价值链理论

第1页共11页价值链理论演进及其与相关理论比较摘要：文章系统介绍了价值链理论发展演进中的价值链理论、价值系统理论、价值网理论以及虚拟价值链理论。在此基础上，文章最后对比分析了价值链理论和供应链理论、价值工程理论、作业成本法的相互关系。关键词：价值链价值系统价值网虚拟价值链供应链价值工程作业成本法1价值链理论1.1价值链价值链的概念是MichaelE.Porter于1985年在其所著的《竞争优势》一书中提出的，过去近20年中获得了很大的发展，并被当今管理者广泛采用，已经成为研究竞争优势的有效工具。价值链是一个企业在一定产业内的各种活动的组合，比如产品设计、生产、营销、交货等各种对产品起作用的各种行为。这些行为构成企业价值的来源，进而构成竞争优势的来源。因此我们将这些一环扣一环的企业行为称为价值链。同一产业内的不同企业具有相似的价值链，但不同的产品线又有不同特征、卖方、地理区域或分销渠道等，因此不同的企业拥有不同的价值链。企业价值链的不同形式反映了其历史、战略、推行战略的不同途径，从而形成了不同的经济效益来源。因此同一产业内不同企业间价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。它具体分为两种企业活动：基本活动、辅助活动。（1）基本活动基本活动涉及产品的生产、销售、交付和售后服务等活动，它可划分为五种基本类别：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务。内部后勤：与接收、存储、分配相关的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存管理、车辆调度和向供应商退货等。生产作业：与将原材料投入转化成最终产品相关的各种活动，如加工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理。外部后勤：它与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度、订单处理和生产进度安排。市场和销售：与鼓励、方便买方购买有关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、报价、第2页共11页渠道选择、渠道关系和定价。服务：与提供服务、保持或增加产品价值相关的各种活动，如安装、培训、维修、售后零部件供应和产品调整。不同产业中企业的基本活动类型、重要性不同。比如，像ItoYokado这样的零售商而言，外部后勤在很大程度上根本不存在；而对于向企业贷款的银行而言，收款人员的工作效率、贷款的包装和定价的方式(属于“市场和销售”)对该银行的竞争优势起着至关重要的作用。同一个产业中企业的基本活动是构成其竞争优势的核心来源。不同的企业侧重的基本活动不同，有的侧重于市场和销售，有的则侧重于生产作业。因此，不同企业的核心竞争优势来源也就不同。比如，IT产业中的IBM和Dell，前者着重于市场营销，具有很强的市场营销能力，因此核心竞争优势便来源于它的市场营销模式和网络；而后者则主要侧重于根据用户的个性化需求来提供电脑，因而竞争优势便来源与大规模的个性定制。（2）辅助活动辅助活动是指辅助基本活动，并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司职能以相互支持，它分为采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。同时，每种类型的辅助活动都可根据产业的具体情况划分若干显著不同的价值活动。例如，在技术开发过程中，各种相互分离的活动可以分为零部件设计、特征设计、现场测试、工艺过程和技术选择等。辅助活动是用来帮助开展基本活动的，如采购、技术开发和人力资源管理与各种基本活动相联系，并支撑着整个价值链;企业的基础设施虽然并不与某些基本活动相联系，但它也支持着整个价值链。采购:是指购买用于企业价值活动中各种投入的相关活动。技术开发:是指为改善产品和工艺流程的各种活动。它发生在企业中的很多部门，不仅适用于与最终产品直接相关的技术，而且还适用于各种价值活动中的技术支持。比如订货登记系统中所应用的电子通讯技术、会计部门的办公自动化等。除此之外，它还有许多形式，从基础研究和产业设计到媒介研究、工艺装备的设计和服务程序等。一个企业的技术开发对所有企业的竞争优势都很重要，甚至在某些产业中起到核心作用。人力资源管理：包括所有岗位人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。它不仅对单个基本活动、其他辅助活动起辅助作用，而且支撑着整个价值链。同时，它通过决定雇员们的技能和积极性J雇佣和培训的成本，从而影响企业的竞争优势。而在一些产业中，它对竞争优势起着关键的作用。例如世界主要的咨询公司麦肯锡，它从世界知名学府中招聘最优秀的学生(“thetop5”)，并对成千上万的专业人员进行招聘和培训，比如将其实践经验编辑成册、定期将遍及全世界的职员召集到培训地点，进行全公司范围的培训等等，从中第3页共11页它获取了显著的竞争优势。企业基础设施:由大量活动组成，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。它通过整个价值链起作用。比如企业的管理信息系统(MIS)对降低企业的成本、提高工作效率起着重要的作用；在一些产业内，客户关系管理系统(CRM)则为企业管理客户关系提供了重要的平台，比如salesforce.com的离线客户关系管理系统(OfflineCRM),它使得公司人员在办公室以外都可以及时管理客户关系。虽然价值链可以分解成以上若干活动，但是它并不是一些独立活动的简单加总，各价值活动之间是相互依存、相互联系的。因此协调的联系也是企业竞争优势的来源之一。企业的价值链及其价值活动的相互关系可用图1-1说明。如图1-1所示，价值活动可分为两大类:基本活动和辅助活动。基本活动如图底部所示，是涉及产品的生产、销售、交付和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动，并通过提供外购、技术、人力资源等各种职能以相互支持。图中的虚线表示：人力资源管理、技术开发和采购都与各种具体的基本活动相联系，并支持整个价值链。而企业的基本设施虽并不与某种特别的基本活动相联系，但它也支持着整个价值链。同时，任何一项基本活动、辅助活动又都可以分解成很多分支活动，如图1-2中，市场销售又可以分解成营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献和促销等。价值链的意思是说消费者心目中的价值基础是透过一连串的企业内部物质与技术上的具体价值活动（valueactivities）与利润（margin）所构成，当你和其它企业竞争时，其实是内部多项活动在做竞争，这才是竞争，而不是整个公司一体的竞争。透过价值链，你可以知图1-1基本价值链（单个企业价值链）营销管理广告销售队伍管理销售业务促销图1-2基本价值链扩展图第4页共11页道你在哪些活动占有优势，那些处于弱势。1.2价值系统企业的价值链不是内部封闭的，而是一个两端开放的系统。企业的价值链分别与上游供应商的价值链和下游的买方的价值链相联系，从而构成了一个完整的产业价值链，也是波特所称的价值系统（见图1-3）。“供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值）。企业的产品最终成为买方价值链的一部分。”因此对企业来说，获取和保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于企业如何适合于某个价值系统。1.3价值网今天的数字化时代意味着公司必须重新思考如何向其顾客传递价值，企业应该用因特网取代传统的渠道，加强与商业伙伴的战略联合，其最好的方式是通过联盟提供更多的价值。为此，一些学者又进行了一些新型价值链的探讨，提出新的价值链，如直接零售，要求制造商和零售商重新考虑传统的价值链，直接零售渠道的成长和发展也需要新的不同的供应链等。新价值链不是由增加价值的成员构成的链条，而是虚拟企业构成的网络，它经常改变形状、扩大、收缩、增加、减少、变换和变形，称之为价值网。价值网是那些可用价值网络模型描述的企业缩写。依赖于媒体技术，价值网把相互独立的客户，或是时空中的顾客相互联系起来，企业本身不是网络，而是提供网络服务，如电话公司、零售银行、保险公司和邮政服务公司都属这种网络中的成员。价值网强调对任何顾客的价值决定性因素是联系顾客的网络。有两种力量在重塑价值链形态方面起了同样重要的作用：①价值链成员角色的变化，几乎不可避免地引起传统价值链功能转换。②对顾客、消费者习惯性的偏好，给以快速满足，鼓励价值链成员包围他们共同的顾客，以一种新的方式满足顾客的需求。在现代商业环境中，价值网中的每一个成员重新考虑其服务顾客并与顾客保持紧密联系的方式，以及与顾客们共同创造产品和服务的方式。在价值网中，每一个虚拟企业本身就象一个小型网络，它由所有的成员企业(包括合资、附属子公司)和合作伙伴所组成。由于合作伙伴的相互关系，有时很难划出微观水平和宏观图1-3价值系统第5页共11页水平上一个企业网的界限，但人们可以简单地把某一虚拟企业想象成总体价值网络中的一个子价值网，这个子价值网包含了我们习惯称作价值链的所有元素。价值网观点的重要贡献，是认识到价值链不能推动它的成员，开发有利于他们以当今要求的速度创造价值和产值的统一结构设施。而价值网络促进了所有成员在完全统一的基础上的联系，这种电子方式的联系可使得各成员按日程表合作，共享资产(包括数据、信息和知识)，利用彼此的互补优势和资源(包括系统和工艺)，一起开发、实施和完成业务。企业将来有可能共同开发使它们迅速合作的基础设施。现代技术是迅速创造竞争优势的主要战略武器，企业合作的优势将随着商企和技术设施的统一而得以扩大。企业和技术的结合产生了能够支持价值网络设施的一种新模型，这种新模型叫做价值网络管理。这是老的供应链管理(SCM)的扩展，但又有许多不同之处。SCM把物流看成是联系价值链各成员的关键因素，而价值网络管理能使价值网络成员在现实中交换关键的信息与知识，并为共同的利益一起努力，以达到理想的效果。这种观点把价值链概念提升到更高的战略高度。以前承担生产作业的设备能力构成了价值链的基础，从一种部门集中的功能到交叉功能的企业过程，即由企业内部到企业之间，逐渐地通过创新来创造价值的能力。因此，从行业到生产系统组织，企业可以逐渐寻找合作关系和联盟，以创造新的价值链。综合前面的观点，关于价值链与价值网的价值构成对比如表1.1所示。表1.1价值链与价值网的价值构成对比价值链价值网价值产生的原理投入转化为产出联系顾客基本技术关联媒体基本活动·内部后勤·生产作业·外部后勤·市场·服务·网络的促进作用和合同的管理·服务供应·基础设施的操作相互作用的主要逻辑关系连续的同时并行的基本活动的相对独立性拉动的连续的拉动的相互补充的关键成本驱动因素关键价值驱动因素·规模·生产能力利用率·规模·能力利用企业价值系统结构相联系的价值链表层或相互联系网络1.4虚拟价值链JeffereyF.Rayport和JohnJ.Sviokla于1995年提出了开发虚拟价值链的观点，认为当今每第6页共11页个企业都在两个世界中竞争，即管理者可感知的物质世界及由信息构成的虚拟世界，后者指电子商务这一新的价值增长点。两条价值链的经济原理不同。传统的价值链对规模经济和范围的理解不同用于虚拟价值链。两条价值链的管理内容也不同。两条价值链增值的过程基本上是不同的。实物价值链是由一系列线性连续的活动构成，虚拟价值链是非线性的，有潜在的输入输出点，能通过各种渠道获得和分布的矩阵。通过对两种价值链价值创造过程的区别及其相互作用的理解，企业可以根据自己的组织、结构、战略观点和对这两个过程所进行的管理实践，提出新的观点和技术上的挑战。JeffereyF.Rayport和JohnJ.Sviokla认为，创造价值已经被描述为价值链模型；而在波特的价值链中，信息只是被看作是一系列价值增值活动中的支持元素，信息技术只是产生价值的辅助因素，而其本身不是价值的来源。虚拟价值链任一阶段创造价值包含5项活动：收集、组织、选择、合成和分配信息，通过这些活动收集的原始信息可以增加价值。企业在3个阶段利用信息增加价值：第一阶段是可视化管理；第二阶段是反映能力；第三阶段是企业利用信息技术建立新型顾客关系。数字性资产不同于实物资产，不会在消费过程中用尽。企业用数字资产生产和创造价值，通过潜在有限数量的转换，可以重新回收，这就改变了企业竞争的动力学。商业竞争在两个世界进行着：一个是称之为市场的物理现实世界；另一个是称为市场空间的信息模拟世界。创造价值的过程长期以来