输变电工程项目管理方案

500kV输变电工程项目管理计划书我公司充分利用监理公司、总承包公司自身的项目管理经验，结合各项人力资源和技术资源优势，组建项目管理部，选派强有力的项目管理人员，进行500kV输变电工程的项目管理工作，为业主进行全方位的服务工作，实现本工程的各项建设目标。training.mypm.net一、本工程实施的特点、重点和难点工作：项目管理者联盟1、本工程的显著特点：涉外国际工程training.mypm.net、本工程实施的重点和难点工作：建设工程项目是否能顺利高效的实施，关键在于工程施工各环节的准备工作和施工过程控制的落实工作。项目经理圈子项目经理圈子（1）本工程施工前期准备阶段的重点：①本工程施工周期虽长、但实际施工工期紧张，因此施工图设计及出图进度是否能即时有效的满足现场施工需要，这将是影响工程进度的关键。项目经理圈子②工程施工招标、设备招标、采购是将会影响整个项目建设目标实现的重要工作；项目管理论坛（2）工程施工阶段的重点，难点工作：bbs.mypm.net①项目施工管理工作中，有效进行合同管理是本工程实施的重点；②由于本项目施工点多线长，地形复杂所以安全管理是整个项目实施过程中的重中之重；③由于本工程为涉外工程，所以设备及材料的运输将是本工程项目管理实施的难点。④本工程项目500kV线路走径地形复杂翻越山区，施工难度及安全风险大，这也将是本工程项目管理实施的难点。项目管理培训项目管理论坛二、项目管理的目标：、总目标：项目建设工期短、投资省、效益好、争创政府认可的满意工程，强化业主品牌。2、目标分解项目经理圈子（1）工期目标控制在总施工合同工期内，力争提前竣工。项目管理论坛（2）质量目标项目管理论坛确保工程整体质量达到国家验收规范要求的合格标准，其中；建筑安装单项工程和单位工程合格率100%；training.mypm.net分部工程一次验收合格率100%关键工序合格率100%blog.mypm.net每个单位工程一次投运成功率100%blog.mypm.net工程竣工资料有效、规范、完整；不发生重大质量事故，使工程总体一次投运成功。bbs.mypm.net（3）投资控制工程总投资控制在业主批准的费用计划之内，实现业主最大化利润。项目经理博客（4）安全控制不发生重大人身伤亡事故；不发生负主要责任的重大交通事故；不发生重大设备、火灾及环境污染事故和重大垮（坍）塌事故，努力实现“事故零目标”bbs.mypm.net项目经理博客三、项目管理部组织机构：项目管理者联盟文章1、管理模式training.mypm.net我公司考虑到此项目为涉外工程，且合同执行地在国外等特点，结合我公司对项目工程了解的具体情况，组建一个以项目管理经理领导的项目实施组织—涉外500kV输变电工程项目管理部，全面开展500kV输变电工程项目管理工作。2、组织机构图blog.mypm.net项目管理部人员清单：项目管理经理：项目管理培训现场项目管理执行经理：bbs.mypm.net现场项目管理成员：土建管理：项目管理者联盟文章线路管理：bbs.mypm.net变电管理：国内项目管理执行经理：项目管理培训国内项目管理成员：计经管理：项目经理博客物资管理：项目经理博客信息管理：3、主要岗位及部门主要职责：项目经理博客（1）项目管理经理：全面负责规划项目管理目标，制定团队规则、项目实施方案协助本工程的招标、采购管理、负责施工管理（安全、质量、进度、费用控制）、合同管理、信息管理和协调沟通。项目管理者联盟（2）国内协调部：协助业主编制施工招标文件、参与业主组织的施工招标、施工合同技术和商务谈判工作；协助业主进行工程前期物资准备工作，协助进行设备、材料的招标，提供设备、材料招标的商务谈判的咨询工作；blog.mypm.net委派专人负责与设计院有关部门的设计人员接口，组织施工图纸交底和图纸会审，联系工程实施过程中有关图纸中存在的问题，与现场工程部及时沟通、处理；转自项目管理者联盟对设计图纸的交付进度进行检查、督促、协调，使工程各种设计文件的提交进度必须满足工程总体里程碑进度要求；发现存在影响工程进度关键的关键节点时要及时向业主报告并会同业主解决；项目管理培训协助业主管理设备催交、催运工作和主要设备、材料的监造工作；项目经理博客协助业主协调设备、材料的制造承包商按合同的约定提供人员培训、现场安装技术指导和技术服务。（3）现场工程部：项目经理圈子负责合同管理，建立合同台账；负责向业主提交收费和付费计划，建立收费和付费台账；负责组织设备到货开箱验收和工程质量验收；training.mypm.net负责审定施工承包商提交的设计变更、工程签证费用、编辑统计报表；协助业主对物流中心的建设与管理工作；协助业主管理设备物资到现场后卸车、入库及出库管理，组织开箱验收，建立设备物资到货、保存、发放、验收的动态管理库；协助设计部门解决施工图纸中存在的重大技术问题，严格控制施工图设计的不合理变更；核查各项设计变更，提出管理意见并报业主核批；blog.mypm.net负责编制工程里程碑和一级网络进度计划；审定承包商的施工计划，跟踪落实实施过程；负责工程质量的全过程管理和监督检查；负责协调业主与塔方的竣工验收、移交、进行竣工资料整理、移交；负责组织施工分包商对单位工程的验收、参加分部工程的验收，协调塔方的过程检查和验收；监督各承包商在项目实施的各阶段执行国家和部颁规范、技术标准及图纸、合同中规定的各项技术要求；审查施工承包商编制的开工申请单、工程施工组织设计、重大施工方案及专业技术施工方案；项目管理者联盟文章负责组织周、月度工程例会，协调解决施工过程中发生的问题，向业主汇报施工进度情况；项目管理者联盟负责本工程的费用和进度控制工作，并编写项目部的费用报表；blog.mypm.net负责组织周、月度安全会，协调解决施工过程中发生的问题；负责审定施工承包商提出的施工组织设计、重大施工措施是否满足HSE要求；对工程建设风险进行评估和分析，制定防范措施，有效规避风险；协助业主与塔方进行有关工程进度、质量、费用的交涉和协调工作；项目管理培训跟踪和数据采集，评价和分析偏差原因，制订纠正措施、进行预测及管理报告；负责图纸和文件的管理、更新、复印；负责电子文件和工程照片的管理；负责整理施工有效文件版本清单；负责文件资料的查询与借阅；负责文件资料的归档与库房整理；建立信息沟通系统，便于信息的收集、加工整理、储存、检索、传递和应用。四、实施项目管理重点工作任务及主要计划措施：1、招标管理：（1）内容：组织编制、审定施工招标文件，参加招、投标活动，推荐预中标分包商提交业主审定；项目管理者联盟（2）主要措施：详细分析投标单位的报价，从工程量计算，工程取费，审核工程报价的合理性，为工程招标顺利进行提供保障；项目经理圈子认真研究各投标单位的施工组织设计纲要，以及满足纲要要求的资源配备等，分析纲要的可行性、合理性；bbs.mypm.net分析有关技术、报价方面的建议和优惠条件，预测接受其建议的利弊及可能导致的风险，根据技术建议和替代方案，进行技术经济分析。2、合同管理：项目管理者联盟文章（1）内容：协助业主完成施工合同签订、履行和管理工作。（2）主要措施：在正式签订合同前，从新核对最终的工程量清单以防缺、漏项或有关设备材料被有意变换，而导致工程的利益受损；对施工承包商的资信、经营作风及订立合同应当具备的相应条件进行深入了解，在此基础上，根据掌握的资料，有理有据地与施工承包商对双方的责权利做进一步明确规定；认真审查合同条款及合同价格，确保业主的利益不受损害，在双方协商同意下，确认工程建设合同的各项主要条款；资源（机械设备仪器、材料、能源、管理人员和劳动力等）投入和配备应符合合同要求，满足工程要求；比较工程进度和质量是否符合合同文件（含补充协议）要求；转自项目管理者联盟检查安全、文明施工生产，环境保护措施和效果是否符合同要求和国家的有关标准；检查施工现场是否符合安全组织体系和安全技术措施，并抽检、验证施工安全情况；项目管理论坛人员是是否按照安全技术防范措施和规程操作；工程管理、工程技术文档齐全、真实、规范；加强对实际进度监控反馈，对进度计划提出项目管理意见，以保证控制目标的最终实现；项目管理单位受业主委托，在授权范围内对合同的履行监督和管理，当合同内的索赔处理决定超过权限范围时，必须上报业主批准后方可执行；在正确处理好施工分包尚向业主索赔的同时，帮助业主实现对施工分包商的反索赔，包括由于承包商的责任造成的工期延误、工程缺陷及其他损失等。bbs.mypm.net3、设备及材料的采购和运输管理计划：项目管理者联盟（1）内容：协助业主组织完成设备采购、催交、催运、监造、负责现场开箱验收及指导设备保管；并督促各承包商按计划完成其自购材料。training.mypm.net（2）主要措施：①根据施工合同明确，业主和施工方各自设备及材料的采购界面；②根据项目施工进度计划，使用逆推法编制要求设备及材料到达施工现场的计划；③根据设备及材料到达施工现场计划，在考虑到通关时间、交货时间、运输时间、采购周期、运输线路的运力及不合格品补货时间，编制详实的设备及材料的采购和运输管理计划；④项目管理部在业主授权后，安排国内协调组指派专人，负责与业主方物资归口部门取得联系，报审设备及材料的采购和运输管理计划书；⑤根据审批后的设备及材料的采购和运输管理计划书，指派专人协助业主进行设备及材料的催交、催运工作，并适时将设备及材料采购和运输情况上报项目管理部和业主，发现有影响施工进度的现象应及时会同项目管理部和业主有关部门进行分析解决并监督落实；⑥设备及材料运抵施工现场物流站后，项目管理部现场管理机构协助业主进行货物的接收、验收、保管工作，并对收货情况提出管理意见并及时上报业主；⑦协助业主物资管理部门对所有到场的物资随机文件进行统一管理建立台账；⑧项目管理在业主授权后，安排国内协调组指派专人，负责与施工方物资归口部门取得联系，要求施工方按报审后各自施工进度计划，编制详实的人、机、材进场计划书报我项目管理部审核，项目管理部将按此计划书对各施工单位进行监督考核；⑨要求各施工单位建立物资台账，详细纪录自购物资到场时间备查（因为自购材料是影响施工进度的重要因素之一，项目管理部将对此项工作重点检查）；bbs.mypm.net4、现场施工管理：（1）内容：对本工程实施时的物资、进度、质量、安全、费用进行全面管理。（2）主要措施：blog.mypm.net①物资管理：督促现场物资管理部门建立收发物资台账，详细纪录收发物资时间和经办人；由现场项目管理部组织设备开箱检查，如发现有缺件及损坏现象，要协助业主按相关合同启动物资索赔程序，同时通知本项目部国内机构予以配合；督促现场物资管理部门建立物资随机文件台账并妥善保管，协助相关部门建立物资随机文件管理制度；督促现场物资管理部门建立设备备品备件、专用工具、测试仪器等纪录台账，并建立相关管理制度；督促现场物资管理部门对所有以到物资进行标识。项目管理论坛②施工进度管理：本项目工程的工期紧，质量要求高，并且分包单位较多，为了协调好工作，每周召开一次工程协调会：每周的协调会，各分包商项目负责人及具体施工负责人必须按时到会。无故不来或迟到者，将进行罚款处理，如因不参加会议而影响现场施工的，责任自负；届时监理、业主一同参加，解决施工中存在的问题。training.mypm.net所有分包商必须根据已审批的进度计划，排出每周工作安排，每周一报送总管理方（一式三份），在协调会将对上周工作、本周安排进行总结和协调。如果每周一次的协调会无法满足施工需要，总包方根据实际情况安排增加协调会，届时临时通知各分包单位。根据工程总体里程碑计划及施工进度计划要求，对工程设计、施工进行监督，将计划和进度落到实处；设