价值观有效管理的七个核心步骤

价值观有效管理的七个核心步骤人力资源师考试网更新：2011-11-5编辑：cherry随着企业文化在中国企业的实践，企业文化、企业文化建设、企业文化管理、价值观等概念被许许多多的企业管理者、员工、管理咨询专家、教授、学者们所耳熟能详。但是在长期的咨询实践过程中，我们仍注意到一个非常具有讽刺意味的现象：即使许多人都把这一流行的名词应用于经营中，但他们仍然将文化视作与管理不相干的事物和概念。典型的表象包括：1.领导者以各种原因和借口并不直接从事企业文化的工作（在下文我们会提到，其实领导者在企业文化管理过程中起着至关重要的作用，成功组织的领导者往往都是身体力行的践行着公司的文化倡导）。各业务部门总是认为企业文化工作影响着他们的业务工作，增加了他们的工作量，占用了他们业务工作的时间等。大量的企业中企业文化工作负责人不懂得管理，不懂得业务，更不清楚企业文化到底如何与企业的经营管理有效对接。当前很多企业都在进行的，抑或是请咨询顾问机构操作的企业文化建设、企业文化策划就是在很大程度上为了企业文化而企业文化，比如策划一些公司的企业文化口号，让员工参加一些简单的企业文化认知培训，把公司的价值观等内容贴在墙上，放进橱窗里等。我们都知道，企业文化通过对员工行为和组织行为潜移默化的影响，对组织战略的实施、经营管理起着举足轻重的作用。今天大部分企业管理者都已经认识到企业文化的重要性。管理者们非常清楚组织文化是影响个人行为和组织行为的重要变量。在笔者看来，对企业文化的变革一定不能仅仅盯着文化本身，若要真正的进行企业文化管理，企业文化工作就必须集中精力于企业文化管理的两个重要方面：一是愿景管理，二是价值观管理。从而涉及到企业经营管理的方方面面：组织架构、领导风格、愿景及战略、绩效管理、品牌管理、招聘、培训及公司氛围等等。对于愿景管理，笔者以前的相关文章进行了详细的表述，在此不在赘述。对于价值观管理，我们的研究表明，成功的公司都有明确的价值观，他们的员工都能自觉的以这些价值观作为自己行动的指南，在不经意间践行着公司的价值准则，公司的文化成为其管理者和员工衡量自己行为和工作的标准。让组织成员很轻易的接受这些价值观并使其体现在公司日常工作中的大事、点点滴滴的小事上是价值观管理的真谛。要卓有成效的进行价值观管理，一定要处理好两件事情：一是确立一套简明扼要、实用实效的价值观；二是使它们能在各层次、各方面的实践中发挥作用。前者相对来讲不是那么重要，但是目前管理者的大部分实践都被占据着以进行这一项工作。目前国内企业的典型做法就是：花费很长的时间和精力选择一家咨询机构或者准备自己动手来进行前项工作。之后再花费数月的时间、大量的人力和财力设计、梳理提炼形成一套关于使命、愿景与价值观的体系（一般形成企业文化手册，还有部分企业形成理念手册、行为手册和VI手册），然后通过诸多形式的研讨会、培训会、海报、小册子、内部互联网和卡片等对它们进行沟通、传达或者指示。如此之后，他们就如释重负的认为成功的完成了此项工作，然后重新投入到其他的实际工作中，然后也就产生了以上的典型表象。非常有趣的是，大量的调研表明，在事务的相对重要性与领导者及其他相关人员的时间和精力配置方面存在着巨大的反差：在笔者看来，当前领导的重要工作不是管具体事，而是管人心、管思路、思想和文化。这也就要求我们在企业文化工作的实践过程中需要格外的去重视价值观管理。因此，本文将在笔者大量实践总结的基础上，集中关注价值观管理和深植的工作，概要的叙述使价值观发挥作用的七个核心实践步骤（图：价值观管理七步骤）。图：价值观管理七步骤核心实践步骤1：清晰组织基本假设及使命在实际管理实践过程中，我们总会有一种感觉，即当某种解决问题的方式可以持续有效的解决问题时，则该解决之道就会被视为理所当然。它起初曾经只是被某个推论或价值观支持着，后来则逐渐成为不容置疑的真理。而人们在不知不觉中，认为用此方式来解决问题是很自然的事情。这就是我们所说的一个组织的基本假设。基本假设在一个组织中是已经被视为理所当然的，所以在一个具体的文化单位中的变异性很小。事实上，当一个群体持有某个坚定的基本假设，则成员的行为就很难甚至不可能再为其它前提和因素所左右。基本假设是一双看不见的手在组织的实际运作过程中操纵着行为（组织行为及个人行为），其告诉群体成员如何去知觉、思考以及感觉事物。基本假设是不容人们对抗也无需辩论的，因此非常难以改变。若想在其中造就新事物的学习，则需要唤醒、重新审视甚至改变某部分根深蒂固的认知结构（EdgarH.Schein）。文化本身就是一组基本假设，用以界定什么是我们要注意的、什么是事情的真谛、对正在发生的事情该有怎样的反映，以及在各种不同的情境中该采取怎样的行动。一旦发展出一组这样的综合性假设――我们可以称之为思想的世界或心智地图，我们与持有相同一组假定的人相处，有最大的适应感和舒适感。相反，在不同假设同时存在的环境中，我们会觉得非常不舒服、不自在，因为我们不了解到底是怎么了。或者更为可怕的，是对彼此的行为有错误的知觉和解释。因此，要真正的解析一个公司的文化，清晰的构建出公司的价值观体系，首要的是清晰一个组织的基本假设及由此引发的组织使命的问题。按照EdgarH.Schein的观点，共享的基本假设包括以下几个方面：关于真理与真相的假设、关于时间与空间的假设、关于人性本质的基本假设、关于人类活动的基本假设、关于人类关系本质的基本假设等。组织使命、主要任务及目标反映了关于人类活动及其与环境的终极关系的基本假设。被选择用来完成目标的方法将反映出对真相、实践、空间与人类关系的假设，因为，被设计成一个怎样的组织自动的反映出这些较为深层次的假设。同样的，绩效管理及评价系统与有关如何采取补救行动的假设也将反映出真理本质的假设及适合的对员工的心里契约。总之，在价值观管理的前期，我们一定要从关键成功要素、关键价值驱动要素、核心阻力（关键问题）要素、群体特异性、基本管理模式及文化类型、核心管理思想等方面定性、定量的解析组织的基本假设，清晰组织的使命和目的。具体操作可参阅笔者以前的相关文章。核心实践步骤2：构建简明扼要、实用实效的价值观体系有孩子的父母都会面临以下的基本问题：1、制定大量的规则；2、不断的重申这些规则；3、按照这些规则行事。作为一个组织、一个企业，同样面临同样的问题。为了让这些规则有效的发挥作用，我们在制定规则的时候一定要力求系统、简明扼要。企业的价值观可以有很多，当企业面对企业管理的各个方面时，都会有价值观的判别问题，但我们一定要牢记，价值观体系一定要系统、简明扼要、实用实效。要做到这几点，务必从以下几个方面着手：一是对于整个公司或者组织而言，要重点的清晰的明确自身的核心价值观，要重点关注公司文化中独特的和有力的东西。二是为实现其强大作用，价值观必须转变成可衡量的实践。重点说来，它们应有助于驱动公司愿景，并与导致组织成败的那些因素（主要是关键成功要素及行业的价值驱动要素）紧密联系。行业价值驱动要素与行业有着紧密的联系，比如对航空公司来说，它们可能是安全、高效运营以及为客户提供良好服务，而对一般的生产企业来讲，它们则可能是性价比较高的原材料采购、精细管理、优化高效的流程、熟练工人的培训等。组织的关键成功要素则与组织的战略及个性特点密切相关，我们不妨以两家速递公司为例：联合包裹与联邦快递，这两家公司都制定了雄心勃勃的全球拓展目标，但是实现上述目标的具体战略却大相径庭。联合包裹采用的战略是尽可能减少资金使用，因此，对于资本密集型业务，即使冒着失去部分控制的风险，也尽量采用外包。这就是为什么进入中国时，他们决定不建立自己的车队和飞机去发送包裹的原因。基本上所有的速递工具都实行外包。由此我们可以看出，联合包裹的关键成功要素主要包括：培训承担包裹运输业务的合作伙伴，培训员工如何在中国环境下进行有效工作，以及让整个公司了解中国的物流环境。这些是需要进行管理的要素，公司必须为这些活动提供充分的资源。例如，培训中国员工与合作伙伴，提高物流与服务能力，并制定适当的工资制度使员工产生主人翁意识。与此不同的是，联邦快递的中国战略与其在美国的本土战略一样，他们拥有全部资产。因此，他们的成功要素之一就是资产效率，及如何有效管理其资产，这就意味着联邦快递的价值驱动要素包括员工的薪酬与资产效率的联系、确保美中之间足够的货运航线、资产搁置的时间、改进资产利用与维护的员工培训，以及与政府的有效谈判获得足够的货运航线等。任何理解这些价值驱动要素的经理或管理人员在做决策或进行资源分配时其行为就会与联合包裹的人不同。例如，如果他们想通过改进准时发送提高顾客满意度，联邦快递可能会通过增加车辆和飞机等资源或者找出一个提高资产效率的解决办法。然而，在联合包裹，他们可能通过对员工进行培训和教育，或从合作伙伴那里争取更大的快递能力。三是围绕核心价值观可进行分解，形成在核心价值观统领下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。四是在价值观及整个企业文化体系形成过程中，一定要与最广泛的成员进行沟通，让他们参与到价值观构建的过程中来。与最广泛的员工群体一起对价值观进行讨论。少一些规则，多提醒自己和成员，按规则办事――这是决定我们是否为我们的组织创建了稳固的文化基础的三个关键因素。对于规则确立以后，也就是形成了我们简明扼要、实用实效的价值观体系以后，我们的艰巨工作才刚刚开始。不管我们是内部进行企业文化管理工作还是聘请咨询顾问一起进行这个方面的工作，我们一定要重点关注以下三个核心实践步骤：3、4、5.核心实践步骤3：沟通、认知一旦你拥有了自己公司的“规则”或价值观，那才是刚刚完成了1％的工作，另外99％的工作就是：努力让这些价值观在员工身上得到生动的体现，同时，还要让这些价值观体现在新加入的员工的身上，让这些新成员在加入公司时就接受这些价值观。这就是“重复”和一贯坚持公司价值观的过程，也是最为艰难的过程。核心步骤3、4、5的工作就是一步步的“重复”和一贯坚持公司价值观的具体步骤。步骤3重点的任务是就公司业已形成的价值观进行广泛沟通，让广大成员认知这些价值观。在沟通认知阶段，我们强调领导者的沟通和示范作用。组织领导者的一个关键作用就是沟通。本文笔者想重点强调的是领导者的每一次讲话、公司的每一次沟通都要重点的进行价值观的阐释，包括我们的总结报告、工作报告等等。这就要求我们企业领导讲话稿的撰写都要注意这个方面的重点强调。当然，组织沟通的方式很多，主要包括：行动、行为、管理层面对面的沟通、具体的培训、信号、产品和服务、广告、口头和其它媒体言论、其他组织做出的评论等。价值观管理在沟通方面要求我们进行有计划、有准备的、能进行控制的沟通。比如，管理层面对面的沟通包括谈话、会议、辩论、一对一的交谈以及提问等，管理者的提问和关切点传达了那些他们认为重要的事物。假如出众的质量是某公司的价值观，而公司总经理在办公会上仅仅询问员工有关成本的问题，那么在大家看来，成本将取代质量的优先位置。再如某个企业行为沟通的例子。以下是某企业倡导的价值观和可以观察到的具体行为之间的对比：我们必须清楚，行为是价值观最重要的沟通方式之一，尤其是那些对于影响人员、质量和正直的价值观而言。以上这种价值观和行为之间的不匹配现象随处可见。其结果当然是价值观不可能得到员工的认知和认同。GE的企业文化管理为很多的人和企业所学习。但是我们在价值观管理、尤其价值观的沟通和具体深植方面，我们能有几个企业可以像GE一样做到以下几点？一是领导的讲话始终围绕公司的价值观而展开。“下面我将从这些有时间限制的口号转到无时限的价值观，那些把我们连在一起，使这个公司以不同于世界上任何一家别的公司的方式运作的价值观上面去。第一个就是诚信。这永远是最首要的一条价值观。诚实意味着遵纪守法，不仅是字面上而且是精神上。但它不仅仅是指守法，它存在于我们拥有的每一种关系的核心，有了基于诚信的信任，我们的员工就可以制定业绩目标并相信我们”没有实现目标并不意味着会受到惩罚“的承诺。在我们对外与工会和政府打交道时，我们可以自由地以一种建设性方式代表我们的立场：不管是”