限公司9月下旬宣布，通过其新成立的全资子公司SchneiderElectronicsGmbH，与德国SchneiderElectronicsAG之破产管理人达成收购资产协议，收购其主要资产，金额约820万欧元。根据双方协议，SchneiderElectronicsGmbH收购了施耐德（Schneider）的生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌，其中包括SCHNEIDER（施耐德）及DUAL（杜阿尔）等著名品牌的商标权益。SchneiderElectronicsGmbH同时协议租用位于Tuerkheim面积达2.4万平方米的生产设施，建立其欧洲生产基地。六、并购效果。TCL收购施耐德，可以视为一次比较成功的并购。成功的标志主要有两个：一，通过收购，接管了施耐德在欧盟国家的家电尤其是彩电销售渠道，整合了其品牌。前已提及，施耐德宣布破产的前一年，这家公司在欧盟市场的销售额曾达2亿欧元之多，仅彩电销售量就有41万台。这个数量比欧盟同年给予中国7家彩电生产企业的进口总配额（40万台）还多。二，此次并购加上其他国际化举措，大大扩展了TCL的海外市场。TCL公司2003年年度报告显示，并购后头一年，即2003年，公司主营业务销售比上年增长了28%，净利润比上年增长34%。其中家电一项的销售收人就增长了131%，海外家电销售收入20.4亿元，比上年增长了94%。当然，TCL跨国并购施耐德公司也存在较大风险。导致施耐德公司破产的主要因素是劳动力成本过高，以及研究开发方向选择失误。并购后，这些因素依然存在。更主要的是，中国制造业的优势在于劳动力成本低，一旦在发达市场经济国家生产，这种优势便会丧失殆尽，裁员又会遭到当地工会的抵制。因而，能否顺利整合施耐德公司的资源为TCL的战略服务，当是TCL面临的一个长期难题。七、收购评述。尽管TCL收购施耐德并不是中国企业的首次海外收购，但是所引起的人们对中国企业海外收购的关注却是前所未有的。1、低成本代价获取百年品牌和欧洲市场，中国企业全球化走向双车道。全球化不仅仅意味着勇敢的打开国门请进来，对于经过20多年市场经济洗礼的中国企业来说，适时适当的走出去更能体现出积极参与国际经济合作的进取精神，也只有这种双向互动，才能充分发挥资本的逐利本能和最优配置效应。此次收购前，TCL集团刚与香港长城数码签订了一份成立合资公司的协议，共同开拓彩电及影音产品的海外市场。这次通过把德国施耐德收归旗下，继续利用其设备拓展电视机和音响的生产线，无疑将如虎添翼。虽然其进军海外的具体战略尚未明朗，但TCL以仅仅820万欧元整合成熟的市场渠道，足见其胆略卓识和操作效率，其加大海外空间扩张力度、增强行业一体化效用的意图一览无余。2、能否绕得开欧洲对中国彩电的贸易壁垒？按照欧盟惯例，如果TCL成品直接出口到欧洲，即便贴的是“施耐德”的牌子，关税也是少不了的，因为欧洲的进口税针对的是“原产地”。如果TCL搬到德国本地生产，即使施耐德的老板换为TCL的东家，当地的人工费仍然是个大数，德国本土不菲的成本难以降下来。如果TCL通过战略安排解决了这个问题，这才是一次成功的收购。八、启示、分析。TCL公司收购德国施耐德公司的案例，不难发现有许多促成成功并购的因素，在所有因素中，对于中国企业开拓发达国家市场而言，以下三点值得特别予以关注：第一，适应市场竞争、与国际接轨的企业体制，是并购成功的先决条件。包括彩电制造在内的整个家电制造业，是我国竞争最为激烈的行业之一，也是最先实现了较为彻底的制度变革的行业之一。到了世纪转折时期，这个行业剩下的几个“巨头”，无一例外地都进行了较为彻底的企业制度改革，TCL也不例外。早在收购施耐德之前，TCL集团就已经引人国际战略投资者，变成了一个全新的国际控股公司。作为一家上市公司，其内部组织结构大体上与国际通行的上市公司一致。第二，东道国政府一定程度的支持与认可，是并购欧盟企业的必要条件之一。虽然西方发达国家普遍奉行政府不干预企业行为的政策，但由于政府负有维持就业与提供失业者社会保障的义务，对于濒临破产的企业，也有较为完善的救助政策。其中引人外来投资，收购当地破产企业，以减少本地失业，进而创造新的就业机会，也是欧盟区域政府的重要责任。客观地来看，TCL顺利收购施耐德公司，就是得益于巴伐利亚州政府的大力支持。第三，循序渐进的国际化战略，是通过并购进人具体目标市场成功的保障。前已提及，TCL收购施耐德，是其整个国际化战略的一步。此前这家公司在国际化方面，已经进行了一系列成功的尝试，由东南亚而发展中国家，由发展中国家而发达国家，显露了某种循序渐进推进的国际化战略路径。