李波-集团经营管理模式

高级管理研讨班集团经营管理模式李波博士北京，2000年1月13日找讲师，就上中华讲师网集团主要管理手段•计划/监控•MBO•KPI•人力资源C.建立集团模式的困难目录找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台西方控股模式的形式管理型控股主要是由巨型集团向下的分立、对外兼并和纯财务控股发展而形成的。对现有业务独立法人化分立处理购入公司将业务向已有的公司转移通过迄今为止的纯财务政控股取得企业领导权其它可能性55%25%20%15%40%找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台分权集权功能管理模块事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态组织时间国外集团管理模式的不同演变阶段找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台类型目标•不区分业务领域的收益最大化•红利/资金回收•企业的高质量典型集团总部功能•财务/司库•法律/预收•集团财务•参股管理•战略资源优化配置•协调的管理•界面管理•经营者队伍管理•财务•集团控制•战略计划•管理者资源发展总部各部门•所有企业战略和操作效果最大化•操作控制，功能和业务领域优化。•市场份额增长•管理者队伍•财务/财会•中央采购•车间组织•销售/生产协调•集团市场营销•集团服务或选择•科研中心•集团销售财务导向业务部门服务战略导向操作导向根据下属公司所处行业特点、管理能力和战略重要性，集团总部可组合使用不同的控股管理元素找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台为能实现控股层人员的精练目标同时实施分权管理的原则，总部通常将操作性的管理功能下放或外包。领导的需求需要的领导功能人员规模财务管理战略管理•组合战略/参股组合投资回报•资源配置财务管理•财务管理/司库•参股管理/报告制度•投资导向/投资审查50—60人•集团战略计划/控制•参股计划/M+A项目•通过委员会进行协同效应管理•业务单位计划的协调•人事基本问题/管理能力的发展•需要时设立中央服务/专业功能操作管理100—120人•操作控制/预算管理•中央管理功能/系统•产品发展的协调•经营的协调•采购的协调功能增加中央部门人员找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台战略管理控股战略控股主要表现在领导和发展导向的功能•人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设•收购和兼并•战略计划/控制，亦即集团发展以及在财务型控制管理中已有的功能•财务•参股控制这些同时也具备了战略的意义技术方面的导向，尤其对高技术集团来讲，在控股管理上具有重要的意义，这些功能可以分别列为中央功能和服务功能，例如：•技术中心/工艺部门•专利和生产许可证•新技术计划•协同性项目组找讲师，就上中华讲师网医疗仪器设备电视/电台医疗仪器设备电视/电台电站设备材料工业系统电器飞机引擎亿美元GE：通用公司电气部门GECS：通用公司金融部门资料来源：GE1998年度财务报告找讲师，就上中华讲师网私人轿车商业用车铁道系统微电子柴油发动机能源技术自动化技术航空学宇航学军用和民用系统发动机其他贸易领域软件系统开发金融服务保险商业市场服务移动通讯房地产戴姆勒-奔驰康采恩战略控股实例—Daimler-Benz找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台工业集团中，随着经营领域数量减少，存在着由财务控股和战略型控股向操作型控股方式转化的趋势。多财政型战略型操作型42控股型式和经营领域数量的关系=控股层雇员人数中少经营领域数量7090217115158132358169541510234找讲师，就上中华讲师网总裁财政和财务人力资源科研和发展物料经济营销集团计划收购法律管理资源发展公共关系投资/现金控制/内审财务调整信息处理资源管理管理资源发展人事管理科研中心设计/技术发展项目组采购物料经济市场营销销售物流销售渠道经营单位/部门找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台操作型控股实例：西门子组织结构监事会，由21人组成。执委会电机（KWU）自动化（AUT）交通系统（VT）无源件及电子管（PR）SIEMENSNIXDORFAG(SNI)地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理。OSRAM有限责任公司产品部能源传输（EV）公共通信网络（ON）汽车（AT）电动机械元件（EC）独立法人实体工业及大楼系统（ANL）私人通信系统（PN）医疗工程（MED）视听系统（AV）事业部网络系统（VS）动力及标准件（ASI）电子防御（SI）半导体（HL）集团财务（ZF）科研发展中心（ZFE）人力资源开发（ZP）生产及物流（ZPL）计划发展中心（ZU）经济研究及公关（UK）集团沟通（WPA）公用设施服务（ID）人事服务（PD）计算机网络（RK）总部横向协调职能部门总部办公室找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台事业部是指集团内部的产品或地区划分的具有相对独立性的生产经营单位。其基本规则是“集中决策，分权管理”事业部是三个中心的统一：•企业责任中心•利润责任中心•分权化中心事业部按产品分类，有利于集团的专业化生产和协作各事业部的财务管理权通常仍然在集团（总）公司中，财务的集中控制有利于资金的统筹使用找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台大集团组织的三个基本要素功能地域产品大集团的每一部分，反映在其组织上，都由功能、产品和地域组成。这三个要素相互冲突、竞争和补充。集团可以依据这三个基本要素的特点或需要把组织活动归类并划分成不同的部门、岗位，并规定岗位之间的联系。最终组织模式的设计思想以产品归类设立产业发展模块以业务和地域按矩阵模式设立区域发展模块以职能归类设立总部职能机构新组织模式属于可以以产品和地域划分为主线的混合组织结构模式，这也是国际大企业集团普遍采用的组织模式。中海航最高决策机构总部直接领导的投资发展模块找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台一个实现战略控股目标的集团管理模式应符合以下原则•公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略和财务监控，优化集团核心资源配置，引入和培育优秀管理人才，制定有效的激励机制•督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为下属企业提供附加值•集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发展战略•总部及业务经营单元之间权责划分明确，加强第一线的决策力•总部必须有能力对核心活动（项目投资管理，物流网络建立，IT技术的应用等）进行协调与监控•总部机构需高效，并有灵活反应和创新能力•管理流程清晰简洁，管理幅度适当•最大程度避免官僚行为及个人意志作用•业绩透明，考评体系合理找讲师，就上中华讲师网集团主要管理手段•计划/监控•MBO•KPI•人力资源C.建立集团模式的困难目录找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台战略和计划控制的机制职责划分战略规划战略实施计划预算制定实施/执行分析/评估总裁办公会董事会财金部总部其他职能部门(包括附属机构)业务单元/子公司•讨论审议和批准•讨论审议和批准•讨论审议和认可•审阅月度/季度计划/预算执行情况•审查计划/预算得执行报告并做相应指示•主持具体的研讨和制定工作•主持制定•计划/预算•批准编制总体计划/预算•定期系统了解集团公司年度计划执行情况并及时向最高管理层报告重要信息•协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告•参与研讨分析•制订相应的财务实施计划•本部门预算•编制集团总体计划/预算•对计划/预算的执行情况从财务数据方面进行监控，并及时向总裁办公会报告重要信息•起草预算计划月度/季度执行偏差分析报告•参与研讨分析•参与相关部分制定•本部门计划/预算草案•财务部及最高管理层协商并根据要求修订•确保本部门计划预算执行•及时说明计划/预算执行出现困难的原因•本部门计划/预算执行情况初步分析、判断•参与研讨分析•参与相关部分制定•本部门计划/预算草案•财务部及最高管理层协商并根据要求修订•确保本部门计划预算执行•及时说明计划/预算执行出现困难的原因•本部门计划/预算执行情况初步分析、判断内容周期/特点•战略目标(经营额利润、资产收益率等)•实现目标的战略方针•如何实施战略规划的细化方案(包括资源分配框架)•对多种方案进行分析并作出决策•明确年度量化目标和任务计划(经营额、利润、现金流、应收帐款周期、库存周期等)•具体的年度资源分配•各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报•对预算计划的执行情况进行分析和评估•建议采取有关措施改进实施或调整预算计划•任何部门/个人都可提出战略设想•没有严格的时间性(可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整)•非系统性•明确的时间性(通常3-5年)•系统性、程式性•框架的分析和讨论多于定量的细节的东西•围绕项目或业务活动•通常以年度为单位(每年9月份开始制定下一年度)•以战略实施计划为框架来制定•围绕责任中心(部门)•每季度或每月•至少每季度一次找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台战略规划程序流程战略议题分析及解决集团总部制定／确认公司战略产业单元制定部门发展战略总部质询／批准战略规划日常工作，每二个月开会发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决（决策）质询、修改、批准集团规划（决策）重新评价集团发展宏图（咨询）向产业单元下达集团战略规划；建议产业单元应特别关注和解决的议题（咨询）为产业单元的战略规划提供必要的建议对主要产业单元规划逐一质询，提供方向性指导；批准产业单元规划（审批）参与质询会，提供集团领导分析及技术支持（咨询）陈述本产业单元战略规划；进行规划之必要修正（执行）参与质询会，提供领导分析及技术支持（咨询）进行状况分析；发现集团战略新问题解决部分战略问题（执行）发现、关注产业单元内新问题；组织深入调查或解决（决策）进行状况分析；发现产业单元战略新问题（执行）解决新问题（执行）总裁/总裁办公会在CEO领导下起草集团战略计划；汇总、收集产业单元负责人意见（执行）提供建议（咨询）在产业单元规划部门的支持下，起草、制定产业单元的战略规划（决策、执行）提供技术分析支持（执行、咨询）形成集团及产业单元战略规划文本化（实施）副总裁产业单元负责人产业单元内部计划部门董事会批准实施找讲师，就上中华讲师网中国最大的培训讲师选聘平台计划/预算控制模式的审批和控制•根据上一年度实际业绩，按照战略规划及市场实际提出年度总指标及分解指标•由上至下根据要求指标提出计划、预算；由上至下进行质询和平衡；最终达成一致•比如，每一季度总裁办公会需与事业部总经理就计划和预算的执行情况进行深入地回顾，分析偏差，考虑