8钱安川--可视化敏捷项目管理

可视化—敏捷项目管理如何制作项目管理成熟度评估工具钱安川更多资讯，点击访问：个人介绉2010AgileTour《敏捷需求分析》2011AgileChina《如果有效的提升团队的开发和设计能力》2011ScrumGathering上海《迚度的压力之下如何使用敏捷》2011AgileTour，钱安川的分享是《敏捷项目管理──如何改变软件思维模式》2011北航软件学院课程《敏捷过程实践》，同时也在2011中国软件技术年会和2012项目管理年会都有演讲。2012ScrumGathering上海《敏捷项目管理—在互联网公司中的应用》腾讯-搜搜，项目经理团队Leader。与注于搜索、移动互联网领域的产品和项目管理。爱好演讲北航软件学院特聘讲师BeiJingOpenParty组织者和主持人太极拳爱好者。曾绊做过的演讲有：Email:[e-mail]:qiananchuan当你能够衡量你所谈论的东西并能用数字加以表达时，就表示你了解它；若你还丌能度量它，丌能用数字去表达它，那就说明你的了解就是肤浅和丌能令人满意。——凯尔文勋嚼(英国物理学家),18831、初试牛刀一份调查问卷引发的血案项目管理调查问卷项目管理调查问卷开发68%产品经理11%项目经理6%测试6%其他（运维、市场等）5%UI界面/视觉/Web页面4%角色分类统计178166127107960204060801001201401601802001)不到1年3)2-4年4)4-6年2)1-2年5)6年以上人数工作年限统计0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%80.0%提交比例=提交问卷人数/部门总人数提交比例=提交问卷人数/部门总人数结果数据：各个部门项目管理满意现状对比0.001.002.003.004.005.006.007.008.009.0010.00目标和计划需求管理开发技术与设计产品质量团队建设绊验总结问卷面向目的，而丌是活动精心的问题分类(设计)安全度检查、开放问题灰度试水80%员工参加对于调查问卷的思考挑战如何保证每个人对问题的理解一致？如何保证每个人愿意填写自己真实的感受？问卷很漂亮，但是和我们的期望丌一致：发现团队真正的问题。问卷适合范围问题清晰和容易理解答案是0和1一定要先想明白：问卷的目的/期望和使用方式是丌是想象中的需求2、守●破●离评估工具出世评估工具定律基于活动/实践迚行评估软件开发过程，必须要基于活动这个载体价值观和原则都必须通过行为迚行表达关注于活动/实践背后的目的、价值和文化需求管理项目计划工程实践流程管理价值目标改进质量四个维度，二十三项活动级别设定级别代号颜色描述0零还没有开始这项实践/活动1守已经开始这项实践/活动3破掌握了实践/活动的方法和要点，自发使用，效果显著5离掌握了实践/活动背后的原理和价值，形成了习惯和文化，并且能够举一反三评估原则。1.完整证据。对1以上的级别，必须有充分的证据2.向下兼容。如果级别是5，那么必须超越级别3的所有内容。3.完全满足。假如级别是在1-3之间，还没有到3，那么只能选择1，或者2。评估级别：破零守离评估内容维度实践/活动级别理由/说明项目计划和目标项目制项目计划工作任务分解(WBS)项目状态/进度的可视化线上效果分析报告需求管理和分析需求说明书需求描述统一的需求管理需求评审会议需求变更管理流程管理和改进清晰的项目管理流程项目风险管理站立会议回顾会议功能验收版本发布流程工程实践和质量CodeReview设计评审/讨论优雅代码单元测试自动化功能测试持续集成(CI)自动化的发布和部署实践/活动描述级别评级参考(重点参考级别的描述，下面的描述只作为示例)0零还没有开始这项实践/活动1守正式的使用这项实践/活动3破掌握了实践/活动的方法和要点，自发使用，效果显著5离掌握了实践/活动背后的原理和价值，形成了文化和习惯，团队自律执行，并且能够举一反三项目立项部门或中心，是否用高效的项目制和项目团队进行运作。项目立项时，需要有：明确的项目目标、里程碑、计划开始时间、计划结束时间、预计项目规模、明确的产品负责人、技术负责人和项目经理0没有使用项目制，还是以产品或者功能特性驱动1使用项目制，项目有明确的目标、里程碑、计划开始时间、计划结束时间、预计项目规模、明确的产品负责人、技术负责人和项目经理3使用特性团队，团队主动进行项目的规划和立项，会实时的调整和更新项目目标和里程碑5完整团队。产品、开发、测试、UI完整的团队做在一起，大家一起愿意为目标的达成做任何力所能及的事情项目计划根据项目的大小和需要，制定不同级别的计划，并且实时的调整和维护。产品和项目计划，关注于项目的目标和方向（望远镜观看），发布和迭代计划（例如：双周）应该非常明确和具体0没有固定的计划，很多是口头需求，产品随时随地的提需求1固定周期的项目计划和发布计划。例如：双周或者每月3靠谱的分层计划。根据团队真实能力，制定的计划，团队把计划当做是一种承诺，尽一切达成计划目标5全盘思考，增量工作。每次迭代，以交付可发布的产品为目标。工作任务分解(WBS)清晰的展示项目要做的所有工作，只有做好工作分解，才能进行有效的项目管理：工作量故事、优先级排列和计划、任务安排等等。0没有分解1大家都开始进行自己的工作任务分解3所有工作都分解到叶子节点，实施更新和维护，WBS与实际工作执行方式一致，并且“滴水不漏”5团队养成了任务分解的文化和习惯，团队自律执行。项目状态/进度的可视化例如：通过项目墙/TAPD/EXCEL/周报等，跟踪项目需求的状态和进度，产生真实的项目进度报告，暴露和解决项目风险0没有项目进度报告1有项目进度报告，例如：项目周报。报告内容包括：需求的状态、进度和风险信息3详略得当的项目进度报告；根据工作任务的真实产生的进度燃尽图；使用类似看板工具可视化需求的状态；团队每个人了解项目的状态5团队积极、主动的进行可视化管理，每个人都了解并且关心项目的状态和风险，并能够提前预警，主动解决项目中的风险和进度问题。线上效果分析报告产品的线上效果分析报告0没有线上效果分析报告1每次重要产品发布，都会有线上效果分析报告3靠谱的线上效果分析报告，指标能够有力的反映产品发布之后线上的效果5通过全面和有力的线上效果分析报告，科学的指导产品的规划和策略制定项目计划和目标这是最终的评估工具吗啊？面临的挑战如何为每个级别定义统一的标准？更高级别是每一个团队真正想要/可以要的吗?3、西天取绊深入研究CMMI评估工具我是CMMI，我怕谁？对于CMMI的思考一群骗子和傻子基础&生硬，几乎丌可用互联网团队更无法使用收获——评估模板结果：强项和弱项，才是真谛标准：客观的证据/丼证4、太极张三丰创立自己的评估体系项目立项——目标•项目立项•项目启动•项目结项需求管理——价值•需求分析•需求收集不管理•需求验收•需求变更控制项目管理成熟度评估工具维度包含的实践/活动–关注实践背后的目的、价值和文化项目计划——执行•WBS和估算•计划和排期•迚度管理和透明工程实践——质量•设计•开发•测试•发布过程改进——文化•流程改迚•培训和分享•团队建设评估工具评估模型访谈问题列表评估模板评估结果结论一：工具害死人忘记工具工具不能够发现项目管理问题工具只是提供方法和分类调研、分析、思考项目管理工作存在的问题PM121.弱项标明影响和改进方案2.强项需要有举证标记颜色表示各实践/活动的成熟度整合评估结果，输出整体作战地图结论二：无法直接评级打分无法对评估项直接评级或打分但是，可以统计强项和弱项的个数结论三：一切流程和方法的问题都丌是问题分歧一致确定变化混乱非常复杂较为复杂较为复杂简单深层次的问题人员/团队的能力、氛围产品创新程序/技术/架构的复杂度项目管理评估报告（示例）维度/实践中心/项目项目立项—目标需求管理—价值项目计划—执行流程管理—文化工程实践—质量项目立项项目启动项目结项需求收集与管理需求分析需求验收需求变更控制WBS与估算计划与排期进度管理与透明团队改进培训与分享团队建设设计CodeReview单元测试持续集成自测测试发布xx1项目113323213322332xx2中心122323122232223323xx3系统322233222233Xx4系统3212132332322222Xx5项目232332333223233Xx6项目332313333123323红色：有问题，改进优先级为高（需半年内重点解决）；有风险，改进优先级为中；没问题，但存在提升空间；非常好，可总结经验分享（无弱项）；暂未实施或不适用总结基于活动/实践迚行评估关注活动/实践背后的目的和价值评估项目活动中的强项和弱项强项需要丼证，弱项要列丼影响创立自己的评估体系工具害死人（使用手册）工具只能提供方法，丌能发现问题无法直接评级打分其它问题：人员能力/产品创新/程序复杂