初级经理人角色认知

课程目标通过学习本课程，您将能够：了解初级经理人存在的管理误区认识作为初级经理人存在的价值掌握初级经理人必要的管理技能课前总自检请通过以下测试了解自己的管理潜能，在相应的□内划“√”。1．制订年度工作目标计划，追踪月进度。□总是□有时□很少□从不2．向下属分解部门工作目标，并帮助下属制订工作计划。□总是□有时□很少□从不3．下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进。□总是□有时□很少□从不4．现场控制监督和员工的行为过程管理。□总是□有时□很少□从不5．审查日常和每周每月生产、销售或工作报告。□总是□有时□很少□从不6．参与面试选择和培训教导员工等人力资源管理。□总是□有时□很少□从不7．填写基层主管每日工作准备事项检核表。□总是□有时□很少□从不8．尊重每位员工的个人尊严和工作价值。□总是□有时□很少□从不9．帮助每位员工进行人生和职业生涯规划。□总是□有时□很少□从不10．与上司沟通，避免给他带来本来可以预测的危机。□总是□有时□很少□从不11．部门间有工作需协调时，尽量不直接找当事员工，而先找经理。□总是□有时□很少□从不12．为每位员工提供良好的工作环境和条件。□总是□有时□很少□从不13．常常询问下属：“公司和我要做什么特别的事以协助你？公司和我做哪些事会妨碍你的工作？”□总是□有时□很少□从不14．用“你做得非常好！”或“这些都是你提出的建议和计划”做为开场白与下属进行绩效面谈。□总是□有时□很少□从不15．帮助每位员工选择自己喜欢的工作。□总是□有时□很少□从不16．替员工解惑而非与员工一道抱怨。□总是□有时□很少□从不17．针对部门间的合作性工作，先沟通再制订计划。□总是□有时□很少□从不18．帮助每位员工设定工作目标和工作计划。□总是□有时□很少□从不19．利用团队的力量达成绩效。□总是□有时□很少□从不20．定期指导提升员工，讨论其职业发展。□总是□有时□很少□从不21．当员工表现出色时，立即予以赞赏和表扬。□总是□有时□很少□从不22．协助员工成功、自我实现，在企业与员工双赢的同时实现自己的价值。□总是□有时□很少□从不23．开展关爱、和谐、平衡的园丁式管理。□总是□有时□很少□从不24．实施“以人为本”的管理。□总是□有时□很少□从不25．在管理中注重文化管理，组织终身学习，激发员工创造力。□总是□有时□很少□从不说明：在上述25个问题中，选“总是”得4分，“有时”得3分，“很少”得2分，“从不”得1分。如果您的得分＞86分，说明您已经是一名成功的职业经理人；如果您的得分在76～85分之间，说明您虽高于平均水平，但仍存在很大的进一步提升的空间；如果您的得分在60～75分之间，说明您刚刚合格，需要努力学习；如果您的得分＜60分，说明您迫切需要学习！无论您的得分为多少，都恭喜您能进入本课程的学习，本课程将会教给您如何成功实现从专业人才向管理高手的转变，成为一个受欢迎的初级经理人，赶快进入此次的轻松之旅吧！第一讲初级经理人的困境一、初级经理人角色认知的必要性（一）角色认知至关重要初级经理人是企业领导层的基本细胞，是正常工作的重要领导者和参与者，在完成本职业务工作的同时，还承担着管理员工、上下级之间沟通的重要作用，是完成企业经营目标的直接执行者。对于刚刚走上管理岗位的初级经理人来讲，必须要正确认识自己的角色定位，了解作为初级经理人的角色要求，只有如此，才能有效地实施管理，合理地安排工作，才能在更好地带领员工实现组织目标的同时，自身也不断成熟成长，成功实现从专业人才向管理高手的转变，成为一个受欢迎的初级经理人。初级经理人多是从优秀员工中选拔出来的，由业务高手到管理高手的转变就从这级岗位开始，因此，掌握清晰认知自己角色的方法，能帮助初级管理者顺利地完成工作使命。但是，很多的初级经理人在走上领导岗位之初，对自己的角色认知都不是很清楚。在美国和日本，有关于初级经理人的专门训练课程TWI，主要是针对初级经理人做督导技能工作的训练。这个训练中包含多个方面基本管理技能的提升训练，例如，在工作教导方面，包括教育训练的技能，工作改善、发现问题、解决问题的技能；在工作关系方面，包括如何培养队伍、激励员工、调动员工积极性的技能；在工作安全方面，包括如何防范安全事故的基本技能。从这个开展多年的教学项目中可以发现，初级经理人除了缺乏最基本的技能之外，对管理职能的理解、对工作时间的分配等最基本的常识也不是非常具备。而这些专门训练课程虽然教了初级经理人很多技术型的技能，可是并没有教授管理基础型的技能，初级经理人对自己所扮演的角色还是缺乏认知，这就必然导致训练难以取得突破性进展，管理者很难发生由量变到质变的转变。【案例】动物进化的质变动物的进化是一个不间断的漫长过程，在这种进化中，如果没有实质性的突破，动物的物种就不会发生质的变化，例如灵长类的猴子和大猩猩在不断的进化以适应自然，但它们没有发生大的质变，因此在数以万计的年代里仍然是灵长类的动物。动物要变成人，要通过劳动、直立行走等许多跨越性的阶段，这其中需要巨大的质变，这是一个巨大的跨度，经过这样的跨度，才能进入新的境界。（二）6个月的婴儿期刚刚走上管理岗位的初级经理人，只有认识到自己角色的定位，了解对初级经理人的基本角色要求，才能更好、更有效地实施管理，更加合理地安排工作。一般初级经理人在被提拔的初期，都有一个成长的阵痛期，也被称为“6个月的婴儿期”。初级经理人最先被提拔的6个月中，就好比小孩子刚出生的前6个月，医疗保险公司一般对6个月内的婴儿不进行保险，如果要投保，保费特别高。6个月以后健康正常的婴儿，才可以进行正常的投保。因为医学上的调查证明，6个月以内婴儿的免疫能力非常低，非常容易感染病菌和病毒，死亡率特别高，这就是“6个月婴儿期”成长的阵痛。初级经理人是企业正常工作的重要领导者和参与者，是所谓的“兵头”和“将尾”。在进行本职业务工作的同时，还要进行团队管理，负责上下级之间的衔接和沟通。他们是企业完成企业目标、经营目标的最直接执行者，也是管理层最小的细胞和单位，由业务高手向管理高手的转变从这个时刻开始。二、处在变革的年代（一）“温水青蛙”的实验当代社会处在变革中的时代。外部环境的不断变化，要求企业中的经理人应该不断地去适应，因为只有让自己适应社会，才能在时代的大浪淘沙中崭露头角。【案例】温水中的青蛙为什么会被煮死把青蛙和冷水一起下锅，然后慢慢升温，当水温烧到30度的时候，青蛙会觉得非常舒服；当水温烧到60度的时候，青蛙会觉得有点烫，但还在它能忍耐的范围内；当水温烧到100度的时候，青蛙就会被煮熟了。相反，如果把水烧开后，把青蛙往水中一扔，青蛙腿碰到开水以后会奋力蹬踏，青蛙腿会被微微烫伤，但是青蛙不会被烫死。点评：正所谓“生于忧患，死于安乐”，当人们认为是好的不能再好的情形时，就是危机慢慢靠近的时候。生物学家做“温水青蛙”的实验，就是在测试生物的神经末梢对于外部环境的反应能力。生物学家得出的结论是：神经末梢对于外部环境的缓慢变化会失去察觉，可是对环境的突然变化会有很大的反应，所谓“置之死地而后生”，因此有很强的危机意识，才能够在危机中活过来。（二）在变革的年代，唯一不变的就是变在变革的年代，唯一不变的就是变。“物竞天择，适者生存”只有不断地适应变化，才能在变化中保证自己不被淘汰。【案例】物竞天择，适者生存达尔文是一位著名的生物学家，他的生物进化论也是划时代的。达尔文当年在做生物进化理论研究的时候，发现地球的生命已经有几十亿年，可是目前世界上所存在的生物最多不过几十万年、上百万年，而人类只有十多万年，与几十亿年相比仍然是很短暂的时间段。当时达尔文就怀疑地球上是不是曾经存在过多种文明，而这种文明可能已经消失。现在发现的许多证据说明，确有很多史前的文明，恐龙虽被灭绝了，但有很多史前的生物被留下来了。在地球剧烈变化的环境下，什么样的生物可能存活下来，这些存活下来的生物的共同性是什么，存活下来的决定性因素是什么？达尔文初步开始思考的方向是：是不是与这些生物的智商有关，是不是与这些生物的个头体积有关，是不是与这些生物的奔跑速度有关，是不是与这些生物的捕猎食物的能力有关系，是不是与食物链的结构有关，是不是与这个生物身体的结构有关？达尔文经过多年的研究发现，他所假设的要素与存活物种之间并没有太多必然性。根据深入研究积累的数据，他发现生物能不能存活下来只与一个因素有关，即这个生物能不能够快速地、很好地适应环境的变化。能够很好适应环境变化的物种就能存活下来，否则就很容易被淘汰。点评：达尔文研究能够生存下来的动物特性时，他的思考方向是智商灵性、个头体积、奔跑速度、食物种类、猎杀勇猛、身体结构等因素。而最终的决定因素是“物竞天择，适者生存”。（三）变革的年代有三种人：领先者、跟随者、淘汰者在变革的时代里只有三种人，即领先者、跟随者、淘汰者。人们常常自我勉励要“与时俱进”，“与时俱进”就是跟随者的角色，但跟随者不是时代的宠儿。环境在变化，他人也在变化，一切都在变，这时跟随变化已不能彰显自我。只有领先于时代半步，走在时代发展之前半步，走在时代的潮流之前半步，才能最大程度地发展自我。（四）面对变革的积极心态，归因于内初级经理人面对变革要有一个积极的心态。环境在变化，自己也需要不断地变化。例如对自己职位的理解，过去是骨干员工，今天要变成经理人，要寻找自己的原因而不是寻找外部的原因。如果把生物界的环境比拟成市场经济环境，把经理人比拟成普通生物，那么，没有能够很好地适应外部环境的生物会被淘汰，同样，没有正确认识到自己的角色的定位，不能很好地适应市场变化的经理人也会被淘汰。美国《商业周刊》调查显示，200万主管（1%的人）主宰着美国经济的发展速度，70%的人认为企业目标由主管实现，70%的500强CEO由主管晋升而来。与此同时，1999年美国《财富》杂志调查被淘汰的经理人发现，每年提拔的主管中，当年就会有2/3的主管被淘汰。其原因主要有以下三个方面：这些经理人每天都在处理坏消息，每天都在做消防队员救火，此种因素占80%左右；这些经理人过于劳累，他们的工作非常忙碌，这种忙碌与救火队员的角色也相关联，大概占到51%左右；这些经理人被淘汰的原因，有48%左右是因为在人际关系的处理和团队组织的相互关系方面能力不够，而且这个数字还在增加。因此，新任初级经理人在上任当年被淘汰的原因，是处理坏消息占80%、疲劳症占51%、人际关系占48%。三、经理人的危机（一）初级经理人的未来初级经理人在被提拔之前是业务高手和技术骨干，业务能力突出，但是他们对处理团队问题不是很擅长。这些主管就像濒临灭绝的大熊猫，不能很好地适应环境，需要被保护起来，如果保护不利就可能会被淘汰。初级经理人未来的生存状况可能是：专家预言，当今经理人到2010年将被淘汰的人数高达90%；世界只有两种经理人存在：应时而动的经理人和已经死亡的经理人。（二）经理人对企业的影响正所谓“成也萧何，败也萧何”，经理人是企业发展的管理者、主宰者和影响者，同样也是阻碍和拖垮企业发展的主要责任人。例如，一个高层建筑物，它之所以能够屹立在那里，不是靠它的外墙，也不是靠着它的外表装潢，更不是靠着它的房顶。大梁固然很重要，但其实把这个房子立起来的最基本的支撑力量来自散布在建筑物中的立柱。表面上看不出来，可是它们起到很重要的支撑作用，大厦的坚固程度就取决于这些立柱的质量。人的大脑要接收信息，发出指令，所有的交流都是双向的，都必须通过中枢神经。对于决策人而言，经理人就是管理的中枢神经，如果中枢神经坏掉了，就会造成半身不遂或全瘫，经理人对企业的影响由此可见一斑。主宰企业、影响企业的最重要的群体是经理；阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体也是经理。（三）经理人的困境经理人常常是风箱里的老鼠，两头受气。上头要骂其不执行命令，不能完成任务；下属要骂其是“周扒皮”，拼命让下属干活，不管下属死活，加班加点却不给加班工资等。所以经理人面临着以下两难的困境：决策层批评经理人太同情员工，不执行命令；员工批评经理人没有人情味，只顾抓工作。经理人处在这样的困境中，经常会有很多埋怨，似乎