沟通技能、冲突管理与决策技术

第六讲沟通技能、冲突管理与决策技术成功人际沟通每一个人都需要有人和他开诚布公地谈心。一个人尽管可以十分英勇，但他也可能十分孤独。——海明威倾听对方的任何一种意见或议论就是尊重，因为这说明我们认为对方有卓见、口才和聪明机智，反之，打瞌睡、走开或乱扯就是轻视。——霍布斯【英】谈话的艺术是听和被听的艺术。——赫兹里特眼色是女子们常用以补充她们对于一个男子的意见。——小仲马【法】沟通的基本原理一、沟通的定义当个体以群体方式联系在一起时，相互之间必须有一种渠道进行交流，也就是沟通。所谓沟通就是指把某种意思、观念传达给他人，并让别人了解这一意思或观念。Yourcompanyslogan组织沟通的三大目的表达感受和情感分享信息•组织目标•任务方向•努力成果•决策协调行动信息交流过程发生联系的最主要的方式沟通的效能越高，员工的满意度也就越高高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通上，专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上，在几乎所有的管理层次中，约有75%的时间花在各类沟通中从研究者对中层管理人员的研究来看，以管理人员用于沟通的时间可以预测管理人员的工作绩效。管理人员在工作中的时间分配开会53%阅读14.9%写作15.5%打电话8%其他8.6%二、沟通的模式发讯者受讯者编码解码信息信息发送接收反馈渠道Yourcompanyslogan沟通过程信息源接收者噪声编码传输解码发送解码传送编码反馈回路（确认）Yourcompanyslogan改进沟通过程关注信息源接收者问题改正行动问题改正行动信息你希望发送的思想或理念是什么增加信息较少信息提供完整信息发送者希望你理解的思想或理念是什么仔细倾听完整信息符号接收者是否使用的符号、字词或行话换一种表达方式、请员工复述、使用接收者的语言或行话、在发送之前明确符号的含义使用哪种符号，例如，外语或技术行话沟通开始前明确符号的含义、提问、要求发送者重复信息媒介接收者经常检查这一沟通渠道吗？有时检查或从不检查？运用多媒体变化媒体改变音量发送者使用的哪种媒体或媒介检查多个媒介反馈接收者的反应如何？注意反馈，特别是非语言暗示提问是否正确地解释了信息重复信息三、沟通的功能沟通可以控制行为沟通能起到激励作用满足情感表达的需要传递信息交换看法四、沟通的方式沟通语言身体动作肢体语言声音语气书面口头非语言1、语言和非语言Yourcompanyslogan组织中沟通的方法书面沟通书信、备忘录报告、手册、表格口头沟通非正式交谈任务型交换群体讨论、正式演讲非语言沟通人类因素：面部表情、身体语言环境因素：办公室设计、建筑风格注意说话的语气（）你在说什么（）你是怎么说的（）你的身体语言7％38％55％非言语性信息沟通渠道——传递思想、情感非言语表述行为含义手势脸部表情眼神姿态声音柔和的手势表示友好、商量、强硬的手势则意味着：“我是对的，你必须听我的”。微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力2．单向沟通与双向沟通如果发讯者和接收者在沟通中地位不变，就是单向沟通。如做报告、演讲、指示和命令等。—如果发讯者和接收者在沟通中地位不断变化，就是双向沟通。交谈、协商、会议等即是双向沟通的典型例子。3．正式沟通与非正式沟通正式沟通是按组织内规章制度所规定的沟通方式，经由组织结构而形成的途径的沟通。正式沟通强调成员是作为组织中一定的角色来进行沟通，其内容是与组织活动直接相关的。非正式沟通是不受组织监督、自选途径的沟通。它是在正式沟通渠道以外进行的信息传递与交流。非正式沟通是组织成员个人不作为其在组织中所担任的某一角色而进行的沟通。4．下行沟通、上行沟通与平行沟通下行沟通上级对下级的沟通以命令、指示或通报的形式出现的来自组织的高层，通过各中间层次下达到基层直到组织成员个人信息逐级递减董事会决议100%总经理办公室63%高级经理56%中级经理40%班组长30%职工20%1009081736659层级总裁副总裁分公司经理部门经理主管员工100908173层级总裁分公司经理主管员工两种层级制度下自上而下的沟通损失比较上行沟通组织中的下级向上层直至最高领导反映情况的沟通上行沟通中存在的困难更大平行沟通或斜向沟通同一层次(机构或人员)之间的沟通组织中各级不相隶属的成员之间的沟通•非正式沟通网络小道消息的特点大多数员工都认为比高层管理者通过正式渠道解决问题更可靠。小道传播了正式沟通渠道不愿意传播的信息。小道的传播速度非常快，这使管理者很难对付不应有的谣言。小道消息越过公司的等级而自由的流动。小道消息很有影响力。如何控制小道消息管理者中有53%的人认为小道消息是组织中的负面因素，有27%的人认为它是积极的因素，20%的人持中立的态度。管理者现在研究小道消息，了解小道消息的传播者是谁，传播的消息是什么，小道消息如何起作用。公开，有意向非正式沟通渠道透露一些消息，从而使小道消息有更正确的信息，让小道消息为组织服务有效地沟通缺乏信任-彼此不服气不能相互尊重人际之间难于沟通黑暗中-每个人都是敌人-障碍源自人性-一.不利于沟通的人性人性之一：强出头-不服输人性之二：门户之见-立场之争-私利之争微观而不宏观人性之三：本我-自我-超我自我肯定-自我成長-不能自我超越人性之四：我以为你知道人性之五：•偏见-成见…不审先判保证双向沟通重视面对面的沟通言行一致对待坏消息在组织中创设这样的氛围，坦率报告坏消息，使人们不惧怕坏消息。把沟通视为一个持续的过程如何有效地沟通1、有效沟通的特征及时充分正确造成沟通不良因素讲不清楚不愿意讲清楚用词不当态度不对时机不对说话有成见不想听听不懂假装听懂心不在焉有外来干扰抗拒心理不认同发讯者收讯者有效沟通是企业经营管理和我们个人在社会生活经常需要遇到的基本问题人与人之间要达成真正的沟通并不是一件易事案例分析有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”三个字，但是听得懂“过来”两个字，于是把柴担到秀才前面。秀才问他：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话，但是听得懂“价”这个字，于是就告诉秀才价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少，请损之。（你的木材外表是干的，里头却是湿的，燃烧起来，会浓烟多而火焰小，请减些价钱吧。）”卖柴的人因为听不懂秀才的话，于是担着柴就走了。启示管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息，而且对于说话的对象、时机要有所掌握，有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的2、有效沟通的障碍1．编码阶段语言的选择非言语性沟通（重复、否定、替代、补充及强调）双方知识经验的局限发讯者的表达能力发讯者的信誉2．发送阶段信息量过少或过大时机不适漏失和错传干扰3．解码阶段倾听的有效性知觉的选择性理解与曲解4．反馈阶段上级对待下级的态度上级对真实信息的态度3、提高沟通的有效性1．发讯者做好准备2．传递有利信息3．及时反馈与跟踪4．上级要言行一致5.支持性沟通氛围6.发挥非语言性沟通手段的作用7.改进倾听技巧积极的倾听沟通首先是倾听的艺术耳朵是通向心灵的道路会倾听的人到处都受欢迎首先细心倾听他人的意见聆听的原则适应讲话者的风格眼耳并用首先寻求理解他人，然后再被他人理解鼓励他人表达自己聆听全部信息表现出有兴趣聆听案例美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯…我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续着注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！你听到别人说话时……你真的听懂他说的意思吗？你懂吗？如果不懂，就请听别人说完吧，这就是“听的艺术”听话不要听一半。不要把自己的意思，投射到别人所说的话上头。讨论题分析现有工作中的沟通方式，指出存在的问题，提出改进的措施。冲突管理你是否善于冲突管理员工个性差异信息沟通不畅利益分配不均个人价值观与企业价值观不协调过多的冲突会破坏组织功能，过少的冲突则使组织僵化，因此有必要对冲突进行科学有效的管理自我检测选A得1分，选B得2分，选C得3分，最后将分数加总24—30分你善于冲突管理，善于做思想工作，针对不同的冲突状况去灵活处理，同时也注意保持冲突的良性水平，这一点正是现代冲突管理方式有别于传统冲突管理的地方。18—23分你有一定的冲突管理能力。作为管理者，你既要洞察冲突发生的可能性，又要正确对待已经发生的冲突，尽量缓和与避免破坏性冲突的发生，积极引导和发展建设性冲突，合理地解决问题，使冲突结果向好的方向转化。10—17分看来，你还需增加冲突管理意识，加强在实际工作中处理冲突的能力。研究企业冲突的产生原因及其控制方法，是企业管理中一个十分重要的课题，作为领导者，应对这个课题给予充分重视。1、冲突冲突是人们对于重要问题的意见不一致而在各方之间形成摩擦的过程，即由于目标和价值观念的不同而产生对立或冲突的过程对立内容题目具有对立的利益、思想、知觉和感受。对立认知冲突各方承认或认识到存在着不同的观点。对立过程分歧或矛盾具有一个发展过程。对立行动分歧各方设法阻止对方实现其目标。前提条件沟通个人因素组织结构认识到的冲突感觉到的冲突冲突处理意向竞争协作迁就回避折中公开冲突提高绩效降低绩效阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5潜在的对立认知和个性化行为意向行为结果2、冲突的过程3、冲突的分类人内心理冲突人际冲突群体内冲突群体间冲突跨文化冲突4、冲突结构水平冲突结构举例国家或民族间的冲突领土之争东西方不同观念导致的冲突组织间的冲突两个企业争夺市场时产生的摩擦群体间冲突劳资纠纷群体内冲突办公室成员为奖金分配闹矛盾个人间冲突家庭纠纷与上级闹别扭个人内冲突内在的道德认知冲突摧毁对方的公开努力挑衅性的身体攻击武断的言语攻击公开的质问或误解轻度的意见分歧或误解无冲突------5、冲突产生的来源性格或价值观念不相容对于诸如工作职务、薪酬、晋升等方面的期望落空资源有限而产生竞争工作职责边界重叠或者不明确工作任务的相互依存和制约工作任务的期限不合理或者高度是时间压力沟通不良寻求一致意见决策的倾向群体决策中的意见分歧或利益矛盾部门工作利益不协调管理政策或规章不合理或明确组织体制或管理层次复杂6、对冲突的认识一、对冲突认识的演变传统观点认为：所有的冲突都是不好的、有害的。冲突是组织管理不善的信号，只能给组织带来消极影响，因而应尽可能加以避免。人际关系观点认为：冲突是所有群体和组织中自然发生的现象；既然冲突总是不可避免的，那就不如去接受它。不仅如此，这种观点还把冲突的存在合理化，认为冲突是不可随便消除的；因为它在很多时候甚至对组织绩效的提高有所帮助。交互作用观点不仅接受冲突的存在，而且鼓励冲突的存在。其逻辑在于：一个平静、和谐、合作的群体可能变得静止、冷漠，对改革和创新无动于衷。因此主张：组织的领导者应试图把群体维持在最佳的冲突水平上，以便能够保持群体的活力、自我反省力和创造力。7、冲突的处理一、托马斯的冲突处理方式模型Yourcompanyslogan冲突反应的五种类型妥协回避协作接纳竞争兼容程度高组织目标兼容程度很低很高目标实现中互动的重要性组织目标兼容程度Yourcompanyslogan冲突管理的方法在下列情况下运用激发冲突的技术冲突管理在下列情况下运用解决冲突的技术•冲突是破