价值链专题

1价值链专题主讲：姬军荣2迈克尔·波特的价值链理论简历1973年，获哈佛大學经济学博士，留任哈佛商学院，成为哈佛有史以來最年轻的教授，年仅26岁；1983年，被里根政府招揽进“美国产业競爭力委員會”，还是許多國家的政府顾问，如新西兰、加拿大、葡萄牙等。1980年出版《竞争战略》1985年出版《竞争优势》奠定了世界级战略大师的地位3价值链的内涵1.企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所创造的价值和发生的成本不同。2.价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业内部。3.价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。价值链分析的意义1.行业分析每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的基础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结构。2.竞争优势企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。3.关键控制点/关键环节在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。5（1）企业价值链结构基层结构人力资源管理技术开发采购管理内部物流生产流程外部物流市场营销服务利润利润优化供应链，降低库存，提高流速规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗降低仓储、运输成本减少时间成本通路价格促销产品提高客户满意度顾客价值导向主要活动组织结构、控制系统、企业形象、企业文化、创新能力计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询支持活动积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势.6（2）运营作业链结构研发采购制造物流营销销售服务新产品开发品牌管理广告促销新产品开发基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理品牌管理市场分析客户分析BLC分析品牌企划品牌成果分析广告促销市场分析广告,促销企划广告,促销执行广告,促销评估成果分析整合传播7（3）五种行业价值链结构制造业研发采购制造物流营销销售服务证券业项目概念的企划业态开发原材料寻找原料采购人事培训指挥监督促销快餐业商品开发营销定价承销联合募集交易商品开发采购物流宣传广告店面管理营业服务零售业媒体采购开发客护宣传企划销售广告制作广告发布广告代理业监视店面营运客户8内部物流生产流程外部物流市场营销服务利润设备购置,部件检查,验收海上作业物资补给仪器设备安装,调试海上作业试航,海上地球物理资料收集,模拟数据现场分析,海底地质采样,导航定位,工程地质钻探及取样室内地球物理资料处理、地质样品化验分析、地球物理资料解释、导航定位资料整理、相关图件绘制,报告编写广告,营销推广,项目建议书,业务投标,洽谈队伍,工程项目书出版服务咨询报告图件跟踪咨询工程咨询技术咨询,建议,检测,指导应用主要活动组织结构采用事业部制组织结构、控制系统采用技术规范式的间接控制系统企业文化以弘扬求实进取、保质诚信为宗旨。人力资源设计、组织结构设计、人才招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展新仪器设备设计、革新采集线路设计、采集方法改进、检测系统性能改进.广告策划、管理信息系统设计、法律咨询支持活动案例：广州海洋地质勘探开发总公司价值链分析供应链管理基层结构人力资源管理技术开发现场采集参数设计采集系统开发.资料系统开发、资料解释系统改进.服务手册和程序说明书、技术改进和改良反馈.采购管理利润市场预测、经营战略策划中介机构服务物资供应和出差9我们对价值链理论的贡献资源代表企业对生产经营活动的投入投入或占用资源可分为三类信息资源财金资源人力资源所谓主要活动是指直接创造价值即使资源增殖的活动所谓辅助活动是指为创造价值提供资源配置服务的活动营销立项、采购配送研究开发、生产制造市场推广、售后服务员工流动、薪酬考核资金筹措、税负平衡网络建设、信息共享无形资产：专利技术、商誉、网络103.1.2核心竞争力核心竞争力：企业的资源和能力通过特定的、持续性的整合，为企业带来获得超过行业平均水准回报的能力。如何使资源、能力形成核心竞争力？环境变化是否会使核心竞争力消失？核心竞争力是否很容易被模仿?核心竞争力能否持久?成功因素：灵活性、创新、速度、整合困扰因素：不确定性、复杂性、组织内部冲突1990年，普拉哈拉德（Prahalad）与哈默尔（Hamel）在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文，提出所谓核心能力，是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。11何种资源和能力带来竞争优势？有价值的能够使企业利用外部机会或减少外部威胁稀缺性的只有少数企业在现在和将来拥有同类资源模仿成本高其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有无替代性企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利益，并实现竞争优势美国波音公司、联想集团获得的政府支持矿藏企业拥有的天然矿产资源、Intel的核心技术专利技术、巨额投资项目Dell的直销、国美的大规模采购、华为的企业文化12成功企业的核心竞争力公司名称核心能力市场及产品INTELCPU技术电脑中央处理器、相关芯片组波音航空技术各式民用航空器、军用飞机、导弹本田发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机SONY家电小型化、袖珍化便携式收录机、摄像机、电视机、机器人3M粘结技术砂纸、告示贴、磁带、录象带GE强有力的战略实施能力飞机发动机、医疗设备、财务公司等海尔服务提升品牌、创新能力白色和黑色家电万科住宅开发及物业管理高中档住宅联想销售网络、品牌推广计算机及其附属设备13可持续竞争优势标准组合的结果稀缺性模仿成本无替代性竞争后果对效益的含义无无无无无竞争优势低于平均水准回报价值性有无无无竞争均势平均回报高于或等于平均回报有无有/无有暂时竞争优势高于平均回报有有有有可持续的竞争优势14价值链控制•微笑曲线•来自于价值链上游的控制–案例：intel•来自于价值链下游的控制–案例：手机•行业锁定•价值链中间部分的崛起（产业升级）的思考15CocaCola16可口可乐公司简介1886年5月,可口可乐首次面世于美国佐治亚洲亚特兰大市的雅各布药店,至今已近120岁了.可口可乐公司是全世界最大的饮料公司,也是软饮料销售市场的领袖和先锋,透过全球最大的分销系统,畅销世界超过200个国家及地区,每日饮用量达10亿杯,占全世界软饮料市场的48%,其品牌价值已超过700亿美元,是世界第一品牌.17百事可乐公司简介百事可乐公司”1919年诞生于美国纽约，在第二次世界大战之后迅速崛起。到了20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。到1996年通过百事的首席执行官韦尼·科列威执行的关联性多元化战略，百事可乐公司形成了8大组成部分：百事可乐北美公司，百事可乐国际公司，弗里托雷公司，百事可乐食品国际公司，必胜客比萨饼世界公司，泰科·贝尔世界公司，肯德基炸鸡公司和百事可乐系统世界公司。现在，其经营范围已延伸到海外134个国家之中。据统计，全球有30亿人口品尝过百事可乐。18行业内部竞争美国软饮料行业内部基本上只有两个竞争者(因为两个公司占70%的市场占有率)，但是这两个品牌在顾客感受和印象上有一定的差异。两大公司之间的竞争为什么没有失去控制呢?原因是它们进行竞争的目的不是要消灭对方，而是为了获得优势和利润。19行业进入壁垒两大可乐公司在软饮料行业都具有悠久的历史和巨大的广告投入，历史和广告影响使可口可乐和百事可乐这两大品牌成为美国文化的象征。特许经营制度使两大公司不用巨大的投资就获得了巨大的规模。每一个潜在进入者在决定进入之前都会仔细想想自己在单位产品经营成本上是否有可能超过这两公司。20行业垄断的根本原因限制性的行业内部竞争锁定的购买者“秘密的配方”21（一）关于可口可乐1、饮料行业的龙头老大，已有100年历史2、专业化的浓缩液制造商3、处于一个发展缓慢的行业：80年代初，人均软饮料消费在美国和国际上增长十分缓慢。80年代初期，行业平均增长速度国内是3%。4、可口可乐公司国内增长5%，国外增长7%。5、可口可乐的市场价值从1984年的40亿美元，1999年增加到的165亿美元，并占有全球软饮料市场的46%。22（二）80、90年代的掌门人BusinessStrategy,September/October1999对在过去100年时间里为工商企业发展做出突出贡献的企业家、理论家做了一个简单的描述。高兹耶达榜上有名。罗波特.高兹耶达（RobertoGoizueta，1931-1997)，古巴籍美国人，自80年代初期开始担任可口可乐公司CEO。在他16年执政期间，可口可乐公司市值从43亿美元增至147亿美元。23RobertoGoizueta的困境他掌门以后，可乐公司首先面临的挑战就是如何解决独立运作的装瓶商不友好的经营行为（hostage）；其次面临的是大型国际零售集团的高比例折扣的要求，尤其装瓶工厂在满足连锁商店需求方面缺乏灵活性。第三，，秒年里毫年来自百事公司竞争的压力。百事可乐公司实施了收购快餐连锁店的计划，而且百事公司还大力向体育产业扩张，获得一些更加盈利的销售渠道。24RobertoGoizueta的商业思路在这种背景下，Goizueta采取了从独立装瓶厂手里回购可乐的分销体系，同时采取了大胆的全球扩张计划。加快向快餐及自动饮水机事业的拓展。这种做法使可乐公司取得了高于零售商店销售2倍的利润回报。25（三）可口可乐的早期经营模式软饮料行业的价值链浓缩液制造—装瓶—库存—分销—广告促销—零售—客户关系管理等环节1、可口可乐早期的价值活动定位浓缩液的制造商，商标使用授权与广告（每年6亿美元的广告费用）26（三）可口可乐的早期经营模式2、向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销售许可权，可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份。在当时的情况下，每个装瓶商都与可口可乐签定“特许协议合同”。合同中规定浓缩液的价格，以及授予装瓶商地区独家经营权----这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。消费者满意，装瓶商致富，可口可乐则成为头号大公司。27（三）可口可乐的早期经营模式在没有任何股份的情况下，可乐公司如何控制装瓶企业呢？1。加强对员工的培训：有的去国外参加培训，有的在国内。如在天津就建立得了可乐的培训中心；在上海与复旦大学开办了可乐公司的尚武学院。2。每一个岗位都有严格的规定，比如经验、技能等。3。为装瓶企业制定了严格的标准，要求企业必须达到，如果达不到，就要检讨原因，并限制日期改进。4。积极推进本地化策略。CocaCola三、行业变化和对可乐公司的挑战29（一）70年代末以来竞争环境的变化1、饮料市场竞争加剧：百事可乐、非碳酸饮料。2、大型超市连锁成为零售的主流。它们要求装瓶商提供：（A）较低廉的价格；（B）统一、便捷的全球服务；（C）大批量的及时供货能力。3、人们的生活方式快速变化，旅游和方便对饮料的销售方式提出了新的要求。30续前：生活方式变化的直接冲击由于商业发展和旅游事业的推动，饭店、机场、娱乐场所等日益成为扩大销售和赚取高利润的特定场所，在这些场所尤其受到推崇的是自助消费，而且与摆在货架上的产品相比，人们往往忽视了价格，而更重视方便、实用和及时。传统的食品店领域（非自助消费）逐渐变成低利润区。31（二）行业变化对早期业务模式的冲击可口可乐的特许装瓶商：（A）独立经营，具有不同的利润水平和资本结构，难以形成统一价格；（B）长期独占销售权，不积极推动销售规模的扩张；（C）缺乏资本，无法投资于新的装瓶技术、交货技能和方法。这种生产和销售体系逐渐成为大型占领大